Александр Шарапов: «Коворкинги — это очередной этап эволюции офисов»
Ковидный год стал тяжелым испытанием для большинства сегментов рынка коммерческой недвижимости. Формат коворкингов — не исключение. Однако это не окажет принципиального влияния на глобальный тренд их все более широкого распространения, считает президент Becar Asset Management Александр Шарапов.
— Александр Олегович, вы известны как большой энтузиаст новых форматов недвижимости, в т. ч. коворкингов. На чем основывается ваша уверенность в перспективности этого формата, ведь в России далеко не всегда следуют западным трендам.
— Отличия — климатические, психологические, исторические — конечно, есть. Но они не могут отменить общих принципов развития экономики как системы извлечения прибыли путем предоставления товаров или услуг в той или иной сфере (читайте Адама Смита). При этом технологии ведения бизнеса с течением времени, естественно, совершенствуются. И чем более качественные товары или более комфортные услуги бизнес может предложить, тем более успешен он будет.
Возьмем простой, но яркий пример. В XVIII веке состоятельный путешественник по Европе, приезжая в чужой город, тоже останавливался в съемных помещениях. При этом из обоза извлекалась «походная» мебель, которой обставлялось арендованное жилье. Фактически ему приходилось возить с собой не только слуг, запасы одежды, кухонной и иной утвари, но и предметы меблировки. Можно ли сейчас представить себе что-то подобное? Разумеется, нет. Гостиничная недвижимость эволюционировала — все необходимо предоставляется на месте.
Теперь вернемся к коворкингам, которые, кстати, получили широкое распространение не только на Западе, но и в Азии, и в Латинской Америке. По сути, это этап эволюции офисов, предлагающий сравнительно более комфортные условия за сравнительно меньшие деньги и зарабатывающий на росте оборота и повышении эффективности использования каждого квадратного метра.
В классическом офисном центре собственник предлагает площади и возможность подключения к сетям. На этом его задача фактически заканчивается. Каждый арендатор сам решает вопросы с созданием переговорной, комнаты отдыха, кухонного уголка с обеспечением — от офисной мебели и оргтехники до канцелярских товаров, с секретарской, иногда охранной функцией и пр. Для малого бизнеса и стартаперов — это все лишние затраты. Индивидуальным предпринимателям, самозанятым, фрилансерам — также необходимо оборудованное место для работы. Именно эти вопросы и решают коворкинги. Фактически это офис на аутсортинге с предоставлением арендаторам полноценной офисной инфраструктуры. При этом пользователи снимают помещения именно в тех объемах и на то время, когда они нужны, что позволяет экономить в сравнении с постоянной арендой помещений. Кроме того, гибкость формата позволяет при необходимости быстро увеличить или уменьшить объем снятой недвижимости. В то же время за счет более интенсивной эксплуатации площадей сменяющимися пользователями, роста оборота это выгоднее и собственникам коворкинга. Это, собственно, и есть основа, каркас формата, условно говоря — hard.
Может возникнуть вопрос: почему же эта схема не была реализована ранее? Очень просто: для этого не было необходимых технологий. Пользователи в коворкингах меняются очень быстро, появляются новые, уходят старые, арендуются дополнительные площади или отдельные помещения (переговорные, конференц-залы и пр.). Необходим постоянный контроль эффективности использования каждого «квадрата», пополнения «расходников», предоставления эксплуатационных услуг и пр. Диджитализация сделала эту схему возможной.
Отмечу, что на практике для коворкинга эта «тонкая настройка» управления недвижимостью оказалась существенно сложнее, чем даже для гостиниц. Пять лет назад мы купили у 1С платформу, ориентированную на управление фитнес-центром, и стали адаптировать ее под свои нужды. Могу сказать, что только недавно мы довели эту программу, что называется, «до ума». Теперь она действительно охватывает все стороны функционирования коворкинга и удобна в использовании — прежде всего для самих арендаторов. Soft — это второй ключевой фактор, необходимый для развития формата.
Но есть и третья составляющая успешного коворкинга — социум. Это очень сложный вопрос, слабо поддающийся решению формальными мерами. Общеизвестно, что любой человек социален, зависим от окружения, подвержен влиянию, «зеркалит». Соответственно, попав в офис, где люди «отсиживают» рабочее время, «перекладывают бумажки», сплетничают и выражают недовольство всем, человек будет трудиться хуже; и наоборот, если окружение «заточено» на активную работу, генерацию идей, достижение результата, — то лучше. Этому вопросу мы уделяем очень много внимания. Существуют различные приемы, психологические практики, позволяющие улучшить атмосферу в коллективе.
