Александр Шарапов: «Коворкинги — это очередной этап эволюции офисов»
Ковидный год стал тяжелым испытанием для большинства сегментов рынка коммерческой недвижимости. Формат коворкингов — не исключение. Однако это не окажет принципиального влияния на глобальный тренд их все более широкого распространения, считает президент Becar Asset Management Александр Шарапов.
— Александр Олегович, вы известны как большой энтузиаст новых форматов недвижимости, в т. ч. коворкингов. На чем основывается ваша уверенность в перспективности этого формата, ведь в России далеко не всегда следуют западным трендам.
— Отличия — климатические, психологические, исторические — конечно, есть. Но они не могут отменить общих принципов развития экономики как системы извлечения прибыли путем предоставления товаров или услуг в той или иной сфере (читайте Адама Смита). При этом технологии ведения бизнеса с течением времени, естественно, совершенствуются. И чем более качественные товары или более комфортные услуги бизнес может предложить, тем более успешен он будет.
Возьмем простой, но яркий пример. В XVIII веке состоятельный путешественник по Европе, приезжая в чужой город, тоже останавливался в съемных помещениях. При этом из обоза извлекалась «походная» мебель, которой обставлялось арендованное жилье. Фактически ему приходилось возить с собой не только слуг, запасы одежды, кухонной и иной утвари, но и предметы меблировки. Можно ли сейчас представить себе что-то подобное? Разумеется, нет. Гостиничная недвижимость эволюционировала — все необходимо предоставляется на месте.
Теперь вернемся к коворкингам, которые, кстати, получили широкое распространение не только на Западе, но и в Азии, и в Латинской Америке. По сути, это этап эволюции офисов, предлагающий сравнительно более комфортные условия за сравнительно меньшие деньги и зарабатывающий на росте оборота и повышении эффективности использования каждого квадратного метра.
В классическом офисном центре собственник предлагает площади и возможность подключения к сетям. На этом его задача фактически заканчивается. Каждый арендатор сам решает вопросы с созданием переговорной, комнаты отдыха, кухонного уголка с обеспечением — от офисной мебели и оргтехники до канцелярских товаров, с секретарской, иногда охранной функцией и пр. Для малого бизнеса и стартаперов — это все лишние затраты. Индивидуальным предпринимателям, самозанятым, фрилансерам — также необходимо оборудованное место для работы. Именно эти вопросы и решают коворкинги. Фактически это офис на аутсортинге с предоставлением арендаторам полноценной офисной инфраструктуры. При этом пользователи снимают помещения именно в тех объемах и на то время, когда они нужны, что позволяет экономить в сравнении с постоянной арендой помещений. Кроме того, гибкость формата позволяет при необходимости быстро увеличить или уменьшить объем снятой недвижимости. В то же время за счет более интенсивной эксплуатации площадей сменяющимися пользователями, роста оборота это выгоднее и собственникам коворкинга. Это, собственно, и есть основа, каркас формата, условно говоря — hard.
Может возникнуть вопрос: почему же эта схема не была реализована ранее? Очень просто: для этого не было необходимых технологий. Пользователи в коворкингах меняются очень быстро, появляются новые, уходят старые, арендуются дополнительные площади или отдельные помещения (переговорные, конференц-залы и пр.). Необходим постоянный контроль эффективности использования каждого «квадрата», пополнения «расходников», предоставления эксплуатационных услуг и пр. Диджитализация сделала эту схему возможной.
Отмечу, что на практике для коворкинга эта «тонкая настройка» управления недвижимостью оказалась существенно сложнее, чем даже для гостиниц. Пять лет назад мы купили у 1С платформу, ориентированную на управление фитнес-центром, и стали адаптировать ее под свои нужды. Могу сказать, что только недавно мы довели эту программу, что называется, «до ума». Теперь она действительно охватывает все стороны функционирования коворкинга и удобна в использовании — прежде всего для самих арендаторов. Soft — это второй ключевой фактор, необходимый для развития формата.
