Сергей Скуратов: «Садовые кварталы» — это зеркало эпохи
В начале 2022 года была завершена застройка жилых корпусов «Садовых кварталов» — знакового для Москвы комплекса, строившегося более десяти лет. О том, что в проекте удалось, что не удалось, о радостях и трудностях совместной работы звезд архитектуры рассказал знаменитый архитектор Сергей Скуратов.
— Сергей Александрович, как начинался проект и какая концепция в него закладывались?
— Проект начинал банк Российский кредит, это было в 2005 году. Непосредственно стартом «Садовых кварталов» там занимались Вячеслав Попов и Андрей Лукьянов. Был проведен международный конкурс, в котором участвовало порядка пятнадцати российских команд архитекторов, плюс какое-то количество иностранных тоже пригласили.
Жюри собралось, кстати, очень профессиональное, в него, помимо заказчиков, входили лучшие умы того времени в области градостроительства — Вячеслав Глазычев, Евгений Асс, несколько приглашенных архитекторов из-за рубежа. По результатам конкурса и последующих достаточно долгих дискуссий работа была поручена моей команде. В 2006 году мы начали делать предварительную концепцию. На ее основании мы потом совместно с Институтом генерального плана во главе с Сергеем Ткаченко примерно за год, параллельно работая над другими темами этого проекта, выпустили мастер-план «Садовых кварталов».
Основная идея была абсолютно новаторской для Москвы того времени, и ее Александр Викторович Кузьмин очень поддержал. А вот заказчик долго упирался, потому что сутью проекта стало внедрение городского общественного пространства в структуру частной территории. Его пришлось убеждать, что можно на какую-то часть территории, за которую они заплатили достаточно большие деньги, пустить в городское общественное пространство. Я им объяснял, что если не запустить внутрь большое количество людей и не сделать «Садовые кварталы» центром района, то кафе, рестораны, магазины и фитнес-центры не заработают. У меня к тому времени накопился колоссальный опыт строительства закрытых элитных комплексов — с бассейнами, тренажерными залами, сигарными и т. д. Но инфраструктура очень плохо работает, когда большая часть жильцов постоянно живет или за городом или за границей, и дома стоят полупустыми, как в том же Бутиковском переулке. Мне хотелось жизни, а жизнь возникает, только если могут приехать все — и ребята из Люберец и Мытищ, и какие-то архитекторы, и гости, и студенты, и просто люди, живущие вокруг Хамовников или вообще в Москве. Вот как на Патрики сейчас приезжают. Задачу нужно было решить не только архитектурно, с точки зрения безопасности, организации допуска. Требовалось еще выстроить модель того, как все будет функционировать, использоваться, оплачиваться, убираться и т. д. Очень много сил и времени потрачено на создание и функциональной, и экономической моделей.
— А подобного опыта в тогда России не было еще, закрывали территорию?
— Не то что в России, в мире не было. В мире тоже закрывали территорию в тот момент. «Садовые кварталы» — история до сих пор беспрецедентная, потому что мы отдали городу практически четверть территории. Сейчас уже, спустя много лет, появляются проекты, в которых по требованию главного архитектора города и согласно всем новым веяниям в каждом крупном градостроительном девелоперском проекте прочерчиваются на уровне мастер-плана общественные пространства: проходные коридоры, какие-то внедрения и т. д. Все прекрасно понимают, что нельзя аннексировать у города территории. Конечно, нужны безопасные дворы, но первые этажи должны все же «омываться» городом.
— Какие именно решения были применены?