По совокупности, при учете этих трех ключевых факторов, коворкинг как бизнес будет успешен. А в целом формат получит дальнейшее мощное развитие.
— Некоторое время назад наметился тренд аренды коворкингов не стартаперами и профессионалами-индивидуалами, а корпорациями. С чем вы это связываете? Продолжает ли этот тренд развитие?
— Конечно, корпорации никогда полностью не вытеснят из коворкингов малый бизнес и фрилансеров. Однако действительно формат доказал свою привлекательность и для больших компаний. Причина достаточно проста. Мы живем в очень динамичное время, генерируется масса новых идей, инициатив, предложений. К их реализации подключается и крупный бизнес.
В старой схеме применительно к недвижимости это выглядело так: ищутся вакантные офисные помещения за умеренные деньги в приемлемой локации, снимаются необходимые объемы площадей, делается ремонт, покупается мебель, компьютеры, оргтехника, все это устанавливается и подключается, после чего набранный штат начинает работу. Вся эта история может занять несколько месяцев. Более того, далеко не каждая инициатива доказывает свою состоятельность и экономическую привлекательность. Если результат работы неудовлетворителен для заказчика, происходит «откат»: увольняются нанятые «под проект» люди, продаются или перемещаются на склады мебель и офисное оборудование, расторгается договор аренды (тут многое зависит от условий, на которых он был заключен).
Сейчас все гораздо проще: корпорация быстро арендует необходимые площади в оснащенном коворкинге, собирает временную команду фрилансеров-профессионалов, и буквально через несколько дней начинается работа над проектом. Если все удачно и он переходит в стадию постоянной реализации — может возникнуть запрос и на классический офис, и на постоянный штат. Если нет — работа так же быстро сворачивается с минимальными расходами для компании. Плюс существенный выигрыш во времени. Конечно, эта схема привлекательна для корпораций, и уверен, что часть площадей коворкингов и впредь будет арендоваться именно крупным бизнесом.
— Как пережили коворкинги ковидный год? Сдержит ли коронакризис развитие формата в Петербурге?
— В целом год для сегмента, естественно, был непростым в силу ввода — и в России, и в других странах — ограничительных мер разной степени строгости. Если говорить глобально, то сильнее всего пострадали самые крупные сети, которые в течение ряда лет вели очень агрессивную политику по расширению занимаемых площадей. Подавляющая их часть не приобреталась, а бралась в долгосрочную «оптовую» аренду по фиксированным ставкам. Возможно, не будь коронавируса и связанных с ним локдаунов и запретов, этот подход и не создал бы особых проблем, но пандемия резко поменяла ситуацию. Обязанность платить за снятые в огромных объемах площади, с одной стороны, и резкое снижение спроса — с другой, поставили такие коворкинги в очень сложное положение, часто на грань банкротства. При этом надо отметить, что корень проблемы — не в самом формате как таковом, а в крайне рискованной политике конкретных компаний по быстрому расширению сетей без учета возможности нештатных ситуаций.
В России этот фактор также имел место, хотя и в существенно меньших масштабах — просто в силу значительно меньшей развитости формата. Самый сложный период — первая волна, причем ключевую роль сыграл скорее психологический фактор. Заполняемость коворкингов упала в два (и более) раза — с 80–85% до 30–40%, и скидки и иные акции особо не помогали. С рынка ушло некоторое число проектов. Однако постепенно ситуация выправилась. Конкретно в Петербурге к концу года заполняемость приблизилась к доковидным значениям — порядка 75–80%. Более того, в 2020 году были запущены новые проекты и в целом рынок коворкингов, несмотря на все проблемы, вырос примерно на четверть. Думаю, что, если бы не коронакризис, рост мог бы достигнуть 45–50%.
— Пандемия задала новый тренд — распространение удаленной работы. По данным опросов, очень многие компании намерены сохранить эту практику и после завершения проблем с коронавирусом. Какое влияние это окажет на распространение формата коворкингов?
— Удаленка как временная антиковидная мера, на мой взгляд, разумное и естественное решение. Однако в качестве постоянной схемы — это проигрышная стратегия. И это не мое личное мнение, это факт, подтвержденный практикой.
