Константин Сторожев: «УК — это визитная карточка апарт-отеля»
Апарт-отели — уже привычный для рынка недвижимости продукт, а управление такими объектами стало отдельным направлением бизнеса. В чем заключается специфика property management в приложении к апартаментам, сложно ли создать управляющую компанию и готов ли рынок принимать новых игроков — об этом мы поговорили с Константином Сторожевым, генеральным директором VALO Service — компании, управляющей крупнейшим проектом апартаментов Санкт-Петербурга.
— Следом за появлением на рынке самого формата сервисных апартаментов появилась и задача управления такой недвижимостью. В чем специфика этой работы?
— Управление апартаментами — сложная задача. Команда УК должна обладать компетенциями в разных областях, так как взаимодействует и с девелопером, который возводит комплекс апартаментов, и с собственниками номеров в апарт-отеле, обеспечивая им доход от их активов, и с гостями, комфорт и благополучие которых становятся залогом коммерческого успеха объекта. Ну и, конечно, это функции по эксплуатации и техническому обслуживанию здания. До развития в России сегмента апартаментов компаний, сочетающих в себе подобный функционал, просто не было. Были гостиничные операторы, были компании, управляющие жилым фондом, и компании, управляющие коммерческими объектами (БЦ, ТРЦ и прочие). С возникновением апарт-отелей появилась потребность в УК нового формата.
Когда рынок апартаментов в Петербурге только начинал складываться, девелоперы, ставшие первопроходцами в этом сегменте, часто нанимали опытных менеджеров из гостиничной сферы для наладки процессов по заполняемости апарт-отеля и обслуживанию гостей, а для работы с дольщиками-инвесторами привлекали грамотных управленцев из сферы девелопмента, имеющих опыты работы с объектами с множеством собственников. В силу разной специфики деятельности иногда много времени занимала синхронизация команды, отладка алгоритмов работы. Создание собственной УК таким образом становилось еще одной статьей расходов для девелопера. Но все это имело смысл в ситуации, когда застройщик намеревался вывести на рынок по-настоящему доходный продукт. Тогда затраты и усилия были оправданны.
— Как со временем менялась ситуация в этом сегменте рынка управления недвижимостью?
— Как отдельное направление property management в приложении к апарт-комплексам появился в России не так давно, порядка десяти лет назад. За это время на рынке успели вырасти (и вырастить собственных специалистов) несколько профессиональных УК.
Если еще пять лет назад у девелоперов, вышедших на рынок апартаментов, особо не было выбора и приходилось создавать собственную УК, собирать ее как пазл по частям, комплектуя специалистами из разных отраслей, то к 2021 году создание собственной управляющей компании уже перестало быть необходимостью, появился выбор, возможность нанять профессионалов и избежать дополнительных временных и финансовых затрат.
Сегодня меняется не только сегмент, но и игроки рынка: они растут, эволюционируют, наращивают компетенции и конкурентоспособность. Так, апарт-отели смело конкурируют за гостя с ведущими отелями, предлагая качественный сервис, более гибкие условия размещения и все это по более привлекательному прайсу.
Сейчас уже сложно представить проект инвестиционного апарт-отеля без управляющей компании. По сути, УК — это лицо и визитная карточка апарт-отеля. Она отвечает за то, какой доход будет получать собственник, за уровень комфорта гостя, ну и в какой-то мере за то, как быстро случится «солд аут» на объекте, как будет расти стоимость «квадрата». Например, в нашем проекте, комплексе апарт-отелей VALO, третья очередь вышла в продажу незадолго до того, как открылся отель в первой. За полтора года работы отеля стоимость квадратного метра в стройке выросла на 98%! При этом удорожание квадратного метра во 2-й очереди, которая продавалась, пока гостиница еще не была открыта, было в несколько раз меньше.
— То есть работа УК напрямую влияет на продажи?
— Профессионализм УК имеет ключевое значение для успешной реализации апарт-комплекса. Каким бы качественным ни был девелопмент, без грамотного управления это просто квадратные метры. Участие УК начинается не с момента перерезания красной ленточки на крыльце отеля и даже не со старта продаж, а на самых ранних этапах проектирования здания. Для того чтобы апарт-отель был успешен, отвечал международным стандартам и мог претендовать на «звезды» — здание должно быть качественно спроектировано и предусматривать необходимые сервисные помещения, выделенные площади под инфраструктуру (ресторан, фитнес-зал, бассейн, конференц-холл и т. п.).
