Александр Шарапов: «Коворкинги — это очередной этап эволюции офисов»
Ковидный год стал тяжелым испытанием для большинства сегментов рынка коммерческой недвижимости. Формат коворкингов — не исключение. Однако это не окажет принципиального влияния на глобальный тренд их все более широкого распространения, считает президент Becar Asset Management Александр Шарапов.
— Александр Олегович, вы известны как большой энтузиаст новых форматов недвижимости, в т. ч. коворкингов. На чем основывается ваша уверенность в перспективности этого формата, ведь в России далеко не всегда следуют западным трендам.
— Отличия — климатические, психологические, исторические — конечно, есть. Но они не могут отменить общих принципов развития экономики как системы извлечения прибыли путем предоставления товаров или услуг в той или иной сфере (читайте Адама Смита). При этом технологии ведения бизнеса с течением времени, естественно, совершенствуются. И чем более качественные товары или более комфортные услуги бизнес может предложить, тем более успешен он будет.
Возьмем простой, но яркий пример. В XVIII веке состоятельный путешественник по Европе, приезжая в чужой город, тоже останавливался в съемных помещениях. При этом из обоза извлекалась «походная» мебель, которой обставлялось арендованное жилье. Фактически ему приходилось возить с собой не только слуг, запасы одежды, кухонной и иной утвари, но и предметы меблировки. Можно ли сейчас представить себе что-то подобное? Разумеется, нет. Гостиничная недвижимость эволюционировала — все необходимо предоставляется на месте.
Теперь вернемся к коворкингам, которые, кстати, получили широкое распространение не только на Западе, но и в Азии, и в Латинской Америке. По сути, это этап эволюции офисов, предлагающий сравнительно более комфортные условия за сравнительно меньшие деньги и зарабатывающий на росте оборота и повышении эффективности использования каждого квадратного метра.
В классическом офисном центре собственник предлагает площади и возможность подключения к сетям. На этом его задача фактически заканчивается. Каждый арендатор сам решает вопросы с созданием переговорной, комнаты отдыха, кухонного уголка с обеспечением — от офисной мебели и оргтехники до канцелярских товаров, с секретарской, иногда охранной функцией и пр. Для малого бизнеса и стартаперов — это все лишние затраты. Индивидуальным предпринимателям, самозанятым, фрилансерам — также необходимо оборудованное место для работы. Именно эти вопросы и решают коворкинги. Фактически это офис на аутсортинге с предоставлением арендаторам полноценной офисной инфраструктуры. При этом пользователи снимают помещения именно в тех объемах и на то время, когда они нужны, что позволяет экономить в сравнении с постоянной арендой помещений. Кроме того, гибкость формата позволяет при необходимости быстро увеличить или уменьшить объем снятой недвижимости. В то же время за счет более интенсивной эксплуатации площадей сменяющимися пользователями, роста оборота это выгоднее и собственникам коворкинга. Это, собственно, и есть основа, каркас формата, условно говоря — hard.
Может возникнуть вопрос: почему же эта схема не была реализована ранее? Очень просто: для этого не было необходимых технологий. Пользователи в коворкингах меняются очень быстро, появляются новые, уходят старые, арендуются дополнительные площади или отдельные помещения (переговорные, конференц-залы и пр.). Необходим постоянный контроль эффективности использования каждого «квадрата», пополнения «расходников», предоставления эксплуатационных услуг и пр. Диджитализация сделала эту схему возможной.
Отмечу, что на практике для коворкинга эта «тонкая настройка» управления недвижимостью оказалась существенно сложнее, чем даже для гостиниц. Пять лет назад мы купили у 1С платформу, ориентированную на управление фитнес-центром, и стали адаптировать ее под свои нужды. Могу сказать, что только недавно мы довели эту программу, что называется, «до ума». Теперь она действительно охватывает все стороны функционирования коворкинга и удобна в использовании — прежде всего для самих арендаторов. Soft — это второй ключевой фактор, необходимый для развития формата.
Но есть и третья составляющая успешного коворкинга — социум. Это очень сложный вопрос, слабо поддающийся решению формальными мерами. Общеизвестно, что любой человек социален, зависим от окружения, подвержен влиянию, «зеркалит». Соответственно, попав в офис, где люди «отсиживают» рабочее время, «перекладывают бумажки», сплетничают и выражают недовольство всем, человек будет трудиться хуже; и наоборот, если окружение «заточено» на активную работу, генерацию идей, достижение результата, — то лучше. Этому вопросу мы уделяем очень много внимания. Существуют различные приемы, психологические практики, позволяющие улучшить атмосферу в коллективе.
