Елена Лашкова: «Время совершать ошибки прошло»
Глава Группы компаний «ГЕОИЗОЛ» Елена Лашкова дает интервью нечасто, но всякий раз это реакция руководителя на текущую ситуацию в отрасли здесь и сейчас. А сейчас, по ее мнению, обстановка в строительстве лучше, чем год назад, хотя объективных предпосылок к этому нет.
— Елена Борисовна, в одном из недавних интервью вы говорили, что в Группу компаний «ГЕОИЗОЛ» стоят длинные очереди из заказчиков.
— Мир изменился, сегодня выбираем не мы, а нас. Как и другие строительные компании, мы боремся за заказы на тендерах, иногда проигрываем, иногда выигрываем контракты на не самых выгодных для себя условиях, но это единственная возможность развиваться и наращивать свои компетенции. С другой стороны, может, к нам очередь уже не стоит, но и мы пороги не обиваем, ниже определенного уровня себестоимости не падаем и имеем неплохой портфель проектов. У нас сложился основной пул из государственных заказчиков, поэтому особенно бережно и внимательно мы сегодня относимся к договорам с коммерческими компаниями.
— Что сейчас, в нынешних экономических и политических условиях, является самым сложным для такого крупного высокотехнологичного бизнеса, как Группа компаний «ГЕОИЗОЛ»? Какие проблемы пришлось решать компании в последние месяцы?
— Прежде всего растут цены на стройматериалы и технику. Конечно, по проектам с бюджетным финансированием мы получаем поддержку от государства и имеем возможность по ряду контрактов компенсировать дополнительные расходы согласно Постановлению Правительства РФ № 1315, но кассовый разрыв все равно возникает, а это негативно сказывается на оборотных средствах.
Падает качество проектно-сметной документации. Приходится переделывать: заново проводить обследования, менять технические решения, проходить экспертизу — а это время наших проектировщиков, сметчиков и это наши прямые затраты.
Работа с госсектором и Минобороны предполагает жесткую ответственность. Договориться, как это случалось с коммерческими заказчиками, здесь не получится, значит, необходимо усиливать дисциплину в компании.
Наконец, если раньше мы старались не отстать от передовых изменений в строительной отрасли, то теперь резко ускорились процессы, связанные с замещением импорта. Получается, что сегодня то и дело меняется логистика параллельного импорта материалов и оборудования, а завтра уже приходится искать зарубежным поставкам аналоги в других странах или самим производить, сертифицировать и внедрять, чтобы не сорвать проект. Утешаемся тем, что мозг всегда в работе.
— Рынок строительных работ, скорее всего, сократится. Это означает, что профессиональные компетенции компаний станут еще важнее в условиях конкуренции. Насколько сложно сегодня поддерживать квалификацию персонала, приобретать новое оборудование, вкладываться в ПО?
— Сегодня как никогда важно, в каком состоянии оборудование, особенно для специализированных работ — как обстоят дела с запчастями, нужно ли брать технику в аренду, а цены у арендодателей астрономические. Спасает Пушкинский машиностроительный завод, который входит в Группу компаний. Там налажен выпуск комплектующих и деталей, разрабатывается свое оборудование по новым направлениям работы компании.
Если говорить о конкурентоспособности, то мы вступили в это непростое время с уже сформированными специализациями. Это реставрация, гидротехника, нулевой цикл, инженерная защита территории и общестроительные работы. За исключением общестроя (на этом рынке мы далеко не единственные) у нас собраны действительно уникальные специалисты. К примеру, лучших профессионалов по гидроизоляции в Петербурге не найти. Или возьмем управление механизации — «УМ ГЕОИЗОЛ». Это мобильная структура, руководители которой в основном выходцы из военной среды. Они умеют работать вахтовым методом в любых условиях и в любом регионе и, главное, абсолютно самостоятельно. Компания специализируется на нулевом цикле, устройстве «щебеночных», буронабивных свай, «стены в грунте» и пр. Не побоюсь сказать, что в этом «УМ Геоизол» имеет самую высокую квалификацию в стране.