Такой гигант как IBM еще с 1980-х годов проводил эксперимент по постепенному выводу все большего числа сотрудников на удаленную работу. В 2009 году компания заявляла, что 40% из 386 тысяч ее работников вообще не имеют офиса. IBM продала многие свои помещения, выручив почти 2 млрд долларов. Однако в 2017 году компания неожиданно заявила о возвращении значительной части сотрудников в офисы. По оценке экспертов, это напрямую связано с падением производительности труда людей, находящихся вне коллектива, работающих из дома.
Я думал, эта и другие аналогичные истории всем знакомы и выводы очевидны, но, судя по всему, некоторые хотят провести свои эксперименты. Не думаю, однако, что результат будет чем-то серьезно отличаться от мирового опыта.
Процесс реформирования института саморегулирования пока не закончен, считает президент Ассоциации СРО «Содружество Строителей» Сергей Жаков. В интервью «Строительному Еженедельнику» он рассказал о нерешенных вопросах саморегуляторов отрасли и текущей деятельности своей саморегулируемой организации.
– Сергей Дмитриевич, прошло чуть более года с момента серьезного реформирования института саморегулирования. На Ваш взгляд, как провели СРО в сфере строительства последние 12 месяцев?
– Процесс реформирования института саморегулирования начался еще в 2016 году, когда был утвержден 372-ФЗ. В соответствии с ним, до 1 июля 2017 года саморегулируемые организации должны были провести серьезную работу согласно новым требованиям Градостроительного кодекса. Некоторые СРО ушли с рынка еще до этой даты, другие прекратили свою деятельность уже после нее. Если брать Петербург, то из 35 ранее действовавших СРО в настоящее время осталось только 20. Понятно, что отдельные СРО были коммерческими, на борьбу с которыми и было направлено действие 372-ФЗ, но также сферу саморегулирования покинули вполне достойные и рабочие СРО, из-за проблем с компенсационными фондами, которые остались в банках, лишенных лицензий, а это повлекло за собой массу проблем и издержек в первую очередь для строительных компаний – членов этих СРО.
Полагаю, что процесс реформирования института саморегулирования будет продолжаться. Правда, из-за необходимости соответствия всем новым требованиям деятельности возможен новый виток коммерциализации отдельных СРО.
– Какие изменения произошли за последние месяцы в деятельности СРО «Содружество Строителей»?
– В целом у нас все хорошо. Мы стараемся как можно быстрее адаптироваться к новым требованиям законодательства и при этом помочь в этом и нашим членам. Есть и проблемы, но мы успешно решаем их. Еще до начала периода реформ мы столкнулись с проблемами с «Мастер-Банком», лишенным лицензии (мы, в числе немногих, не молчали об этом, а предприняли все возможные способы защиты прав) – но несмотря на это мы легко, не устанавливая каких-либо дополнительных взносов с членов СРО (как поступили некоторые наши коллеги по отрасли), смогли полностью сформировать компенсационный фонд возмещения вреда и компенсационный фонд обеспечения договорных обязательств. Сформированных средств с существенным избытком достаточно на всех наших членов, т. е. наша СРО на 100% способна нести ответственность по определенным законом обязательствам своих членов. Регионализация СРО прошла непросто, но результативно. В свои регионы из Ассоциации перешли около 350 компаний. За ними мы передали в новые СРО их взносы в компфонд в полном размере, на общую сумму в 145 млн рублей.
В настоящее время в СРО «Содружество Строителей» входит более 420 компаний. Их количество продолжает расти. Нас рекомендуют сами компании своим заказчикам, партнерам и знакомым, что для нас является высокой оценкой нашей работы!
Добавлю, что за последние несколько лет мы проделали огромную работу, направленную на информационную открытость «Содружества Строителей», в том числе на нашем сайте, который регулярно обновляется. Организации, желающие вступить в СРО, могут получить бесплатную консультацию наших сотрудников, также попробовать нашу команду в деле еще до вступления в Ассоциацию – бесплатно воспользоваться любой из дополнительных услуг. Компании не платят нам деньги за их проверку, как это принято в ряде других СРО. Можно говорить о том, что мы настроены на открытое и честное партнерство со всеми нашими членами.
– А какие компании являются членами вашей СРО?
– Это представители как малого, среднего, так и крупного бизнеса. К примеру, из известных компаний могу выделить ПАО «Ростелеком», ОАО «Адмиралтейские верфи», ООО «Лукойл – Северо-Западнефтепродукт», АО «МФК «Лахта Центр», ООО «ГЕОИЗОЛ ПГС». Многие наши члены имеют третий и четвертый уровень ответственности, чем могут похвастаться далеко не все СРО.