По совокупности, при учете этих трех ключевых факторов, коворкинг как бизнес будет успешен. А в целом формат получит дальнейшее мощное развитие.
— Некоторое время назад наметился тренд аренды коворкингов не стартаперами и профессионалами-индивидуалами, а корпорациями. С чем вы это связываете? Продолжает ли этот тренд развитие?
— Конечно, корпорации никогда полностью не вытеснят из коворкингов малый бизнес и фрилансеров. Однако действительно формат доказал свою привлекательность и для больших компаний. Причина достаточно проста. Мы живем в очень динамичное время, генерируется масса новых идей, инициатив, предложений. К их реализации подключается и крупный бизнес.
В старой схеме применительно к недвижимости это выглядело так: ищутся вакантные офисные помещения за умеренные деньги в приемлемой локации, снимаются необходимые объемы площадей, делается ремонт, покупается мебель, компьютеры, оргтехника, все это устанавливается и подключается, после чего набранный штат начинает работу. Вся эта история может занять несколько месяцев. Более того, далеко не каждая инициатива доказывает свою состоятельность и экономическую привлекательность. Если результат работы неудовлетворителен для заказчика, происходит «откат»: увольняются нанятые «под проект» люди, продаются или перемещаются на склады мебель и офисное оборудование, расторгается договор аренды (тут многое зависит от условий, на которых он был заключен).
Сейчас все гораздо проще: корпорация быстро арендует необходимые площади в оснащенном коворкинге, собирает временную команду фрилансеров-профессионалов, и буквально через несколько дней начинается работа над проектом. Если все удачно и он переходит в стадию постоянной реализации — может возникнуть запрос и на классический офис, и на постоянный штат. Если нет — работа так же быстро сворачивается с минимальными расходами для компании. Плюс существенный выигрыш во времени. Конечно, эта схема привлекательна для корпораций, и уверен, что часть площадей коворкингов и впредь будет арендоваться именно крупным бизнесом.
— Как пережили коворкинги ковидный год? Сдержит ли коронакризис развитие формата в Петербурге?
— В целом год для сегмента, естественно, был непростым в силу ввода — и в России, и в других странах — ограничительных мер разной степени строгости. Если говорить глобально, то сильнее всего пострадали самые крупные сети, которые в течение ряда лет вели очень агрессивную политику по расширению занимаемых площадей. Подавляющая их часть не приобреталась, а бралась в долгосрочную «оптовую» аренду по фиксированным ставкам. Возможно, не будь коронавируса и связанных с ним локдаунов и запретов, этот подход и не создал бы особых проблем, но пандемия резко поменяла ситуацию. Обязанность платить за снятые в огромных объемах площади, с одной стороны, и резкое снижение спроса — с другой, поставили такие коворкинги в очень сложное положение, часто на грань банкротства. При этом надо отметить, что корень проблемы — не в самом формате как таковом, а в крайне рискованной политике конкретных компаний по быстрому расширению сетей без учета возможности нештатных ситуаций.
В России этот фактор также имел место, хотя и в существенно меньших масштабах — просто в силу значительно меньшей развитости формата. Самый сложный период — первая волна, причем ключевую роль сыграл скорее психологический фактор. Заполняемость коворкингов упала в два (и более) раза — с 80–85% до 30–40%, и скидки и иные акции особо не помогали. С рынка ушло некоторое число проектов. Однако постепенно ситуация выправилась. Конкретно в Петербурге к концу года заполняемость приблизилась к доковидным значениям — порядка 75–80%. Более того, в 2020 году были запущены новые проекты и в целом рынок коворкингов, несмотря на все проблемы, вырос примерно на четверть. Думаю, что, если бы не коронакризис, рост мог бы достигнуть 45–50%.
— Пандемия задала новый тренд — распространение удаленной работы. По данным опросов, очень многие компании намерены сохранить эту практику и после завершения проблем с коронавирусом. Какое влияние это окажет на распространение формата коворкингов?
— Удаленка как временная антиковидная мера, на мой взгляд, разумное и естественное решение. Однако в качестве постоянной схемы — это проигрышная стратегия. И это не мое личное мнение, это факт, подтвержденный практикой.