— Понимаете, это ведь вообще было очень депрессивное место в Хамовниках. Здесь стоял завод «Каучук», который производил в основном шины для эскалаторов Московского метро, он очень загрязнял воздух. К тому же территория — достаточно большая, 16 га, — не была проходной, не соединяла улицы. И я предложил такую идею: в центре квартала сделать общественную зону, пробить 3-ю Фрунзенскую улицу до Пироговки и сделать выходы из центральной зоны на все четыре улицы — на Ефремова, на Усачева, на Трубецкую и на 3-ю Фрунзенскую. Таким образом у нас получались четыре жилых квартала и квартал с конгресс-центром, он должен был появиться между вторым и третьим кварталами, на пересечении Усачева и продолжения 3-й Фрунзенской. Первый квартал выходил на угол Трубецкой и Ефремова, четвертый — на Ефремова и третий — на улицу Усачева. Между первым и третьим кварталами возникало еще пространство для строительства школы. Основная идея заключалась в том, что все приватные жилые кварталы были объединены так называемой «дорогой в школу», которая проходила по уровню вторых этажей. Таким образом, дети могли спокойно и безопасно перебегать из квартала в квартал, пользоваться всеми четырьмя внутренними дворами и так же совершенно безопасно попадать в школу.
Центральная зона была тоже решена в двух уровнях. Основной уровень площади вокруг пруда был почти на 4,5 метра ниже уровня окружающих улиц, т. е. все дорожки, проходы спускались вниз. Отметка же пруда находилась на глубине 9 метров, что давало возможность организовать выход из нижнего уровня подземной парковки прямо к пруду.
Кстати, два уровня нужны были еще и для полноценного озеленения. У нас только студенты рисуют на парковках целые леса деревьев, в жизни-то это сделать нельзя.
— Над «Садовыми кварталами» работало несколько самостоятельных независимых архитекторов. Так и предполагалось на старте?
— Изначально концепция была моя, мастер-план мой, дизайн-код мой, проект планировки — тоже мой. После того как мы сделали архитектурную концепцию всего комплекса, сделали мастер-план, у банка «Российский кредит» и, в частности, у Андрея Лукьянова возникла идея на какие-то дома пригласить других архитекторов, чтобы застройка стала более разнообразной. Это не значит, что они мне не доверяли. Это не значит, что я не мог сделать все 36 домов. Они хотели, чтобы появились и другие архитекторы, но не просто какие-то другие, а именно знаковые, топовые, которые в содружестве со мной смогли бы поработать в собственной творческой манере, сохраняя, естественно, сделанный уже до этого дизайн-код. Главенствующую роль — и дирижера, и первой скрипки, и композитора — играл все равно я. Со мной список обговаривался и согласовывался.
В результате из 36 домов 22 сделали мы. Это все дома, выходящие на центральную часть, и восемь домов в третьем квартале. Также мы выполнили трансформаторные подстанции. Одна из них — очень интересная, между вторым и четвертым кварталами, троллейбусная подстанция, сделанная как маленький архитектурный шедевр. Еще мы должны были сделать конгресс-центр, но проект, к сожалению, не состоялся. Мы разработали все внешнее благоустройство и всю подземную часть.
Помимо нашей команды, в проекте появились Юрий Григорян — это «Меганом», Владимир Плоткин — ТПО «Резерв», Александр Скокан — бюро «Остоженка» и только начинающий активно работать в Москве Сергей Чобан. Ему с Сергеем Кузнецовым достался один дом в третьем квартале. Два дома из первого квартала получила мастерская Алексея Михайловича Куренного, занимавшего на тот момент должность руководителя отдела согласования проектов Москомархитектуры.
И еще одна команда появилась, скажем так, вопреки моим возражениям, хотя мы и близкие друзья. Это скандальное и очень известное тогда бюро, которое называлось Art-blya, Лабазов и Чельцов. Я говорил, что ребята не будут работать в моем дизайн-коде и вообще они хулиганы. В общем, свой валенок в четвертом квартале — они его сделали.
Фактически мы приглашали архитекторов только на отдельные дома и, по сути, только на фасады. Потому что и планировки были уже нарисованы и дома стояли на подземной части. Фактически они поменяли только рубашку фасадов, причем в материале, предполагавшемся дизайн-кодом. Единственные, кто нарушил полностью все, — это Art-blya. К примеру, должна была быть медь — они сделали алюминий под медь. Все остальные сработали в том материале и в том дизайн-коде, который, собственно, был.