— Как обстоят дела на рынке управления сейчас и чего можно ждать в будущем?
— Рынок управляющих компаний развивается качественно: например, игроки рынка все чаще разрабатывают собственное программное обеспечение для управления номерным фондом, приложения для собственников, в которых они могут в режиме реального времени отслеживать, как работает их актив.
Происходят коллаборации с международными операторами, а это значит, что апарт-отели, возводимые в Петербурге, соответствуют высоким мировым стандартам — и все это обеспечивает УК.
Рынок апартаментов растет: номерной фонд сервисных апартаментов в Петербурге приближается к 10 тыс. юнитов. В ближайшие два года, согласно заявленным планам девелоперов, этот объем может вырасти в два раза. Это значит, что на рынке обострится конкуренция за покупателя, решающее значение будет иметь узнаваемость бренда апарт-отеля, наличие успешных кейсов по реализации инвестиционных проектов у застройщика. Но главное — возрастет значение УК, отвечающей за загрузку апартаментов.
— На ваш взгляд, что целесообразнее для девелопера в 2021 году: создавать свою УК или привлекать внешнего оператора?
— Сегодня создание собственной УК для девелопера оправданно, только когда в планах есть серийное строительство апарт-отелей. Если это «пробный шар», то имеет смысл привлечь опытных участников рынка — как минимум для консультации по проекту, как максимум — на весь цикл реализации проекта. Это позволит избежать ошибок новичка, сэкономить деньги и быстрее закрыть продажи.
К тому же только профи смогут обеспечить высокую загрузку, а значит, достойный доход для инвесторов. Например, загрузка нашего комплекса в 2020 году составила 85%, и все это благодаря тому, что УК участвовала в проекте с момента его проектирования. В целом профессиональная УК имеет больше возможностей для того, чтобы обеспечить высокую загрузку номерного фонда: с помощью рекламы, продвижения, а также наличия собственной базы клиентов, лояльных к бренду УК.
Кроме того, учитывая, что рынок управления апартаментами в России относительно молод, поиск профессионалов для собственной УК может стать утомительным «квестом». Поэтому вариант с привлечением внешнего оператора выглядит более реалистичным и главное — менее ресурсозатратным.
— Как вы считаете, можно ли сказать, что в Петербурге уже сформировался пул профессиональных управляющих апарт-отелями?
— Сегодня на рынке управления апарт-отелями в Петербурге насчитывается несколько крепких игроков, которые имеют в своем портфеле успешно действующие объекты, что позволяет объективно оценить качество их работы. Есть отзывы гостей, рейтинги на площадках по поиску средств размещения и есть сформировавшееся сообщество инвесторов в апартаменты. И у девелоперов, и у будущих собственников достаточно информации, чтобы сделать выбор.
Важно понимать, что успешная УК — это команда профессионалов, сложившаяся экосистема, в которой все процессы работают как часы. Даже в форс-мажорных ситуациях, какой стала, например, для всей гостиничной сферы пандемия, апарт-отели под управлением профессиональных операторов оказались в более выигрышной ситуации не только благодаря гибкости формата, но во многом благодаря уникальному набору компетенций УК.
— Возможен ли приход игроков из Москвы или международных операторов?
— Международные гостиничные операторы уже приходят в Петербург. Активнее всего в России развивается Accor, апарт-отели под его брендом сейчас строятся в Петербурге. В 2022 году в комплексе апарт-отелей VALO откроется апарт-отель бизнес-класса Mercure 4*, это как раз один из брендов Accor.
В Москве в меньшей степени развит рынок компаний, управляющих апартаментами, так как изначально формат сервисных апарт-отелей в России начал свое развитие в Петербурге: здесь появились первые подобные объекты, в то время как в Москве до недавнего времени преобладало так называемое псевдожилье. И только в последние пару лет в столице начинают появляться классические комплексы апартаментов с гостиничным сервисом и доходными программами для собственников. Поэтому скорее возможен трансфер УК из Петербурга в Москву, чем наоборот.
— Каков ваш взгляд на перспективы развития профессионального рынка управления апарт-проектами?