Такой гигант как IBM еще с 1980-х годов проводил эксперимент по постепенному выводу все большего числа сотрудников на удаленную работу. В 2009 году компания заявляла, что 40% из 386 тысяч ее работников вообще не имеют офиса. IBM продала многие свои помещения, выручив почти 2 млрд долларов. Однако в 2017 году компания неожиданно заявила о возвращении значительной части сотрудников в офисы. По оценке экспертов, это напрямую связано с падением производительности труда людей, находящихся вне коллектива, работающих из дома.
Я думал, эта и другие аналогичные истории всем знакомы и выводы очевидны, но, судя по всему, некоторые хотят провести свои эксперименты. Не думаю, однако, что результат будет чем-то серьезно отличаться от мирового опыта.
Инициативы воссоздания утраченных объектов архитектуры вызывают неоднозначную оценку. Своим мнением по этому вопросу со «Строительным Еженедельником» поделился руководитель архитектурного бюро «Литейная часть-91», член Совета по сохранению культурного наследия Санкт-Петербурга Рафаэль Даянов.
— Рафаэль Маратович, вы известны как сторонник воссоздания исторических архитектурных объектов, разрушенных при советской власти или во время войны. Обоснуйте, пожалуйста, свою позицию. Некоторые говорят, что в результате все равно получатся новоделы, так что нет смысла и затеваться.
— Прежде всего хочу напомнить, что во время войны многие шедевры русской архитектуры — достаточно вспомнить дворцово-парковые ансамбли под Петербургом — были либо полностью разрушены, либо очень сильно пострадали. И величайшие наши реставраторы сразу после войны взялись за скрупулезное, детальное восстановление дворцов, не считаясь ни с проблемами, ни с трудозатратами, ни со временем. И воссоздали их — возродили былую красоту, которой, кстати, не стесняются сейчас гордиться те самые люди, которые при этом рассуждают о новоделах, когда появляются аналогичные проекты.
На мой взгляд, не надо ничего обосновывать. Надо просто брать пример с наших учителей, с такого мэтра, как Александр Александрович Кедринский, который из руин возродил Екатерининский дворец в Царском Селе. Что бы мы сейчас показывали гостям города, если бы они не восстановили исторические шедевры? Руины? «Посмотрите на эту груду камней и представьте, какой шедевр был возведен на этом месте в XVIII веке»? Венецианская хартия, предлагающая сохранять исторические объекты в том виде, в каком они дошли до нашего времени, — серьезный документ, но разработан он специалистами из других стран для объектов, находящихся совершенно в иных условиях.
Что же касается разрешенных в советское время храмов — это вообще особая статья. Если уж мы позволили их в свое время снести — так тем более сегодня должны восстановить, чтобы оставить потомкам. Мне и говорить-то об этом странно. Кроме того, это не просто архитектурные шедевры, это объекты строго определенной религиозной функции. И если некоторой части общества храмы не нужны, то это не значит, что они не нужны вообще. Не на пустом же месте возникают общины, которые выступают с инициативой воссоздать церкви. Да, эти люди не будут писать в блогах и выступать на митингах, они неинтересны охочим до скандалов СМИ, но это не значит, что этих людей нет. У них были насильно отняты святыни. Как же сейчас можно говорить о ненужности их восстановления?
— Какие объекты, на ваш взгляд, наиболее важно, а главное — физически возможно воссоздать?
— Вопреки расхожим домыслам, большую часть утраченного наследия вполне реально восстановить. Отчасти это учитывается даже на законодательном уровне. И Генплан Петербурга, и 820-й закон фактически резервируют места, где раньше были храмы, учитывая возможность их воссоздания.
Если же говорить о наиболее важных утратах, то это, конечно, пять храмов на Митрофаньевском кладбище, прежде всего собор св. Митрофана Воронежского, который, к слову, считается одним из небесных покровителей нашего города. Его, кстати, очень почитал император Петр Великий, и, когда пришла весть о смерти святителя, он, бросив все дела, поехал на похороны и лично нес гроб. А в это время, между прочим, шла Северная война. Пожалуйста: место свободно, община существует, даже средства находились, но какие-то законодательные нюансы не дают восстановить одну из святынь нашего города.
Спас-на-Сенной — прекрасный храм, который можно возродить почти на прежнем месте и который, несомненно, украсит достаточно унылую Сенную площадь, даст ей яркую доминанту. Благовещенский собор на Благовещенской площади (ныне — Труда). Его снесли когда-то, поскольку он будто бы мешал трамвайному движению. Трамваев там теперь нет — так давайте восстановим, возможность такая есть. Нет никаких принципиальных препятствий, чтобы воссоздать прекрасную Борисоглебскую церковь на Синопской набережной. Посмотрите на тамошние окрестности — там же взгляд остановить не на чем. А храм и зелень вокруг него сразу вдохнут жизнь в этот уголок Петербурга. Также можно воссоздать, например, церковь св. Мирона на Обводном канале, Введенский собор напротив Витебского вокзала, многое другое. Места свободны — восстановить можно.
