Эдуард Тиктинский: «Работая в историческом центре, важно быть открытым»
У недвижимости высоких ценовых сегментов в Санкт-Петербурге хорошие перспективы. Однако с новостройками категории массмаркет ситуация более неопределенная. При этом границы между классами жилья становятся все более размытыми. А при реализации проектов в исторической части города главное — информационная открытость. Об этом и многом другом «Строительному Еженедельнику» рассказал президент Группы RBI Эдуард Тиктинский.
— Эдуард Саульевич, как вы оцениваете текущую ситуацию на первичном рынке жилья в Петербурге? Каковы, на ваш взгляд, основные актуальные тренды, перспективы?
— Применительно к недвижимости высоких ценовых сегментов — одному из важнейших для нас рынков — ситуация стабильная. Она по-прежнему растет в цене. Только за первые три месяца этого года рост уже составил около 11%. Средняя цена 1 кв. м жилья бизнес-класса в настоящее время приближается к 280 тыс. рублей. Причем среди тех проектов этого сегмента, которые вышли на рынок за первый квартал, как минимум в двух стартовые цены были от 300 тыс. рублей и выше. Основная причина — это, конечно, дефицит предложения. Поэтому, по нашему прогнозу, в высоком ценовом сегменте, в отличие, например, от комфорт-класса, цены продолжат активно расти. Это обусловлено еще и тем, что сегодня все сложнее покупать участки и согласовывать проекты в центре города, находить консенсус со всеми заинтересованными сторонами, так что новых проектов не будет много.
В более низких ценовых сегментах пока тоже все в целом стабильно. Спрос находится на достаточно высоком уровне, что в сочетании со сравнительно невысоким объемом предложения, выходящего на рынок, стимулирует рост цен. За первый квартал года в комфорт-классе они в среднем выросли примерно на 10%. Конечно, ключевую роль здесь продолжает играть государственная программа льготной ипотеки. Доля ипотечных сделок в некоторых проектах комфорт-класса сейчас доходит до 80%. В нашем ЖК Ultra City три четверти квартир с начала 2021 года были приобретены именно с привлечением кредитных средств. При этом заметно, что абсолютное число выданных ипотечных кредитов на рынке к весне начало снижаться.
Это может быть свидетельством того, что платежеспособный спрос, даже учитывая низкие текущие ставки по ипотеке, идет на спад. Кроме того, надо понимать, что реализация программы господдержки по планам должна закончиться 1 июля 2020 года. Это тоже в будущем отразится на уровне спроса. Так что перспективы в комфорт-классе не столь отчетливы. Тем не менее последствия коронавирусного периода еще не преодолены, потребитель до сих пор чувствует общую нестабильность, в том числе экономическую, а у нас в России это, как правило, означает, что люди стараются сохранять сбережения, инвестируя именно в недвижимость. Так что определенные факторы по-прежнему играют на поддержание активности рынка.
— Недавно Группа RBI объявила об объединении принадлежащих ей брендов. В чем смысл этой меры? Вообще, как вы оцениваете ситуацию, сложившуюся с системой рыночной классификации жилья?
— В этом году мы отказались от традиционной продуктовой классификации недвижимости и прекратили разделять свои объекты на бренды RBI и «Северный город». Теперь позиционирование всех наших проектов происходит под единым брендом — RBI. Почему это произошло? Бренд «Северный город» мы создавали в 2002 году. Массовое и элитное жилье тогда крайне сильно отличались друг от друга, были как небо и земля. Очень разные целевые аудитории, очень разные качественные характеристики недвижимости. На рубеже веков это могли быть, условно, панельная многоэтажка на Шуваловском проспекте и элитные дома на Малой Посадской или Захарьевской улице. Сравнивать их между собой по каким бы то ни было параметрам просто не имело никакого смысла.
Конечно, выводя на рынок стандарт «квартир для среднего класса», с определенным набором продуктовых характеристик, передовых для тогдашнего массового рынка, мы уже тогда, в 2002 году, понимали, что стратегически не стремимся работать в нише массового жилья. Но на тот момент маркетинговое решение развивать отдельные бренды для разных целевых аудиторий было вполне оправданно.