Как начиналось строительство?
— Стройку начала в 2008 году компания «М-девелопмент», дочерняя структура банка «Российский кредит». Надо понимать, что это самые «жирные» и богатые годы были для России. Мы привлекли компанию Strabag, на тот момент — очень известную и очень качественно работающую. Мы построили первый и четвертый кварталы, можно сказать, с фантастическим качеством для Москвы. Вообще, первая очередь явно отличается от всех остальных. И по высотным характеристикам, и по качеству строительства, и по стоимости строительства, и по размеру квартир.
—Все ли удалось в итоге реализовать?
— Я должен сказать, что проект претерпел несколько стадий — и время расцвета страны, и время кризиса страны, и время некоего огосударствления всей девелоперской схемы. В итоге он стал зеркалом времени, не кривым, а настоящим, со всеми трещинками и сколами. Прямым, честным зеркалом эпохи со всеми ее радостями и проблемами, достоинствами и недостатками.
В 2010 году Бидзина Иванишвили, собственник банка «Российский кредит», решил заняться политикой и уехал в Грузию. Проект «Садовые кварталы» был продан компании «Интеко», возглавляемой Олегом Моисеевичем Слащанским, бывшим партнером Елены Батуриной. С этого момента для меня началась сложная история «Садовых кварталов». Во-первых, с экономикой стало стало хуже. Во-вторых, команду банка «Российский кредит» и компанию «М-девелопмент» можно было назвать немножко романтиками, такими очень увлеченными людьми, особенно Андрея Лукьянова и Вячеслава Попова. Олег Моисеевич же человек более приземленный, номенклатурный, несколько из другой сферы. Конечно, у нас начались с ними некоторые трения.
В итоге в проекте не был реализован ряд очень важных вещей.
Во-первых, не была пробита как минимум до Усачевской улицы, а вообще — до Пироговской — 3-я Фрунзенская улица.
Во-вторых, от конгресс-центра на месте пожарного депо на углу 3-й Фрунзенской и Усачева они отказались, и пожарное депо там осталось.
В-третьих, на оставшемся куске между конгресс-центром и третьим кварталом возникла площадка, которую «Интеко» назвали пятым кварталом. Они провели конкурс, меня тоже пригласили. Я сделал очень красивый проект, он есть на моем сайте. Но надо сказать честно — компания «Интеко» была достаточно жадной компанией. В общем, они выбрали ужасный, с моей точки зрения, проект, очень странных каких-то архитекторов, в котором просто квадратных метров было больше. Пятый квартал, который сейчас построен, — я его вообще не воспринимаю, это градостроительная ошибка, это просто ложка дегтя в «Садовых кварталах». Я везде где только можно пишу и говорю, что это не пятый квартал, а просто отдельный проект, который продают под видом пятого квартала.
В-четвертых, территория школы лишилась некого сервитута, гигантской консоли, выходившей в центральную зону, от которой проходила дорога в школу. Они сделали другую нарезку земли и предназначавшийся для консоли участок присоединили к третьему кварталу, лишив школу своего главного достоинства и оставив в урезанном виде. Когда несколько лет назад туда пришел новый заказчик, МГИМО, и захотел с моим участием построить школу, они выяснили, что консоль сделать нельзя. Это дало повод пересмотреть проект школы и попробовать пригласить другого архитектора. Может быть, более дешевого, может — более сговорчивого, не знаю. Но как-то наши отношения с заказчиком не сложились, они провели конкурс, где и я участвовал, выбрали очень слабый проект, потом отказались от него… В итоге пригласили команду, занявшую на конкурсе второе место, — UNK Юлия Борисова. Юлий сделал только концепцию, от дальнейшего участия тоже отказался, поэтому сейчас судьбу школы я не знаю.