— Но ведь что-то уже делается в деле воссоздания утраченного?
— Конечно, подвижки есть, хотя их, к сожалению, не так уж много. Из последнего — восстановление храма Рождества Богородицы на Песках. Это храм первых строителей Петербурга, кстати, достаточно нетипичной для города архитектуры. Он занял свое старое место, воссоздан в прежних габаритах и с сохранением исторического облика. Недавно на старом фундаменте началось восстановление колокольни Новодевичьего монастыря на Московском проспекте.
Два храма возвращены усилиями Фонда содействия восстановлению объектов истории и культуры в Петербурге. Это церковь иконы Божией Матери «Всех Скорбящих Радость» с грошиками на проспекте Обуховской Обороны. До революции ее называли одной из красивейших в городе, а в 1933 году она была взорвана. Также из руин восстановлен собор Пресвятой Троицы киновии Александро-Невской лавры, построенный в середине XIX века.
— Вы упомянули храм Рождества на Песках. В связи с его восстановлением была выдвинута идея вернуть и Рождественские улицы, которые именно по нему получили свое название. Как вы относитесь к идее восстановления исторической топонимики?
— Конечно, положительно. Топонимика — это часть исторического наследия, атрибутика архитектурной среды. Традиционно названия улиц и площадей тесно связаны именно с объектами, которые на них находились или к ним вели. Благовещенский собор стоял на одноименной площади. Рождественские улицы вели к Рождественскому храму. Главная магистраль города — Невский проспект — получил свое имя потому, что вел к Александро-Невской лавре. Топонимика — это также живая связь с историей, и ее надо беречь. Для увековечивания героев новых времен есть новые улицы. А старым — надо вернуть их исторические имена.
— Инициативы по воссозданию храмов постоянно сталкиваются с протестами. В чем, на ваш взгляд, дело?
— Да, к сожалению, такое явление имеет место. Особенно странно, что протестуют нередко те, кто лет 20 назад говорил о необходимости воссоздать. Есть и еще одна любопытная закономерность. Как только появляется проект возрождения какого угодно храма, тут же некие «общественники» требуют сделать на этом месте все, что угодно — сквер, детсад, памятник, но только не воссоздавать храм. В этом смысле очень показательна история с храмом Рождества на Песках. Сколько лет на его месте был, извините, «бомжатник» и соответствующий контингент распивал алкоголь. И никого это не волновало. Зато, как только родилась идея восстановить церковь, началась истерика про зеленые насаждения.
Главной проблемы в этом вопросе я уже касался в начале разговора. Некая часть общества произвольно присвоила себе право говорить от всего общества. И другие люди, по их мнению, в общество не входят, и мнение их значения не имеет. Ни к чему хорошему такой подход привести не может.
Тем более что речь не идет о бюджетных средствах, то есть деньгах налогоплательщиков. На мой взгляд, когда появляются меценаты, которые готовы найти средства на возрождение утраченного, их благодарить надо и всячески им способствовать, в конце концов, подправить какие-то законодательные нормы, если они мешают доброму делу, а не строить всяческие препоны. Тот же Фонд содействия восстановлению объектов истории и культуры в Петербурге возродил уже два храма — на практике доказал свое умение работать. Почему же, когда появилась идея воссоздать Борисоглебскую церковь, опять начались разговоры про «невозможность», «незаконность» и «необходимость детсада»?
— Этот фонд, кстати, выступил также с инициативой завершить комплекс Смольного монастыря, как его задумывал Растрелли, построив колокольню. Противники говорят, что это будет 100-процентный новодел, поскольку исторически она возведена так и не была…
— Идея завершения замысла гениального Растрелли вызывает интерес в профессиональном сообществе уже давно. В частности, и наша мастерская в свое время делала предпроектные эскизы, чтобы оценить, как выглядел бы ансамбль, если бы проект был реализован полностью.