Надо отметить и то, что за прошедшие с тех пор почти двадцать лет продуктовые характеристики наших новых жилых комплексов за пределами центра города качественно изменились. И это позволяет выводить их сегодня на рынок под брендом RBI. Да и в целом по рынку за последние лет 10–15 лет четкие границы между разными классами жилья сильно размылись. Из наших «квартир для среднего класса» к 2010–2015 годам, по сути, и вырос весь сегмент «комфорт», как мы его сегодня понимаем. И с тех пор рынок продолжает двигаться в том же направлении: появляются проекты, которые заставляют аналитиков «изобретать» новые термины: «бизнес-лайт», «комфорт-плюс» и так далее.
Показательный пример — наш ЖК Ultra City, который мы запускали семь лет назад еще под брендом «Северный город». Уже тогда он по многим параметрам отличался от традиционного для спальных районов комфорт-класса — дизайн-кодом, технологиями, общественным пространством двора. А во второй очереди, три года спустя, мы пошли еще дальше: создаем амфитеатр и выставочное пространство во дворе, завозим уникальные детские площадки из Германии, подобных которым нет даже в элитных проектах в центре города. Проект с такими характеристиками можно легко представить себе даже и где-нибудь на Петроградке, если не учитывать число этажей.
— Хотелось бы, чтобы вы поделились своим опытом взаимоотношений с градозащитниками. Запуская проект, включающий в себя Левашовский хлебокомбинат, RBI проводил политику максимальной открытости. Все планы были обнародованы, проходили многочисленные общественные обсуждения, были привлечены видные эксперты, подтвердившие корректное обращение с историческими объектами. И, тем не менее, определенная часть градозащитников встретила проект «в штыки».
— Мы много работаем в историческом центре Петербурга, реконструируем и воссоздаем памятники еще с 1990-х годов. Особняк Голицыной на Шпалерной улице, бывший гараж автомобильной фирмы Крюммеля на Большой Посадской, совсем недавно реконструированное историческое здание бывшей кузнечно-слесарной мастерской на Малой Разночинной — это примеры только за последние лет десять нашей деятельности, и только в самом центре города. И это не говоря уже о таких уникальных объектах в бывшем промышленном «сером» поясе Петербурга, как газгольдер на Заозерной улице и водонапорная башня Охтинской мануфактуры на Пискаревском проспекте. Можно вспомнить и о воссоздании исторического Лесного корпуса на Сестрорецком курорте, которое мы завершили в прошлом году.
Соответственно, опыт взаимоотношений с активистами у нас, конечно, большой, и эти взаимоотношения не назвать простыми. Первая проблема в том, что градозащитниками многих из них можно назвать только условно. Люди на самом деле желают не сохранения исторического наследия Петербурга, а чего-то другого — на первом месте у них может быть собственный пиар, политика, какой-то материальный интерес. Иначе как можно объяснить такую ситуацию, когда здание без реконструкции разрушается годами и не вызывает ни у кого беспокойства, а как только появляется инвестор, тут же оказывается, что ничего трогать нельзя, пусть лучше памятник и дальше разваливается в «неприкосновенности»? Такие ситуации у всех на слуху, то же Конюшенное ведомство, например.
Вторая проблема — это факт, что таких активистов всегда слышно лучше всех, и они произвольно присваивают себе право говорить от лица всех горожан. Но это далеко не все петербуржцы — наоборот, это единицы. А если при этом человеку не хватает опыта, понимания основ экономики и девелоперской деятельности — тогда вообще возникают фантастические прожекты под флагом «отобрать у девелопера и отдать на реконструкцию государству». И это при том, что ни у города, ни у государства в целом недостаточно средств для приведения в порядок даже десятой части зданий-памятников в Петербурге.
Третья проблема состоит в том, что власть и законодатели, бывает, идут на поводу подобных «градозащитников», ориентируясь на «громкие» заявления активистов как на общественное мнение. Но оно, опять же, таковым не является. Во-первых, среди людей имеются самые разные позиции, а во-вторых, большинству горожан, как правило, не до того. Что на самом деле очень грустно!
И выход здесь для девелопера только один: быть открытым, объяснять, доносить свою позицию до максимально широкой аудитории, вступать в диалог, вовлекать в него действительно компетентных горожан. Наш опыт с проектом реконструкции Левашовского хлебозавода, например, показывает, как важен такой подход. Мы несколько месяцев подряд рассказывали о нем на множестве площадок — от ЗакСа до прямых телеэфиров. И в итоге нам удалось заручиться поддержкой большинства известных петербуржцев, в том числе связанных с градозащитной деятельностью. Конечно, всегда найдутся люди, которых не убедят никакие, в том числе самые весомые аргументы. Но тут уж сделать ничего невозможно. В таких случаях мы можем говорить лишь о том, что со своей стороны сделали все, что могли, чтобы открыто и достоверно рассказать о своем проекте.