В-пятых, очень сильно изменилась структура в целом, сократился бюджет на все. Были уменьшены размеры квартир. Если в первой очереди высота потолков составляла 3,9 м, то уже и во второй, и в третьей опустилась до 3,6 м. Очень сильно упало качество строительства, потому что Олег Моисеевич пригласил свою «домашнюю» компанию «Стратегия». Для того чтобы это не бросалось в глаза, потребовались колоссальные усилия моей команды. Сейчас, если зайти в центральную часть «Садовых кварталов», можно ничего и не заметить, но глаз профессионала, конечно, все ловит.
В-шестых, у меня в проекте центральная зона соединялась с парком Трубецких. Имелось важное обстоятельство — на Трубецкой улице уже был построен другой дом, который присоединил к себе территорию, нужную для организации такого выхода. Когда мы делали проект планировки, то предусмотрели сервитут-проход, даже делали мостик сразу в «Садовые кварталы», чтобы дети из школы могли во время занятий физкультурой пользоваться площадками парка Трубецких. Идею очень поддерживал Александр Викторович Кузьмин, но, когда дело дошло до деления земли, собственники вышеупомянутого дома категорически отказались пропускать через себя будущий поток. В результате школа, которая сейчас проектируется, не имеет своих открытых спортивных площадок. Я даже обсуждал ситуацию с Сергеем Кузнецовым, но он сказал, что без согласия собственника сервитут организовать невозможно, а продавать землю собственник отказывается. В итоге здесь тоже получилась не в полной мере работающая история.
—Что на данный момент в проекте вызывает у вас наибольшее беспокойство?
— Незавершенная до сих пор дорога в школу, потому что между первым и третьим кварталами она еще не закончена. Насколько я знаю, в проекте Юлия Борисова подсоединения к этой дороге вообще нет, оно проигнорировано. Несмотря на то, что декларировалось соблюдение всех принципов проектирования, проект мне даже не был показан, что они в итоге сделали — я не знаю. Если говорить о конкурсном проекте, то, с моей точки зрения, он абсолютно диссонантный и только усиливает негативную роль пятого квартала. Ну и до сих пор не выполнена центральная зона — пруд, благоустройство вокруг него.
— Насколько сейчас возможно реализовать первоначальную концепцию школы?
— Все возможно, когда есть желание всех сторон. Когда этого хочет только архитектор — к сожалению, это невозможно. Школу с консолью и сейчас возможно реализовать в полной мере. Я разговаривал с «Интеко» — там можно было бы передать необходимую для консоли землю обратно школе, но это просто дополнительные затраты, согласования и время.
Часто перед компаниями строительного рынка встает вопрос оптимизации расходов, сокращения издержек, подстройки под меняющиеся рыночные реалии. Под сокращение могут попасть многие функциональные подразделения, которые, по мнению топ-менеджеров, несут вспомогательную функцию, например, отдел маркетинга или IT-отдел. Однако почти все существенные нововведения – производные от маркетинга как от функции управления предприятием в условиях рынка и внедряются по распоряжению собственника или руководителя компании, хотя они не все и не всегда признают пользу маркетинга, утверждает генеральный директор ООО «АИР» Александр Дубодел:
– Маркетинг – это всегда сложно. Он обширен. В любой отрасли, в том числе и в строительной, всегда есть несколько направлений: продажи, сбор данных о рынке, аналитика, реклама, PR и т. д. А ведь это все части маркетингового комплекса. И где найти такого уникального человека, который сумеет охватить все направления? Поэтому главный маркетолог в компании – генеральный директор или собственник. Перед ними всегда стоит вопрос: делать что-либо силами своей компании или обратиться к помощи сторонней? Кто будет помощником: штатные сотрудники или работники другой фирмы, которые оказывают консалтинговые и исследовательские услуги?
Маркетинг в управлении предприятия – самая широкая область деятельности. Поэтому не надо тешить себя иллюзией, будто гендиректор вдруг скажет: доверяю вот этому человеку, он будет отвечать за все виды деятельности в этой сфере. Реальность заставляет руководителя занимается маркетингом самому, даже если он об этом не догадывается.