«ГЕОИЗОЛ» — генподрядчик. При этом до 50% работ мы делаем собственными силами. Но генподряд сейчас продать сложно — рынок наводнен организациями, которым кажется, что можно выиграть тендер, а уже потом позаботиться о подрядчиках. На самом деле генподрядчик обязан разбираться во всем. Для этого надо обрастать грамотными специалистами, что мы всегда делали и продолжаем делать. Ведь 90% успеха в генподряде — это квалификация управленцев и линейного персонала.
— Новые разработки и методы, которые «ГЕОИЗОЛ» выводит на рынок, — это ответ на сложность проектов, локализация зарубежного опыта или поиск оптимальных решений?
— «ГЕОИЗОЛ» всегда идет за рынком: если требуются новые технологии, то мы будем их осваивать или разрабатывать самостоятельно. Сегодня мы можем позволить себе спокойно относиться к зарубежному опыту — в настоящее время для нас нет непознанного. Да, есть проблемы с инженерным оборудованием или слаботочкой, но это не катастрофа. Звучит парадоксально, но ситуация в строительстве сегодня лучше, чем казалась год назад, хотя объективных предпосылок к этому нет. Думаю, что, помимо усилий со стороны государства и Центробанка, которые постарались снивелировать последствия санкций, огромную роль сыграли инициативность и живучесть российского бизнеса. Больше всего в настоящее время не хватает линейного персонала. Не знаю, правильно ли сегодня мне и моим замам возвращаться в прорабы, но время того требует.
— Вас практически в каждом интервью спрашивают о наиболее значимых или интересных проектах. Какие из них запоминаются больше: удачные, неудачные, масштабные, необычные?
— Может быть, это прозвучит несправедливо по отношению к нашим знаковым объектам, но мне запоминаются самые неудачные. Кажется, что удачный проект дается легко, он приносит прибыль и награды, становится новым достижением. Знаете, за проектом всегда стоит команда, и, по моему опыту, любой проект можно вытянуть, если есть хорошие исполнители, заточенные на его выполнение. А неудача — это всегда недоработка руководителя: он изначально принял неверное решение, понадеялся на авось, ошибся в кадрах… Я помню каждый свой провальный проект (к счастью, их единицы), но заказчик об этом никогда не узнает, ведь нужный результат — реализованный проект — мы дали.
— Расскажите, пожалуйста, о перспективах деятельности дочерних компаний «ГЕОИЗОЛ» в качестве резидентов особой экономической зоны в Калининградской области. Инвестиции в эти стартапы значительные…
— Мы давно работаем в Калининградской области над несколькими масштабными проектами: завершили строительство нового променада в Светлогорске, сейчас идет реконструкция набережной и намыв пляжа шириной 70 м с защитными сооружениями, приступаем к строительству грузопассажирского порта со зданием пассажирского терминала в городе Пионерском по заказу «Росморпорта».
Под этот пул заказов мы создали в ОЭЗ отдельное подразделение — «ГЕОИЗОЛ ФРАХТ», приобрели гидротехническое оборудование для работ в шельфовой зоне, формируем производственный кластер на базе филиала Пушкинского машиностроительного завода для обслуживания техники и производства всего необходимого на месте. Также планируем частично перевести туда управляющую компанию. Работать в калининградском анклаве, развивать новые компетенции и уже оттуда масштабировать гидротехнические проекты — экономически более выгодно.
Получается, что мы вкладываем средства в экономику другого региона, но и Калининград много инвестирует в свое развитие: область возглавляет молодой прогрессивный губернатор с амбициозными планами, например, по созданию туристического кластера, превосходящего Юрмалу.
— Какой опыт вы получили, занимаясь реставрацией?
— Прежде всего это ощущение причастности к большому, благородному и вдохновляющему делу. Благодаря таким проектам понимаешь, что жизнь в профессии прожита не зря. Все-таки у нас не так много поводов для радости. Поэтому говорить о проблемах, неизбежных сегодня для реставраторов, даже не хочется.