— Каковы ближайшие планы компании? Что нового намечено на этот год?
— Этой весной мы на семь месяцев раньше срока сдали в эксплуатацию ARTSTUDIO Moskovsky на Заозерной улице, возле метро «Фрунзенская», сейчас завершаем там внутренние отделочные работы и меблировку. С нетерпением ждем, когда сможем передать помещения дольщикам и открыть этот наш апарт-отель. Рассчитываем, что это произойдет уже летом.
И одновременно готовим к выводу на рынок следующий гостиничный проект — ARTSTUDIO M103 у Московских ворот. Это будет отель «четыре звезды» на 485 номеров. Его отличает необычное архитектурное решение — фасады в виде «раскрытой книги», дизайнерская внутренняя отделка очень высокого уровня. Интересно, что все наши новые проекты такого профиля теперь планируем создавать в рамках единой арт-концепции. Но об этом пока не расскажем: оставим интригу до момента открытия нашего отеля на Заозерной.
АО «СМУ № 2 Треста № 16» без преувеличения можно назвать одним из старейших предприятий строительной отрасли Северной столицы. Будучи ровесником Победы, в этом году оно отметило 75-летие своей работы. Однако мысли и заботы директора компании Владимира Мовшовича не о славном прошлом, а о сегодняшнем дне и перспективах развития предприятия.
— Владимир Вениаминович, пять лет назад, когда компания отмечала свое 70-летие, в интервью «Строительному Еженедельнику» вы сообщили, что ставите на ближайшее время задачу увеличить годовой оборот предприятия до 1 млрд рублей. Удалось ли достичь этой цифры?
— Да, эта цель компанией достигнута. Мы продолжаем постепенно увеличивать и физические объемы производимых работ, и, соответственно, их финансовое выражение. В частности, по итогам прошлого года оборот предприятия превысил 1,5 млрд рублей.
При этом надо понимать, что рост оборота не является для нас какой-то самоцелью, вопрос не в цифре самой по себе. Дело в том, что система госзаказа в стране выстроена сейчас таким образом, что этот показатель играет принципиально важную роль в возможности участвовать в тендерах на право получить тот или иной подряд. Часто определенная цифра годового оборота является прямым условием участия в конкурсе. Кроме того, чтобы получить работу на бюджетном объекте, подрядчик должен предоставить банковскую гарантию или обеспечение в размере 10–30% от стоимости контракта. Поэтому повышение годового оборота открыло для нас новые перспективы в этой сфере.
На фото: коллектив управления АО «СМУ № 2 Треста № 16»
— А с кем компании проще работать — с частным заказчиком или по госзаказу?
— Мы не ставим задачи сосредоточиться исключительно на той или иной сфере. Напротив, как мне кажется, готовность работать с любым заказчиком и достигаемая таким образом определенная диверсификация деятельности — это сильная сторона нашего предприятия. Поэтому мы работаем и с федеральным, и с городским госзаказом, и с частными компаниями, в любом случае выполняя свои обязательства качественно и в срок.
Действительно, существует определенная разница и в психологии разных заказчиков, и в предъявляемых ими требованиях. Но мы в этой сфере уже много лет, накопили богатый опыт и умеем подстроиться под специфику любого клиента, учесть особенности работы с ним и условия, которые для него принципиально важны.
Комфортность работы с частным заказчиком, особенно если это уже постоянный партнер, в том, что нет постоянных контрольных проверок, отчетов и тому подобного. Клиента интересует конечный результат, который он получает в оговоренные сроки с соответствующим качеством, остальное — наша «внутренняя кухня».
При работе на госзаказе таких проверок больше. К сожалению, сам принцип проведения тендеров, при котором подряд получает тот, кто предложил минимальную сумму, не может не провоцировать появления на рынке малокомпетентных недобросовестных подрядчиков. Результатом часто становится срыв сроков, иные проблемы на объекте, появление долгостроев. Поэтому неудивительно, что власти стараются максимально контролировать текущую ситуацию на стройплощадке. Однако для нас это проблемой не является. Как я уже говорил, у компании большой опыт строительства объектов по госзаказу, своя проектная группа, прекрасные инженерные кадры, квалифицированные рабочие. Соответственно никакие проверки нас не пугают.