– Лет двадцать назад необходимость маркетинга признавала малая доля строительных компаний. Остались ли сегодня на рынке такие игроки? Чем мотивируют?
– Есть компании, которые отрицают необходимость маркетинга. Обычно источником мнения выступает руководитель. А причина всегда найдется. Например, директор сталкивался с не очень хорошими специалистами.
– Насколько тяжело, на Ваш взгляд, идет на строительном рынке внедрение новых технологий, например, BIM?
– Медленное внедрение – это естественно, поскольку любой новый процесс в первую очередь связан с людьми. Многие любят работать по старинке. Но бизнес-среда изменчива, и мы должны реагировать на изменения.
Инициатор процесса – руководитель, у которого есть видение, что и как именно надо делать. Но «по щелчку пальцев» результата не добиться. Сотрудникам надо доказать необходимость изменений. И, более того, они сами должны в это поверить.
Впрочем, есть важный аспект – конкуренция. Любой рынок всегда пребывает в движении. Внедришь новую технологию – а через год-полгода она уже есть у конкурентов. Конкуренция на рынке диктует необходимость быть быстрее и лучше соперника. А информационные технологии этому помогают. Они – не самоцель, но инструмент ведения бизнеса.
Пока цифровизация в компаниях обычно пребывает на невысоком уровне, многое до сих пор делается вручную. Используется, как правило, набор стандартных программ – бухгалтерские и учетные системы, офисный пакет, программы управления проектами и т. д. И за рамки этих платформ выходят не часто. В компании, например, есть программные продукты для BIM. Но их надо увязать с системой управления проектом, сроками, стоимостью. Если нет такого комплексного продукта и работа идет по старинке, «от руки», возрастают временные затраты. А клиента не интересует, как именно идет работа, – ему нужен конечный результат.
– От чего зависят решения компаний использовать цифровые технологии?
– Чем крупнее компания, тем больше у нее потребность в информатизации, стандартизации процессов. В противном случае возрастает вероятность принятия неправильных решений. А цифровизация дает возможность нивелировать человеческий фактор, и при передаче информация меньше искажается. Но, к сожалению, создание информационных систем – это трудности, это революция, к которой не все готовы.
– Что мешает?
– Обобщить проблемы сложно, любое предприятие – уникально. Пожалуй, главное ограничение – люди. Внедрение – самый сложный момент. Руководитель хочет получить конкретный результат в конкретные сроки за конкретные деньги. Задачи по проекту поставлены, бизнес-процессы описаны, работы по ТЗ выполнены, а система не работает. Почему? Чаще всего причина – человеческий фактор.
Есть и другие причины. Например, технологические возможности выбранной платформы подразумевают определенные ограничения. Также есть некоторые зарубежные программы, которые слишком дороги даже для крупных компаний. Кроме того, надо уметь ими пользоваться, а еще смотреть, смогут ли новые программы взаимодействовать с другими продуктами.
– Как можно простимулировать процесс?
– Как говорится, пока гром не грянет… Замечательно, если руководитель видит потребность во внедрении новых технологий. К сожалению, она не всегда очевидна за ежедневной рутиной. Директор должен понимать, как компании стать быстрее, увеличить скорость процессов, найти слабые места, улучшить качество. Человек, который принимает решения, должен в первую очередь стимулировать себя.
Стимулом становится страх первого лица разрушить бизнес. Это, так сказать, внутренний кнут. Есть и внешний кнут – государство сверху регулирует рынок и заставляет отлаживать бизнес-процессы. Хотя обычная реакция на законодательные изменения – попытка оттянуть сроки, выжидать до последнего. Кроме того, и конкуренты не дремлют.
Изменение технологий – относительно медленный на строительном рынке процесс, перемены в законодательстве сегодня происходят гораздо быстрее.