Называть же колокольню новоделом — исторически неверно. Она была достроена до второго яруса (фундамент, кстати, сохранился), и лишь Семилетняя война остановила работы. И тут уместно припомнить, что и сам Смольный собор окончательно был достроен только в середине XIХ века. Ничего страшного в том, что реализация проекта будет завершена после продолжительного перерыва. История знает множество таких примеров — и многие из них относятся к мировым шедеврам архитектуры.
На мой взгляд, важнее всего возможность воплотить замысел Растрелли в жизнь. И вообще, зачем слушать мое мнение? Давайте послушаем самого Растрелли. Вот, что он писал о своем проекте: «Посреди просторного двора внутри монастыря я возвел великую церковь с куполом капители, колонны и базы из чугунного литья… большая колокольня, коя будет построена при входе в монастырь, будет иметь 560 английских футов высоты. Нельзя не восхищаться великолепием сей постройки, коя снаружи и изнутри имеет дивную архитектуру».
Чертежи сохранились, находятся в Варшаве. Так что ничего нереалистичного в выполнении воли Растрелли нет. Надо только выполнить его архитектурное завещание. Когда идея возведения колокольни будет рассматриваться на заседании Совета по сохранению культурного наследия Петербурга, которое должно состояться до конца этого год, лично я ее полностью поддержу.
АО «СМУ № 2 Треста № 16» без преувеличения можно назвать одним из старейших предприятий строительной отрасли Северной столицы. Будучи ровесником Победы, в этом году оно отметило 75-летие своей работы. Однако мысли и заботы директора компании Владимира Мовшовича не о славном прошлом, а о сегодняшнем дне и перспективах развития предприятия.
— Владимир Вениаминович, пять лет назад, когда компания отмечала свое 70-летие, в интервью «Строительному Еженедельнику» вы сообщили, что ставите на ближайшее время задачу увеличить годовой оборот предприятия до 1 млрд рублей. Удалось ли достичь этой цифры?
— Да, эта цель компанией достигнута. Мы продолжаем постепенно увеличивать и физические объемы производимых работ, и, соответственно, их финансовое выражение. В частности, по итогам прошлого года оборот предприятия превысил 1,5 млрд рублей.
При этом надо понимать, что рост оборота не является для нас какой-то самоцелью, вопрос не в цифре самой по себе. Дело в том, что система госзаказа в стране выстроена сейчас таким образом, что этот показатель играет принципиально важную роль в возможности участвовать в тендерах на право получить тот или иной подряд. Часто определенная цифра годового оборота является прямым условием участия в конкурсе. Кроме того, чтобы получить работу на бюджетном объекте, подрядчик должен предоставить банковскую гарантию или обеспечение в размере 10–30% от стоимости контракта. Поэтому повышение годового оборота открыло для нас новые перспективы в этой сфере.
На фото: коллектив управления АО «СМУ № 2 Треста № 16»
— А с кем компании проще работать — с частным заказчиком или по госзаказу?
— Мы не ставим задачи сосредоточиться исключительно на той или иной сфере. Напротив, как мне кажется, готовность работать с любым заказчиком и достигаемая таким образом определенная диверсификация деятельности — это сильная сторона нашего предприятия. Поэтому мы работаем и с федеральным, и с городским госзаказом, и с частными компаниями, в любом случае выполняя свои обязательства качественно и в срок.
Действительно, существует определенная разница и в психологии разных заказчиков, и в предъявляемых ими требованиях. Но мы в этой сфере уже много лет, накопили богатый опыт и умеем подстроиться под специфику любого клиента, учесть особенности работы с ним и условия, которые для него принципиально важны.
Комфортность работы с частным заказчиком, особенно если это уже постоянный партнер, в том, что нет постоянных контрольных проверок, отчетов и тому подобного. Клиента интересует конечный результат, который он получает в оговоренные сроки с соответствующим качеством, остальное — наша «внутренняя кухня».
При работе на госзаказе таких проверок больше. К сожалению, сам принцип проведения тендеров, при котором подряд получает тот, кто предложил минимальную сумму, не может не провоцировать появления на рынке малокомпетентных недобросовестных подрядчиков. Результатом часто становится срыв сроков, иные проблемы на объекте, появление долгостроев. Поэтому неудивительно, что власти стараются максимально контролировать текущую ситуацию на стройплощадке. Однако для нас это проблемой не является. Как я уже говорил, у компании большой опыт строительства объектов по госзаказу, своя проектная группа, прекрасные инженерные кадры, квалифицированные рабочие. Соответственно никакие проверки нас не пугают.