На фото: торговый центр «Леруа Мерлен», Санкт-Петербург, Московское ш., д.14
— Многие подрядные организации жалуются на нехватку заказов и минимальную маржинальность работы. Как обстоят дела в этой сфере на вашем предприятии?
— Рентабельность работы подрядных структур действительно очень невысокая. Особенно это касается госзаказа, где регулярно приходится сталкиваться с демпингом участников тендерных процедур. Наверное, я не буду оригинален, если скажу, что система организации конкурсов требует доработки. Об этом говорят все участники строительной отрасли со времени принятия Закона 44-ФЗ.
А вот на отсутствие работы пожаловаться мы не можем, в значительной мере именно потому, что взаимодействуем как с частными, так и с государственными заказчиками. Среди компаний у нас появились постоянные партнеры, с которыми мы очень плотно работаем, например, «Леруа Мерлен». При этом мы ежемесячно участвуем в 2–3 конкурсах по госзаказу. Конечно, значительную часть конкурсов мы проигрываем, но и тех контрактов, которые получаем, в сочетании с частными заказами вполне хватает, чтобы загрузить производственные мощности нашего предприятия.
При этом, участвуя в тендерах, мы стараемся придерживаться консервативного ценообразования. Во-первых, потому что компания должна работать пусть со сравнительно небольшой, но все-таки прибылью. А во-вторых, мы не стремимся набрать избыточно много заказов. Да, мы нацелены на рост компании, но он должен быть стабильным, постепенным, а не спорадическим, когда кто-то берется за много заказов и затем понимает, что на их выполнение нет сил. Мы стараемся все подряды выполнять имеющимися собственными мощностями, не привлекая ни субподрядчиков, ни временной рабочей силы. Такой подход гарантирует качество выполнения работ (в квалификации своих кадров мы уверены) и не вынуждает увольнять людей, нанятых под конкретный проект. Конечно, исключения могут быть, но стратегия такова, что если мы расширяем штат, то стремимся обеспечить людей работой, чтобы они были уверены в стабильности своего положения и ценили работу на нашем предприятии.
На фото: ЗАГС Красносельского района, сдача - декабрь 2020 года
— Какие интересные проекты компания реализовала за пять лет, прошедших после предыдущей нашей беседы?
— Одним из крупнейших постоянных частных заказчиков нашего предприятия является международная компания «Леруа Мерлен». Мы взаимодействуем с ними уже много лет, даем двухлетнюю гарантию на свои работы, они довольны результатами нашего сотрудничества, и мы регулярно принимаем участие в тендерах, которые они проводят. Можно сказать, что «Леруа Мерлен» стала нашим стратегическим клиентом. Компания продолжает активно расширяться и, соответственно, много строит. И значительную часть объемов (порядка двух третей) выполняем мы.
Мы участвовали в возведении объектов «Леруа Мерлен» на проспекте Культуры, 47, на улице Партизана Германа, в Петрозаводске, на Лесном проспекте. В последние годы наша компания осуществляла реконструкцию шести гипермаркетов в разных частях Санкт-Петербурга, ранее принадлежавших финской торговой сети «К-Раута», которые приобрела «Леруа Мерлен»: на Петергофском шоссе, на Московском шоссе, на Парашютной улице, на Выборгском шоссе, на Уральской улице и в Верхнем переулке на Парнасе. Наше подразделение выполнило проектирование магазинов в Сочи (Краснодарский край) и Наро-Фоминске (Московская область).
Недавно мы выиграли тендер и теперь участвуем в возведении на севере Петербурга завода по производству автомобильных двигателей компании «Хендэ ВИА Рус» (российская «дочка» концерна Hyundai). Недавно состоялся официальный старт строительства предприятия, в котором принимал участие губернатор города Александр Беглов. Это очень интересный, сложный и ответственный объект.
На фото: торговый центр «Елизаровский», Санкт-Петербург, ул. Бабушкина, д.8/2а
— А чем компания занимается в сфере госзаказа?
— Сейчас мы ведем строительство Дворца бракосочетаний в Красносельском районе. Новый ЗАГС мы, по контракту, сдадим к концу года. Кстати, на эту стройплощадку к нам недавно также приезжал губернатор. Несколько лет назад сдали детсад на 190 мест также в Красносельском районе. Ранее построили поликлинику на улице Симонова.