Приезжайте в Федоровский городок через год, когда мы начнем делать интерьеры, иконостас, мебель, церковную утварь. В этом году мы должны закончить общестроительные работы, а в следующем начнем заниматься «красотой».
Приступая к реставрационным работам на объекте культурного наследия, генподрядчик должен понимать, что тем самым он вписывает свое имя в историю города. Это не только почетно, но и очень ответственно.
— Какие задачи стоят перед Группой компаний «ГЕОИЗОЛ» на ближайшее будущее?
— Если кратко, необходимо уделять внимание производственному и финансовому планированию, потому что все наши проекты по времени реализации длительные. Четко и вовремя эти планы выполнять. Время совершать ошибки прошло. Нет ничего важнее сегодня, чем выполнить законтрактованные договоры — объекты культурного наследия «Форт «Кроншлот» в Кронштадте, Федоровский городок в Пушкине, кадетский корпус Следственного комитета РФ в Петергофе, учебный корпус Северо-Западного института управления — филиала РАНХиГС на Каменноостровском пр., 66, и другие, не менее знаковые. Ну и получить новые объекты.
ГК «Ленстройтрест» отмечает в этом году 25-летие своей работы на рынке. О произошедших изменениях потребительских характеристик продукта компании, предпочтениях покупателей и актуальных трендах в этой сфере «Строительному Еженедельнику» рассказал генеральный директор операционного бизнеса ГК «Ленстройтрест» Денис Заседателев.
— Денис Юрьевич, компании — четверть века. Далеко не все застройщики, появившиеся в далеких уже 1990-х годах, смогли преуспеть в условиях жесткой конкуренции и экономических пертурбаций. Благодаря чему «Ленстройтресту» удалось сохранить устойчивое положение на рынке?
— Не думаю, что существует какой-то простой, универсальный рецепт успеха. Наверное, речь может идти о комплексе принципиальных подходов к бизнесу. Важнейший из них, на мой взгляд, — постоянное развитие, движение вперед. Даже достигнув каких-то позитивных результатов, нельзя останавливаться. Особенно важно это в нашем динамичном мире, когда постоянно меняющаяся внешняя среда требует соответствующих внутренних действий — и в отношении самой компании, и применительно к продукту, который она предлагает на рынке.
Второй ключевой фактор — умение проходить кризисные ситуации. За 25 лет, прошедших с момента снования нашей компании, страна неоднократно по разным причинам оказывалась в сложных экономических ситуациях. И умение в такие моменты оперативно перестроить политику, подстроиться под сложившуюся реальность, мобилизовать имеющиеся ресурсы, а потом столь же быстро прореагировать на окончание кризиса, чтобы опять переформатировать работу, — это, безусловно, важно для коммерческого долголетия компании.
Третий момент — умение слушать и слышать потребителей, чутко реагировать на изменение их предпочтений и пожеланий и соответствующим образом перестраивать предлагаемый продукт. Постоянное изучение факторов спроса — это также одно из условий сохранения устойчивого положения. Есть, конечно, и другие, но в небольшом интервью рассмотреть их все просто невозможно.
— Еще в начале 2010-х годов компания сформировала свою философию работы, получившую название «Живи». Каковы предпосылки ее появления и какие принципы в нее заложены?
— Философия «Живи» появилась как ответ на внутренний запрос, стремление самим разобраться, какова идеология нашей работы: что, как, где и для кого мы строим. В итоге было сформировано шесть ключевых принципов нашего подхода, основой которого является право человека жить так, как он считает нужным. И, для того чтобы это право он мог реализовать, мы формируем разнообразную по формам, но одинаково комфортную среду обитания. Мы проектируем и строим не «метры», а образ, уровень и качество жизни — причем для людей разного возраста, с различными взглядами, интересами, склонностями, семейным положением и пр. Им всем в наших проектах должно быть удобно вести тот образ жизни, который они выбрали. Задача сложная, но, как показала практика, вполне реализуемая.