Но есть и третья составляющая успешного коворкинга — социум. Это очень сложный вопрос, слабо поддающийся решению формальными мерами. Общеизвестно, что любой человек социален, зависим от окружения, подвержен влиянию, «зеркалит». Соответственно, попав в офис, где люди «отсиживают» рабочее время, «перекладывают бумажки», сплетничают и выражают недовольство всем, человек будет трудиться хуже; и наоборот, если окружение «заточено» на активную работу, генерацию идей, достижение результата, — то лучше. Этому вопросу мы уделяем очень много внимания. Существуют различные приемы, психологические практики, позволяющие улучшить атмосферу в коллективе.
По совокупности, при учете этих трех ключевых факторов, коворкинг как бизнес будет успешен. А в целом формат получит дальнейшее мощное развитие.
— Некоторое время назад наметился тренд аренды коворкингов не стартаперами и профессионалами-индивидуалами, а корпорациями. С чем вы это связываете? Продолжает ли этот тренд развитие?
— Конечно, корпорации никогда полностью не вытеснят из коворкингов малый бизнес и фрилансеров. Однако действительно формат доказал свою привлекательность и для больших компаний. Причина достаточно проста. Мы живем в очень динамичное время, генерируется масса новых идей, инициатив, предложений. К их реализации подключается и крупный бизнес.
В старой схеме применительно к недвижимости это выглядело так: ищутся вакантные офисные помещения за умеренные деньги в приемлемой локации, снимаются необходимые объемы площадей, делается ремонт, покупается мебель, компьютеры, оргтехника, все это устанавливается и подключается, после чего набранный штат начинает работу. Вся эта история может занять несколько месяцев. Более того, далеко не каждая инициатива доказывает свою состоятельность и экономическую привлекательность. Если результат работы неудовлетворителен для заказчика, происходит «откат»: увольняются нанятые «под проект» люди, продаются или перемещаются на склады мебель и офисное оборудование, расторгается договор аренды (тут многое зависит от условий, на которых он был заключен).
Сейчас все гораздо проще: корпорация быстро арендует необходимые площади в оснащенном коворкинге, собирает временную команду фрилансеров-профессионалов, и буквально через несколько дней начинается работа над проектом. Если все удачно и он переходит в стадию постоянной реализации — может возникнуть запрос и на классический офис, и на постоянный штат. Если нет — работа так же быстро сворачивается с минимальными расходами для компании. Плюс существенный выигрыш во времени. Конечно, эта схема привлекательна для корпораций, и уверен, что часть площадей коворкингов и впредь будет арендоваться именно крупным бизнесом.
— Как пережили коворкинги ковидный год? Сдержит ли коронакризис развитие формата в Петербурге?
— В целом год для сегмента, естественно, был непростым в силу ввода — и в России, и в других странах — ограничительных мер разной степени строгости. Если говорить глобально, то сильнее всего пострадали самые крупные сети, которые в течение ряда лет вели очень агрессивную политику по расширению занимаемых площадей. Подавляющая их часть не приобреталась, а бралась в долгосрочную «оптовую» аренду по фиксированным ставкам. Возможно, не будь коронавируса и связанных с ним локдаунов и запретов, этот подход и не создал бы особых проблем, но пандемия резко поменяла ситуацию. Обязанность платить за снятые в огромных объемах площади, с одной стороны, и резкое снижение спроса — с другой, поставили такие коворкинги в очень сложное положение, часто на грань банкротства. При этом надо отметить, что корень проблемы — не в самом формате как таковом, а в крайне рискованной политике конкретных компаний по быстрому расширению сетей без учета возможности нештатных ситуаций.
В России этот фактор также имел место, хотя и в существенно меньших масштабах — просто в силу значительно меньшей развитости формата. Самый сложный период — первая волна, причем ключевую роль сыграл скорее психологический фактор. Заполняемость коворкингов упала в два (и более) раза — с 80–85% до 30–40%, и скидки и иные акции особо не помогали. С рынка ушло некоторое число проектов. Однако постепенно ситуация выправилась. Конкретно в Петербурге к концу года заполняемость приблизилась к доковидным значениям — порядка 75–80%. Более того, в 2020 году были запущены новые проекты и в целом рынок коворкингов, несмотря на все проблемы, вырос примерно на четверть. Думаю, что, если бы не коронакризис, рост мог бы достигнуть 45–50%.