По федеральному госзаказу в последнее время работаем немного, но сейчас участвуем в тендере на строительство объекта в Антарктиде. Напомню, у нас уже есть такой уникальный опыт. Мы построили зимовочный комплекс на станции «Прогресс» (Восточная Антарктида, Земля Принцессы Элизабет, холмы Ларсен) — без ложной скромности скажу, одно из лучших зданий, возведенных на шестом континенте, рассчитанное на эксплуатацию в течение нескольких десятилетий. Работы велись сезонно с 2003-го по 2012 год. За это время построены собственно жилой зимовочный комплекс, здание электростанции с мастерской, технологические трубопроводы, снежно-ледовая ВПП, базовый склад ГСМ, вертолетная площадка. Надеюсь, что сможем поработать в Антарктиде еще.
На фото: студия анимационного кино «Мельница», Санкт-Петербург, пр. Большевиков, д.34/2
— Какие задачи вы ставите перед компанией на ближайшее будущее?
— У строителей одна задача — строить качественно и в срок. Конечно, мы планируем увеличивать объемы производимых работ, наращивать оборот, расширять географию (нас не смущают поездки в другие регионы). Ну и, конечно, осваивать новые технологии. Время не стоит на месте, и надо идти с ним в ногу, чтобы успешно развиваться.
На фото: офисное здание «Адвекс-Растро», Санкт-Петербург, ул. Пархоменко, д.10
Справка о компании
АО «СМУ № 2 Треста № 16» было образовано как Строительномонтажная контора № 2 в составе Государственного союзного строительномонтажного треста № 16 «Главленинградстроя» в мае 1945 года, так что компания является ровесником Великой Победы. В 1952 году предприятие получило нынешнее название — СМУ № 2, которое с гордостью носит по сей день. На протяжении всей своей истории организация выполняла функции генерального подрядчика, а также осуществляла проектирование, имея в своем составе соответствующее специализированное подразделение.
На фото: зимовочный комплекс на станции «Прогресс», Антарктида
На протяжении всей своей истории предприятие по большей части строило уникальные объекты. Высотки на Московском пр., восстановление и строительство зданий общественного назначения: БКЗ «Октябрьский», кинотеатры и гостиницы, знаковые для города спортивные сооружения, государственные резиденции, санаторий «Белые ночи», лечебнооздоровительный комплекс областной больницы им. Свердлова (ныне санаторий «Дюны»), терминалы Пулково1 (старый) и Пулково2 — все это создавалось при непосредственном участии СМУ № 2.
На фото: реконструкция Конюшенного корпуса дворцово-паркового ансамбля «Стрельна», Санкт-Петербург, Стрельна, Березовая аллея, д.3
Предприятие сумело выстоять в сложнейших для отрасли условиях 1990-х годов, когда значительная часть строительных организаций города прекратила свое существование. В постперестроечный период силами компании было построено множество торговых и офисных зданий. Например, здание для студии анимационного кино «Мельница» (на пр. Большевиков, 34/2), офисы для ООО «Несте Санкт-Петербург», «АдвексРастро» (на пр. Пархоменко, 10), ТЦ «Елизаровский» (на ул. Бабушкина, 8/2а), производственные корпуса заводов «Пепси», ООО «Юнилевер Русь» (чаеразвесочная фабрика «Липтон»), «Алпла» (завод по производству упаковок) и многие другие. Много компания работает и по господряду.
К 300-летию Санкт-Петербурга компания в короткие сроки реконструировала и ввела в эксплуатацию здание бывшего Конюшенного корпуса в составе правительственного комплекса «Константиновский дворец» в Стрельне. Также к юбилею был построен детский реабилитационный центр детейинвалидов им. Г. А. Альбрехта на ул. Смирнова.
Лидия Рыжкова, руководитель сметного отдела:
— В компании стабильный коллектив, сплоченный вокруг директора — Владимира Вениаминовича Мовшовича. Он возглавил предприятие в начале далекого уже 1989 года, когда прежний руководитель СМУ № 2 Треста № 16 был направлен в Армению, работать на восстановление Ленинакана (ныне Гюмри) после известного землетрясения. Мне, кстати, тоже довелось там поработать в должности ведущего прораба. Вообще, я пришла на предприятие в восемнадцать лет, как и большая часть работающей сегодня у нас «молодежи». Я прошла здесь хорошую школу, а теперь сама пытаюсь воспитывать себе смену: такая преемственность хорошо сказывается на профессиональном уровне и эмоциональном состоянии сотрудников. И вот сейчас, спустя 49 лет после прихода на предприятие, никак не могу уйти на пенсию. Только вроде соберусь, как появляется новый объект или какая-то проблема, которую надо решить, и я опять не могу покинуть своих коллег и друзей. У нас прекрасный коллектив и благодарная профессия. Какие бы невзгоды и неприятности не преследовали объект во время строительства, через годы, проезжая мимо, видишь только созданную с твоим участием красоту, забывая о сложностях и неприятностях процесса. И жизнь становится прекрасна!