— Рынок управления апартаментами — это тот случай, когда у России совершенно точно свой уникальный путь развития. Национальная специфика, негативное отношение градозащитников, которые в любом проекте апарт-отеля подозревают псевдожилье, необходимость проводить ликбез для собственников (сейчас уже в меньшей степени, но такая потребность все еще сохраняется) требуют создания многопрофильной УК с четкими алгоритмами работы с собственниками, гостями, а также взаимодействия с властью и городскими сообществами. Нельзя просто скопировать европейский опыт и перенести его на российские объекты, важно создавать собственное профессиональное сообщество и кейсы. Мы объединяем опыт международных отельных операторов в гостиничной сфере и свои компетенции в работе с собственниками и получаем уникальную компанию.
Будущее, конечно, за профессиональными УК, за развитием сервисной составляющей, за индивидуальным подходом к гостям и собственникам. Одна маленькая структура в составе девелоперского холдинга физически не сможет закрывать такой объем задач. А профильные УК будут наращивать компетенции, нарабатывать опыт и повышать качество своих услуг.
Вадим Малык, генеральный директор ЛОЭСК рассказал, почему выступает против объединения электросетевых компаний Петербурга и Ленобласти, а также пояснил, зачем нужно перевернуть «котловую» схему расчетов между участниками энергетического рынка.
– Чего удалось добиться за 10 лет работы ЛОЭСК? Какую долю электросетевая компания сегодня занимает в Ленинградской области?
– В первую очередь нам удается успешно решать задачу консолидации электросетевого комплекса Ленинградской области, поставленную перед компанией областным правительством.
10 лет назад на территории 47-го региона было несколько десятков разрозненных муниципальных предприятий электрических сетей, которые не могли инвестировать необходимые средства в развитие и модернизацию, обеспечивать растущие запросы потребителей в энергомощностях.
Теперь электросети городов и крупных поселков Ленобласти обслуживает одна крупная компания – ЛОЭСК. Сейчас мы обеспечиваем электричеством порядка 150 населенных пунктов региона с населением свыше миллиона человек. Объем электроэнергии, передаваемой по нашим сетям, составляет около 3 млрд кВт·ч в год – это более 25% от общего объема полезного отпуска электроэнергии в Ленобласти.
Надо сказать, что процесс консолидации сетей продолжается и сегодня. В прошлом году на базе компании «Управление сетевыми комплексами» был создан филиал ЛОЭСК «Пригородные электрические сети» в Сертолово. При этом мы взяли на себя все обязательства компании по техприсоединению потребителей и в прошлом году уже направили на обеспечение возможности подключения абонентов около 400 млн рублей.
– Насколько я понимаю, ЛОЭСК не имеет убытков?
– Прошлый год мы действительно закончили с очень хорошими финансовыми результатами. Выручка компании по сравнению с 2013 годом увеличилась и составила свыше 6 млрд рублей. Чистая прибыль – более 1 млрд рублей.
Таких высоких показателей удалось достичь во многом благодаря грамотным принимаемым и реализуемым управленческим решениям. В частности, это снижение уровня технологических потерь в сетях, конструктивная работа в данном направлении с энергосервисными компаниями, осуществляющими свою деятельность на территории Ленобласти.
В 2014 году мы перевыполнили инвестиционную программу на 30%, освоив 3,175 млрд рублей. Это благодаря эффективному использованию оборотных средств, в том числе по технологическому присоединению крупных заявителей.
– ЛОЭСК объявила, что инвестиционная программа на 2015 год составит 3 млрд рублей. Это больше или меньше запланированного ранее? Долги Ленэнерго как-то повлияли на корректировку вашей инвестиционной программы?
– Мы изначально планировали инвестпрограмму этого года на уровне 3 млрд рублей, и пока ее выполнение идет по плану, несмотря на неплатежи Ленэнерго за транзит электроэнергии по нашим сетям.
Приоритетные направления работы остаются неизменными – выполнение работ для технологического присоединения коммерческих заявителей, льготной категории заявителей до 15 кВт, социально значимых объектов. По коммерческим заявителям самый большой объем работ традиционно приходится на Всеволожский район (Кудрово, Янино, Мурино, Бугры), который сейчас активно развивается и застраивается.
– Как обстоит ситуация с присоединением новых объектов в Ленинградской области – есть ли в регионе проблемные места, где есть дефицит трансформаторной мощности?
– Такая проблема действительно существует, в том числе и во Всеволожском районе. Для ее решения мы по согласованию с правительством Ленобласти реализуем проект строительства в регионе подстанций напряжением 110 кВ. В перспективе это позволит присоединить к электросетям новые объекты промышленности, малого бизнеса, жилищного строительства.