На фото: торговый центр «Леруа Мерлен», Санкт-Петербург, Московское ш., д.14
— Многие подрядные организации жалуются на нехватку заказов и минимальную маржинальность работы. Как обстоят дела в этой сфере на вашем предприятии?
— Рентабельность работы подрядных структур действительно очень невысокая. Особенно это касается госзаказа, где регулярно приходится сталкиваться с демпингом участников тендерных процедур. Наверное, я не буду оригинален, если скажу, что система организации конкурсов требует доработки. Об этом говорят все участники строительной отрасли со времени принятия Закона 44-ФЗ.
А вот на отсутствие работы пожаловаться мы не можем, в значительной мере именно потому, что взаимодействуем как с частными, так и с государственными заказчиками. Среди компаний у нас появились постоянные партнеры, с которыми мы очень плотно работаем, например, «Леруа Мерлен». При этом мы ежемесячно участвуем в 2–3 конкурсах по госзаказу. Конечно, значительную часть конкурсов мы проигрываем, но и тех контрактов, которые получаем, в сочетании с частными заказами вполне хватает, чтобы загрузить производственные мощности нашего предприятия.
При этом, участвуя в тендерах, мы стараемся придерживаться консервативного ценообразования. Во-первых, потому что компания должна работать пусть со сравнительно небольшой, но все-таки прибылью. А во-вторых, мы не стремимся набрать избыточно много заказов. Да, мы нацелены на рост компании, но он должен быть стабильным, постепенным, а не спорадическим, когда кто-то берется за много заказов и затем понимает, что на их выполнение нет сил. Мы стараемся все подряды выполнять имеющимися собственными мощностями, не привлекая ни субподрядчиков, ни временной рабочей силы. Такой подход гарантирует качество выполнения работ (в квалификации своих кадров мы уверены) и не вынуждает увольнять людей, нанятых под конкретный проект. Конечно, исключения могут быть, но стратегия такова, что если мы расширяем штат, то стремимся обеспечить людей работой, чтобы они были уверены в стабильности своего положения и ценили работу на нашем предприятии.
На фото: ЗАГС Красносельского района, сдача - декабрь 2020 года
— Какие интересные проекты компания реализовала за пять лет, прошедших после предыдущей нашей беседы?
— Одним из крупнейших постоянных частных заказчиков нашего предприятия является международная компания «Леруа Мерлен». Мы взаимодействуем с ними уже много лет, даем двухлетнюю гарантию на свои работы, они довольны результатами нашего сотрудничества, и мы регулярно принимаем участие в тендерах, которые они проводят. Можно сказать, что «Леруа Мерлен» стала нашим стратегическим клиентом. Компания продолжает активно расширяться и, соответственно, много строит. И значительную часть объемов (порядка двух третей) выполняем мы.
Мы участвовали в возведении объектов «Леруа Мерлен» на проспекте Культуры, 47, на улице Партизана Германа, в Петрозаводске, на Лесном проспекте. В последние годы наша компания осуществляла реконструкцию шести гипермаркетов в разных частях Санкт-Петербурга, ранее принадлежавших финской торговой сети «К-Раута», которые приобрела «Леруа Мерлен»: на Петергофском шоссе, на Московском шоссе, на Парашютной улице, на Выборгском шоссе, на Уральской улице и в Верхнем переулке на Парнасе. Наше подразделение выполнило проектирование магазинов в Сочи (Краснодарский край) и Наро-Фоминске (Московская область).
Недавно мы выиграли тендер и теперь участвуем в возведении на севере Петербурга завода по производству автомобильных двигателей компании «Хендэ ВИА Рус» (российская «дочка» концерна Hyundai). Недавно состоялся официальный старт строительства предприятия, в котором принимал участие губернатор города Александр Беглов. Это очень интересный, сложный и ответственный объект.
На фото: торговый центр «Елизаровский», Санкт-Петербург, ул. Бабушкина, д.8/2а
— А чем компания занимается в сфере госзаказа?
— Сейчас мы ведем строительство Дворца бракосочетаний в Красносельском районе. Новый ЗАГС мы, по контракту, сдадим к концу года. Кстати, на эту стройплощадку к нам недавно также приезжал губернатор. Несколько лет назад сдали детсад на 190 мест также в Красносельском районе. Ранее построили поликлинику на улице Симонова.