— Пандемия задала новый тренд — распространение удаленной работы. По данным опросов, очень многие компании намерены сохранить эту практику и после завершения проблем с коронавирусом. Какое влияние это окажет на распространение формата коворкингов?
— Удаленка как временная антиковидная мера, на мой взгляд, разумное и естественное решение. Однако в качестве постоянной схемы — это проигрышная стратегия. И это не мое личное мнение, это факт, подтвержденный практикой.
Такой гигант как IBM еще с 1980-х годов проводил эксперимент по постепенному выводу все большего числа сотрудников на удаленную работу. В 2009 году компания заявляла, что 40% из 386 тысяч ее работников вообще не имеют офиса. IBM продала многие свои помещения, выручив почти 2 млрд долларов. Однако в 2017 году компания неожиданно заявила о возвращении значительной части сотрудников в офисы. По оценке экспертов, это напрямую связано с падением производительности труда людей, находящихся вне коллектива, работающих из дома.
Я думал, эта и другие аналогичные истории всем знакомы и выводы очевидны, но, судя по всему, некоторые хотят провести свои эксперименты. Не думаю, однако, что результат будет чем-то серьезно отличаться от мирового опыта.
Участие в таких знаковых проектах, как «Невская ратуша», стимулирует подрядные организации к профессиональному росту и здоровой конкуренции, считает генеральный директор ГК «Сардис» Степан Рощупкин. Руководитель одного из крупнейших камнеобрабатывающих предприятий Северо-Запада рассказал «Строительному Еженедельнику» о реализованном потенциале и о компетенциях, приобретенных при выполнении проекта.
– Степан Юрьевич, на какие работы была привлечена компания «Сардис» при строительстве «Невской ратуши»?
– Наша компания выполнила облицовку фасада, изготовление и установку внешней колоннады административного здания, состоящей из 38 колонн высотой 30 м, радиусом примерно 1 м. Также произвели изготовление аналогичных внутренних колонн, покрытие пола. Общая площадь каменной облицовки в проекте – свыше 3,5 тыс. кв. м. Общий расход камня составил порядка 1,5 тыс. куб. м.
– О каком камне идет речь?
– Автор проекта Сергей Энверович Чобан выбрал для наружной отделки «Невской ратуши» итальянский травертин, Travertino Romano. Это пористая горная порода, относящаяся к роду известняковых туфов. Из этого камня построены многие прекрасные здания Рима, а с нашей подачи – теперь еще и футбольный стадион в Краснодаре, отделка зрительного зала в Академии танца Бориса Эйфмана в Санкт-Петербурге.
Нами было закуплено сырье в виде блоков, а весь цикл обработки производился на заводе ГК «Сардис».
– Какие технологии вы применяли при выполнении монтажа колонн в «Невской ратуше»?
– Прежде всего нам пришлось стать проектировщиками подсистемы, так как ни один из стандартных вариантов для данных условий не оказался пригодным. Мы с этой задачей справились.
Далее из привезенных из Италии блоков на собственном заводе при помощи высокотехнологичного итальянского оборудования с числовым программным управлением мы изготовили детали криволинейной формы, которые монтировались на стальные колонны-основания.
Изготовление специальных деталей крепежа оказалось не единственной сложностью. Особенность технологии заключалась в том, что элементы каменной облицовки не опирались друг на друга и даже не соприкасались между собой, а крепились к металлическим колоннам индивидуально. Необходимо было следить, чтобы отклонение по вертикали колонны не превышало строго заданного лимита – не более 2 см, в то время как отклонение самих колонн-оснований достигало 13 см. На монтаже постоянно присутствовал геодезист, который замерял величину отклонений после выполнения каждого яруса облицовки, а таких рядов на одной 30-метровой колонне было 24. Понятно, что при такой ювелирной точности монтажа мы не могли осуществлять работы очень быстро.