Так, в прошлом году была введена в эксплуатацию подстанция 110 кВ «Новожилово» в Приозерском районе для электроснабжения объектов малоэтажной жилой застройки. В этом году планируется завершить работы по строительству подстанции такого же уровня напряжения «Янино-2» во Всеволожском районе. Продолжается строительство подстанции 110 кВ «Лаврики» для электроснабжения объектов высокоэтажного жилищного строительства в Мурино.
В планах – строительство еще нескольких «стодесяток» во Всеволожском районе, в частности для электроснабжения объектов высокоэтажного жилищного строительства в Мурино и Новосаратовке, а также в Ломоносовском и Тосненском районах.
– На ваш взгляд, какое влияние оказала кризисная ситуация с Ленэнерго на электросетевой рынок Ленинградской области? Обращались ли в компанию ЛОЭСК какие-либо девелоперы с просьбой присоединить их объекты, которые испытывают проблемы с присоединением к сетям Ленэнерго из-за кризиса, в котором оказалась электросетевая компания?
– Думаю, ситуация нормализуется. Помимо Ленэнерго в Ленобласти работают и другие электросетевые компании, которые могут помочь девелоперам решить проблему подключения к электросетям, которую не смогла решить та же Ленэнерго.
Действительно, некоторые застройщики уже обратились к нам с подобной просьбой, но каждую конкретную ситуацию мы рассматриваем в индивидуальном порядке, учитывая технические возможности компании на данный момент времени.
– Какова ваша позиция по поводу идеи объединения электросетевых организаций региона?
– Я всегда выступал и продолжаю выступать категорически против этой идеи. Нельзя совмещать несовместимое, решать проблемы за счет более успешных электросетевых компаний, работающих в Петербурге и Ленобласти. Думаю, Ленэнерго это не спасет, а на электросетевом комплексе региона отразится не лучшим образом.
При этом я согласен с коллегами, что с рынка должны уйти мелкие сетевые компании, по сути, являющиеся только финансовыми инструментами. В идеале на рынке должно остаться несколько крупных, реально работающих «сетевиков». Более того, в долгосрочной перспективе я даже не исключаю возможности и их объединения, но для этого нужно желание органов власти, экономическая, физическая и моральная готовность участников энергетического рынка. Пока говорить об этом в существующих экономических и прочих условиях просто абсурдно.
– Какое у вас отношение к идее переворота «котловой» схемы расчетов между электросетевыми компаниями региона?
– Эта идея была инициирована нашей компанией и мною лично. Сейчас используется схема «общего котла», когда «сбыты» платят за транспорт электроэнергии «котлодержателю» (в данном случае Ленэнерго), а тот рассчитывается со всеми остальными сетевыми компаниями. Причем «котлодержатель» ставит расчеты с сетевыми предприятиями в прямую зависимость от поступления в «котел» денег от сбытовых компаний. Это нелогично, поскольку в соответствии с существующей схемой эти расчеты не должны влиять друг на друга.
Мы же предлагаем схему прямых расчетов между крупными сетевыми и сбытовыми предприятиями. В конце апреля ЛОЭСК направила соответствующие уведомления в Ленэнерго и Комитет по тарифам и ценовой политике Ленобласти о принятом решении с 2016 года осуществлять расчеты напрямую со «сбытами». По закону мы не должны получать на это согласие регулирующих органов – главное, своевременно уведомить о принятом решении региональные структуры.
– Какова ваша позиция по поводу предложения Ленэнерго заключить мировое соглашение с электросетевой компанией и в прямом смысле подождать возвращения долгов, если гарантирующий поставщик электроэнергии Ленобласти ООО «РКС-Энерго» вернет Ленэнерго задолженность за сетевые потери и не будет впредь задерживать платежи?
– Мы выразили свое официальное несогласие с предложениями Ленэнерго, связанное с отзывом своих исков о взыскании задолженности за 2014-2015 годы. Предложенный способ урегулирования споров для нас неприемлем, поскольку по закону лишает нашу компанию права повторно обратиться в суд для защиты своих прав.
Со своей стороны, мы предложили руководству Ленэнерго оформить прекращение инициированных нами судебных процедур посредством подписания мировых соглашений. Их условиями должны определяться сумма задолженности, выставленные пени за просрочку оплаты и сроки погашения, не превышающие двух месяцев.