По федеральному госзаказу в последнее время работаем немного, но сейчас участвуем в тендере на строительство объекта в Антарктиде. Напомню, у нас уже есть такой уникальный опыт. Мы построили зимовочный комплекс на станции «Прогресс» (Восточная Антарктида, Земля Принцессы Элизабет, холмы Ларсен) — без ложной скромности скажу, одно из лучших зданий, возведенных на шестом континенте, рассчитанное на эксплуатацию в течение нескольких десятилетий. Работы велись сезонно с 2003-го по 2012 год. За это время построены собственно жилой зимовочный комплекс, здание электростанции с мастерской, технологические трубопроводы, снежно-ледовая ВПП, базовый склад ГСМ, вертолетная площадка. Надеюсь, что сможем поработать в Антарктиде еще.
На фото: студия анимационного кино «Мельница», Санкт-Петербург, пр. Большевиков, д.34/2
— Какие задачи вы ставите перед компанией на ближайшее будущее?
— У строителей одна задача — строить качественно и в срок. Конечно, мы планируем увеличивать объемы производимых работ, наращивать оборот, расширять географию (нас не смущают поездки в другие регионы). Ну и, конечно, осваивать новые технологии. Время не стоит на месте, и надо идти с ним в ногу, чтобы успешно развиваться.
На фото: офисное здание «Адвекс-Растро», Санкт-Петербург, ул. Пархоменко, д.10
Справка о компании
АО «СМУ № 2 Треста № 16» было образовано как Строительномонтажная контора № 2 в составе Государственного союзного строительномонтажного треста № 16 «Главленинградстроя» в мае 1945 года, так что компания является ровесником Великой Победы. В 1952 году предприятие получило нынешнее название — СМУ № 2, которое с гордостью носит по сей день. На протяжении всей своей истории организация выполняла функции генерального подрядчика, а также осуществляла проектирование, имея в своем составе соответствующее специализированное подразделение.
На фото: зимовочный комплекс на станции «Прогресс», Антарктида
На протяжении всей своей истории предприятие по большей части строило уникальные объекты. Высотки на Московском пр., восстановление и строительство зданий общественного назначения: БКЗ «Октябрьский», кинотеатры и гостиницы, знаковые для города спортивные сооружения, государственные резиденции, санаторий «Белые ночи», лечебнооздоровительный комплекс областной больницы им. Свердлова (ныне санаторий «Дюны»), терминалы Пулково1 (старый) и Пулково2 — все это создавалось при непосредственном участии СМУ № 2.
На фото: реконструкция Конюшенного корпуса дворцово-паркового ансамбля «Стрельна», Санкт-Петербург, Стрельна, Березовая аллея, д.3
Предприятие сумело выстоять в сложнейших для отрасли условиях 1990-х годов, когда значительная часть строительных организаций города прекратила свое существование. В постперестроечный период силами компании было построено множество торговых и офисных зданий. Например, здание для студии анимационного кино «Мельница» (на пр. Большевиков, 34/2), офисы для ООО «Несте Санкт-Петербург», «АдвексРастро» (на пр. Пархоменко, 10), ТЦ «Елизаровский» (на ул. Бабушкина, 8/2а), производственные корпуса заводов «Пепси», ООО «Юнилевер Русь» (чаеразвесочная фабрика «Липтон»), «Алпла» (завод по производству упаковок) и многие другие. Много компания работает и по господряду.
К 300-летию Санкт-Петербурга компания в короткие сроки реконструировала и ввела в эксплуатацию здание бывшего Конюшенного корпуса в составе правительственного комплекса «Константиновский дворец» в Стрельне. Также к юбилею был построен детский реабилитационный центр детейинвалидов им. Г. А. Альбрехта на ул. Смирнова.
Лидия Рыжкова, руководитель сметного отдела:
— В компании стабильный коллектив, сплоченный вокруг директора — Владимира Вениаминовича Мовшовича. Он возглавил предприятие в начале далекого уже 1989 года, когда прежний руководитель СМУ № 2 Треста № 16 был направлен в Армению, работать на восстановление Ленинакана (ныне Гюмри) после известного землетрясения. Мне, кстати, тоже довелось там поработать в должности ведущего прораба. Вообще, я пришла на предприятие в восемнадцать лет, как и большая часть работающей сегодня у нас «молодежи». Я прошла здесь хорошую школу, а теперь сама пытаюсь воспитывать себе смену: такая преемственность хорошо сказывается на профессиональном уровне и эмоциональном состоянии сотрудников. И вот сейчас, спустя 49 лет после прихода на предприятие, никак не могу уйти на пенсию. Только вроде соберусь, как появляется новый объект или какая-то проблема, которую надо решить, и я опять не могу покинуть своих коллег и друзей. У нас прекрасный коллектив и благодарная профессия. Какие бы невзгоды и неприятности не преследовали объект во время строительства, через годы, проезжая мимо, видишь только созданную с твоим участием красоту, забывая о сложностях и неприятностях процесса. И жизнь становится прекрасна!