– Сколько времени ушло на выполнение заказа?
– Примерно полтора года. Поскольку особенности технологии не позволяли придерживаться высокого темпа, непосредственно на объекте трудилась одна бригада из 15 человек. Но 90% всего объема работ осуществлялось у нас на производстве, поэтому можно с уверенностью сказать, что выполнение данного заказа – результат работы всего коллектива компании «Сардис», специалистов высокой квалификации и различных направлений, сумевших в полной мере реализовать такой интересный и сложный замысел.
– Принципиальным подходом вашей компании является то, что вы привозите сырье со всего мира, но обработку и все необходимые производственные работы выполняете сами, на месте. Оправдывает ли себя данный подход при реализации крупных, знаковых проектов?
– Я бы сказал, что такой подход не просто оправдывает себя, а является одним из главных конкурентных преимуществ нашей компании. Честно, я не могу назвать другие предприятия в Петербурге, обладающие достаточными ресурсами и опытом для выполнения таких задач – уникальных по инженерным решениям и уровню организации процесса.
Когда мы начинали в 1992 году, рынок коммерческой камнеобработки в России только зарождался. Мы создавали этот рынок и развивались вместе с ним. В 1994 году я впервые посетил выставку камня в Вероне и поразился, насколько далека была наша страна от мирового уровня. В тот момент я осознал миссию своего предприятия: привезти в Россию новые виды камня, технологии, оборудование. И уже в 1994–1995 годах мы начали ввозить импортный камень и значительно расширили цветовую гамму предлагаемого ассортимента. Первыми стали завозить ониксы. Были новаторами в части внедрения технологий. Так, например, первыми привезли технологию изготовления флорентийской мозаики и пятиосную машину для изготовления объемных изделий, в том числе скульптуры.
Проект «Невская ратуша» одновременно стал для нас и вызовом, и логичным результатом многолетней деятельности, направленной на постоянное развитие наших компетенций.
– Над какими проектами, позволяющими в полной мере реализовать потенциал и накопленный опыт компании, работаете сегодня?
– Завершаем работу в общественно-деловом комплексе «Лахта Центр». Там рукотворными методами выполняем «водную стену». Воссоздаем карельские скалы парка «Монрепо». Общая площадь поверхности составляет 700 кв. м.
Помимо этого, мы выполняем работы в яхт-клубе на Крестовском острове, поставляем камень на Новую Голландию, участвуем в проекте строительства жилого комплекса в Москве.
– Как изменились предпочтения клиентов за последние годы? Есть ли модные тренды в мире камня?
– После 2014 года из-за общей ситуации в мировой экономике, курсовых изменений в стране, упор в нашей сфере деятельности переместился на российские материалы. Но в силу объективных причин они подходят далеко не для всех объектов. Отечественный камень имеет достаточно узкую цветовую гамму. Кроме того, в России исторически мало мрамора, гранитов. Поэтому, несмотря на то, что мы проводим в жизнь политику импортозамещения и не закупаем готовый, переработанный материал в Китае или Италии, в вопросах выбора сырья мы абсолютно космополитичны. Закупаем сырье, исходя из потребностей. Ближайшие поставки ожидаем из Италии, Испании, Турции, Индии и Греции. Нужен камень из Бразилии – покупаем в Бразилии. Когда в элитном ЖК «Привилегия» заказчик решил использовать дорогой и достаточно редкий камень лабрадорит, добываемый на Мадагаскаре, мы закупили его в объеме строго под работу. И результат получился превосходным. Помимо пола из этого камня с потрясающими декоративными свойствами, удалось выполнить винтовую лестницу чрезвычайно сложной пространственной формы, состоящую из массивных элементов. Здесь опять была важна филигранная точность распила камня и монтажа конструкции.
На этом же объекте, кстати, мы выполнили пол сигарной комнаты из, пожалуй, самого дорогого в мире мрамора – Nero Portoro. Остается пожелать, чтобы таких интересных проектов было больше, потому что они стимулируют участников рынка, поднимают уровень компаний до мировых стандартов.