Олег Бодня, директор по строительству:
— В АО «СМУ № 2 Треста № 16» очень интересно идет формирование трудового коллектива — поколениями. Только если в демографическом смысле шаг поколения — 20–25 лет, то у нас — около пятнадцати. Есть старейшие сотрудники, многие из которых отработали на предприятии, как и наш директор, 45 лет и даже дольше. Следующее поколение — мое. Мы трудимся в компании порядка 30 лет, придя, можно сказать, на рубеже эпох — в конце 1980-х — начале 1990-х. Мы, что называется, уже воспитанники старейшин предприятия. Следующее поколение пришло лет пятнадцать назад, и вот сейчас появляются представители новейшего поколения наших сотрудников. Им помощь и поддержку уже оказываем мы. При этом примечательно, что в штате практически нет руководящих кадров, назначенных на значимые посты со стороны. Обычно все приходят молодыми специалистами и растут уже в коллективе, вместе преодолевая проблемы и совершенствуя профессиональные навыки. Это происходит в результате некоего сочетания факторов: и позиции руководства и реалий жизни. Вырастить грамотного специалиста, нацеленного на результат и умеющего работать в команде, проще, чем «перевоспитать» сотрудника, имеющего свое представление о том, «как надо», и не желающего учиться. Зато у нас костяк компании состоит из кадров, способных работать в тесной связке, как хорошо налаженный механизм.
Денис Смирнов, директор по снабжению:
— Сейчас все много говорят о коронавирусе, о связанных с пандемией проблемах, спрашивают, как АО «СМУ № 2 Треста № 16» выживает в этих условиях. А я даже не соображу, что рассказать. Не знаю, как в других строительных компаниях, но наше предприятие как работало — так и работает, несмотря ни на какие эпидемии. Вскоре после начала эпидемиии коронавируса мы получили из Комитета по строительству Петербурга документ о том, что на АО «СМУ № 2 Треста № 16», как компанию, выполняющую госзаказ, запрет на осуществление деятельности в период пандемии не распространяется. Потом аналогичное решение было принято в отношении всех предприятий отрасли. Соответственно мы работаем, как работали. Да, некоторые сложности, связанные с тем, что у наших партнеров часть штата была переведена на удаленную форму работы, появились. Проявилось это в некотором замедлении оформления заказов, особенно на начальном этапе работы в новом формате, но не более.
Юрий Романов, прораб:
— Я пришел в эту компанию со студенческой скамьи — 31 год назад. Прошел вместе с предприятием сложные 1990-е годы, когда строительная отрасль была «в коме», пресловутый дефолт, все кризисы, в которые попадала наша страна за эти десятилетия, и уходить из него не хочу. За эти годы возникло, заявило о себе на весь город, а потом разорилось и исчезло множество строительных компаний. А АО «СМУ № 2 Треста № 16» работало, работает и, я уверен, будет работать дальше. Стабильно, четко, качественно. В компании прекрасный коллектив, все готовы поддержать друг друга, как в дружной семье. Это ощущение стабильности, способности преодолеть любые возникающие проблемы — дорогого стоит.
Роман Копырин, прораб:
— Главное и решающее отличие АО «СМУ № 2 Треста № 16» от других компаний это, пожалуй, его директор Владимир Вениаминович Мовшович и коллектив, который он собрал. Мы все часто лично сталкиваемся с трудностями, возникающими проблемами. По большому счету есть две базовые модели поведения при этом. В первом случае человек старается не замечать проблему, игнорировать ее. На какой-то короткий промежуток времени так, может быть, и проще, но затем сложности дорастают до таких масштабов, когда разрешить их уже затруднительно. Второй вариант поведения — увидеть проблему и приложить усилия к ее разрешению. Это кажется более сложным, требует твердости воли и определенных умений. Но только такой путь реально дает возможность проблему решить. Так вот: Владимир Вениаминович и сам всегда действует вторым путем, и сумел создать коллектив из таких же людей. В результате в нашей компании никто не пытается уйти от ответственности или переложить проблему на чужие плечи. Все совместно работают над ее решением. И люди с другими подходами в АО «СМУ № 2 Треста № 16» не задерживаются.