Олег Бодня, директор по строительству:
— В АО «СМУ № 2 Треста № 16» очень интересно идет формирование трудового коллектива — поколениями. Только если в демографическом смысле шаг поколения — 20–25 лет, то у нас — около пятнадцати. Есть старейшие сотрудники, многие из которых отработали на предприятии, как и наш директор, 45 лет и даже дольше. Следующее поколение — мое. Мы трудимся в компании порядка 30 лет, придя, можно сказать, на рубеже эпох — в конце 1980-х — начале 1990-х. Мы, что называется, уже воспитанники старейшин предприятия. Следующее поколение пришло лет пятнадцать назад, и вот сейчас появляются представители новейшего поколения наших сотрудников. Им помощь и поддержку уже оказываем мы. При этом примечательно, что в штате практически нет руководящих кадров, назначенных на значимые посты со стороны. Обычно все приходят молодыми специалистами и растут уже в коллективе, вместе преодолевая проблемы и совершенствуя профессиональные навыки. Это происходит в результате некоего сочетания факторов: и позиции руководства и реалий жизни. Вырастить грамотного специалиста, нацеленного на результат и умеющего работать в команде, проще, чем «перевоспитать» сотрудника, имеющего свое представление о том, «как надо», и не желающего учиться. Зато у нас костяк компании состоит из кадров, способных работать в тесной связке, как хорошо налаженный механизм.
Денис Смирнов, директор по снабжению:
— Сейчас все много говорят о коронавирусе, о связанных с пандемией проблемах, спрашивают, как АО «СМУ № 2 Треста № 16» выживает в этих условиях. А я даже не соображу, что рассказать. Не знаю, как в других строительных компаниях, но наше предприятие как работало — так и работает, несмотря ни на какие эпидемии. Вскоре после начала эпидемиии коронавируса мы получили из Комитета по строительству Петербурга документ о том, что на АО «СМУ № 2 Треста № 16», как компанию, выполняющую госзаказ, запрет на осуществление деятельности в период пандемии не распространяется. Потом аналогичное решение было принято в отношении всех предприятий отрасли. Соответственно мы работаем, как работали. Да, некоторые сложности, связанные с тем, что у наших партнеров часть штата была переведена на удаленную форму работы, появились. Проявилось это в некотором замедлении оформления заказов, особенно на начальном этапе работы в новом формате, но не более.
Юрий Романов, прораб:
— Я пришел в эту компанию со студенческой скамьи — 31 год назад. Прошел вместе с предприятием сложные 1990-е годы, когда строительная отрасль была «в коме», пресловутый дефолт, все кризисы, в которые попадала наша страна за эти десятилетия, и уходить из него не хочу. За эти годы возникло, заявило о себе на весь город, а потом разорилось и исчезло множество строительных компаний. А АО «СМУ № 2 Треста № 16» работало, работает и, я уверен, будет работать дальше. Стабильно, четко, качественно. В компании прекрасный коллектив, все готовы поддержать друг друга, как в дружной семье. Это ощущение стабильности, способности преодолеть любые возникающие проблемы — дорогого стоит.
Роман Копырин, прораб:
— Главное и решающее отличие АО «СМУ № 2 Треста № 16» от других компаний это, пожалуй, его директор Владимир Вениаминович Мовшович и коллектив, который он собрал. Мы все часто лично сталкиваемся с трудностями, возникающими проблемами. По большому счету есть две базовые модели поведения при этом. В первом случае человек старается не замечать проблему, игнорировать ее. На какой-то короткий промежуток времени так, может быть, и проще, но затем сложности дорастают до таких масштабов, когда разрешить их уже затруднительно. Второй вариант поведения — увидеть проблему и приложить усилия к ее разрешению. Это кажется более сложным, требует твердости воли и определенных умений. Но только такой путь реально дает возможность проблему решить. Так вот: Владимир Вениаминович и сам всегда действует вторым путем, и сумел создать коллектив из таких же людей. В результате в нашей компании никто не пытается уйти от ответственности или переложить проблему на чужие плечи. Все совместно работают над ее решением. И люди с другими подходами в АО «СМУ № 2 Треста № 16» не задерживаются.