— Как это воплощается? Активное сотрудничество с зарубежными архитекторами и проектировщиками стало частью претворения вашей философии в жизнь?
— Для нас особенно в то время — 2010–2012 годы — иностранные архитекторы, точнее сказать, урбанисты, были очень важны в смысле практической реализации наших идей в строительном процессе. Они уже имели большой опыт в проектировании не жилых «квадратов», а именно жизненных пространств, обеспечивающих комфортную среду. Тогда для нас был в новинку их подход к разработке проекта, в начале которого стоял вопрос не о конфигурации участка или требованиях нормативов, но формирование концепции, осознание, как человек будет жить в данном квартале и что ему необходимо, чтобы здесь было удобно и пр. И, уже отталкиваясь от понимания этого, планировали размещение зданий, инфраструктуры, создавали саму архитектура проекта.
Надо добавить, что тогда такой подход был еще в новинку для многих российских архитекторов. Но сегодня они в вполне его освоили и, помимо проектирования отдельных объектов и решения локальных задач, умеют прекрасно работать именно со средой проживания в целом. Сегодня мы успешно работаем и с зарубежными, и с российскими архитекторами, понимая, чего мы сами хотим в рамках реализации нашей философии, и умея поставить соответствующую задачу.
— На ваш взгляд, насколько сейчас велика разница между современными российскими и европейскими жилыми комплексами?
— По моему мнению, сегодня комплексы лидеров отечественного рынка ничем не уступают зарубежным аналогам. Ситуация в этой сфере достаточно сходная с развитием цифровизации. Россия сейчас занимает в этой сфере очень неплохие позиции. Мы с некоторым запозданием начали их использовать, но получили уже готовый, эффективно работающий инструмент, который надо было только внедрить.
Схожая ситуация и с современным архитектурно-градостроительным процессом. Мы получили возможность использовать наработки, которые десятилетиями совершенствовались заграницей. И если десять лет назад мы ездили в урбан-туры по Европе, чтобы посмотреть на новый для нас уровень комфорта жилых комплексов Германии, Великобритании или Швеции, то теперь мы ездим по России. Продукт у ведущих застройщиков Москвы, Тюмени, Екатеринбурга, Казани сегодня ничуть не хуже зарубежного, а порой даже и более комфортен, чем в европейских аналогах. Теперь уже с российскими коллегами мы обмениваемся опытом, изучаем достижения, находим новые идеи.
— Вы неоднократно употребляли термин «продукт» применительно к результатам строительного процесса. Какой смысл вы вкладываете в это слово? И как изменился этот самый продукт за последние десять лет?
— Действительно, этот термин вошел в лексикон многих девелоперов сравнительно недавно. Еще десять лет назад считалось, что застройщик строит и продает квартиры — те самые «метры», о которых я говорил ранее. Сейчас, когда пришло понимание, что мы предлагаем на рынке не просто стены и крышу над головой, а среду проживания, изменилась и терминология. В самом деле, слово «продукт» сегодня не тождественно «квартире». Она, безусловно, остается центральной частью рыночного продукта, но в него входят и другие составляющие — и концепция квартала в целом со всей инфраструктурой, включая коммерческую, социальную и транспортную, и организация дворового пространства, и места общего пользования в здании, и многое другое.
Это ключевое отличие. При этом, разумеется, изменилась и сама квартира: существенно увеличилась вариативность квартирографии, прочно вошел в обиход евроформат с объединенными гостиными-кухнями и мастер-спальнями, изменилась эргономика и функциональная приспособленность жилого пространства, получила популярность чистовая отделка и пр. Существенно поменялась сервисная составляющая работы застройщика: позиционирование на рынке, сервисы продаж, включая онлайн-схемы, уровень качества работы управляющих компаний и многое другое.
— Можно ли, на ваш взгляд, спрогнозировать, какими будут дальнейшие изменения продукта, какие новые предпочтения появятся у потребителей?
— Конечно, детали заранее предугадать вряд ли возможно. Но, как мне кажется, сохранится главный тренд, доминирующий в последнее десятилетие: смещение самого восприятия функционала квартиры от «места, где можно переночевать», характерного для раннего этапа отечественного жилищного девелопмента, к «месту, где комфортно и хочется жить». Своего рода практическая реализация идей, заложенных в нашу философию «Живи».
Соответственно, со стороны потребителя все более доминирующим будет запрос именно на жилье как образ жизни. И определяющими факторами при выборе квартиры станут не только традиционные цена и локация, но и то, какие возможности и дополнительные опции дает человеку проживание в том или ином комплексе. Где находятся детский сад и школа? Какой уровень преподавания? Где и как можно провести свободное время, не покидая места проживания? Эти и подобные вопросы будут все более определяющими при выборе покупателями квартиры.
— Как в компании принимаются решения по изменениям в продукте? Чем руководствуется компания, принимая или отвергая те или иные идеи?
— В прошлом году наша компания завершила формирование стандарта своей работы. Если философия это некая идеологическая база, ответ на вопрос, что мы хотим создать, то стандарт отвечает на вопрос: как мы строим? Он касается буквально всех разделов: конструктив, остекление, отделка, места общего пользования и пр. Этот стандарт является очень гибким инструментом, он постоянно дорабатывается, совершенствуется, включает в себя новые положения, способствующие повышению качества продукта.
Для того чтобы добиться оптимального результата, мы исследуем рынок, опрашиваем людей, чутко следим за появляющимися пожеланиями и интересными новинками в этой сфере. Так как мы реализуем достаточно крупные проекты, нам несложно получить обратную связь: люди, заселившиеся в первые дома квартала, подсказывают нам, чего им не хватает, какие опции хотелось бы видеть, что желательно добавить к имеющейся инфраструктуре. Так мы получаем возможность учесть эти пожелания на более поздних этапах реализации проекта. А поскольку внутренняя инфраструктура у нас предназначена для всех жителей квартала, являющегося своего рода единой экосистемой, новыми опциями смогут пользоваться не только новые покупатели, но и уже получившие свои квартиры. Таким образом, мы имеем возможность формировать инфраструктуру исходя не столько из своих представлений, что нужно, сколько следуя предпочтениям самих жителей.
— «Ленстройтрест» сегодня — что это за компания? Как вы позиционируете себя на рынке? Как выдерживаете конкуренцию с крупнейшими игроками?
— Мы видим себя нишевым игроком рынка, предлагающим покупателю качественный продукт. Мы не стремимся непрерывно искусственно расти в размахе строительства. Наш целевой показатель объемов продаж — 70–100 тыс. кв. м в год. Это достаточно для развития, совершенствования продукта, стабильного положения на рынке с сохранением возможности динамично поменять тактику в случае каких-то серьезных сдвигов на макроэкономическом уровне.
При этом, не имея возможности конкурировать с крупнейшими застройщиками по масштабам строительства и объемам продаж, мы вполне способны составить им достойную конкуренцию по качеству предлагаемого продукта. Именно ему мы уделяем наше основное внимание, именно он является нашим главным преимуществом, и именно его совершенствованием, как это принято говорить, в ручном режиме, мы занимается постоянно.
— Каковы планы компании на ближайшее и отдаленное будущее? Не планируете ли выходить в другие регионы?
— Ближайшая перспектива — завершение реализации уже запущенных проектов. Они у компании достаточно объемные — и обеспечат нас работой еще на 3–5 лет. Мы планируем продолжить развитие в тех локациях, где уже присутствуем. Кроме того, мы намерены увеличить портфель проектов в Санкт-Петербурге. В недалекой перспективе рассчитываем вывести на рынок два новых проекта. Также мы попробуем в будущем году войти в новый для нас формат апартаментов, который сегодня активно развивается. Все эти проекты, на наш взгляд, очень интересны, и в них мы намерены использовать весь наш опыт создания качественного, привлекательного для покупателя продукта. О деталях говорить пока рано, сейчас идет формирование градостроительной документации, могу заявить только то, что они не останутся незамеченными рынком.