– На Ваш взгляд, какие вопросы саморегуляторов требуют дополнительного разрешения?
– Один из актуальных вопросов – ведение Национального реестра специалистов. В настоящий момент значительная часть СРО не справляется с наполнением НРС, так как у многих строительных компаний специалистов с заявленными требованиями попросту нет. Доходит до смешного: от некоторых компаний заявляются специалисты, находящиеся давно на пенсии, сотрудничающие по НРС с данными организациями на возмездной основе.
В «Содружестве Строителей» ситуация с наполняемостью НРС в целом неплохая, лучше, чем во многих других СРО Петербурга. Тем не менее, мы поддерживаем инициативу других саморегуляторов о снижении стажа специалистов, попадающих в реестр. Если он будет хотя бы 7 лет, а не 10, то наполняемость НРС значительно улучшится. А у строительных компаний станет на одну проблему меньше!
– Как необходимо внедрять профессиональные стандарты деятельности для строителей? Есть ли необходимость в их обязательности?
– Считаю, что профессиональные стандарты должны быть обязательными. Это мировая практика. Они помогают упорядочить весь процесс в производстве и на строительной площадке. Профстандарты – это по своей сути СНИПы, которые использовались в советское время, но начали видоизменяться в 1994 году, а потом и вовсе исчезли. Когда появилось саморегулирование, о создании определенного порядка ведения процессов на стройке вновь заговорили, но до реальных решений не доходило. В мае этого года НОСТРОЙ утвердил перечень из 175 профессиональных стандартов, которые должны стать обязательными для строителей с 1 июня 2019 года. Контролировать их соответствие и выполнение должны СРО. К сожалению, пока нет ясности, каким должен быть процесс контроля, какие полномочия и рычаги воздействия должны быть у саморегуляторов.
– Как оцениваете текущую ситуацию в строительной отрасли?
– На мой взгляд, она оставляет желать лучшего. Есть много аспектов, которые не позволяют строителям эффективно заниматься своей работой. В частности, оказывают влияние и регулярные законодательные изменения, от которых профессиональное сообщество уже устало. Если гражданское строительство продолжает развиваться (причем это касается в большей степени крупных городов), то об успехах компаний в промышленном строительстве сейчас практически ничего не слышно.
Негативно на развитие отрасли влияет и действующий механизм конкурсных процедур, при которых побеждает компания с минимальной заявленной стоимостью работ. Такой демпинг приводит к тому, что очень часто строительство объекта по госзаказу не завершается, подрядчик не справляется со взятыми обязательствами. Такая ситуация сложилась и в Петербурге, из-за чего в адрес Комитета по строительству города уже не первый год звучит критика, в том числе от губернатора Георгия Полтавченко.
– А как можете прокомментировать переход застройщиков жилья на проектное финансирование?
– Проектное финансирование – очень серьезное нововведение, о необходимости которого заявили федеральные власти. На деле необходимо решить еще много вопросов – как этот механизм должен действовать, чтобы строительство шло эффективно и не увеличило цену квадратного метра (рост которой повлечет за собой снижение спроса).
Отмечу, что уже сейчас ужесточились требования законодательства о долевом строительстве, но многие застройщики набрали разрешений на строительство на три-четыре года вперед, что позволит им возводить объекты по старым правилам. Но и эти годы будут не без потерь. Финансовое состояние некоторых девелоперов вызывает тревогу – в частности, из-за того, что они уже плотно сидят на банковских кредитах, а оборотов нет.
– Сергей Дмитриевич, что можете пожелать строителям в преддверии профессионального праздника?
– Хотелось бы пожелать всем строителям доброго здоровья, финансового благосостояния, новых профессиональных побед – чтобы от ваших достижений Петербург становился еще краше. С Днем строителя, уважаемые коллеги и друзья!
В чем специфика генподрядной деятельности на сегодняшний день, как менялся рынок генподряда, какие трансформации на нем происходят – об этом и многом другом рассказал «Строительному Еженедельнику» генеральный директор ООО «ПСК» Юрий Колотвин.
– Юрий Алексеевич, как менялся рынок генподряда в последнее время? Какие тренды актуальны в этой сфере?
– На мой взгляд, ключевой тренд на сегодняшний день – это уход от классического генподряда как такового. Около десяти лет назад в отрасли начался процесс перехода к схеме с номинальным генподрядчиком, где есть директор, бухгалтер и руководитель строительства, а выполняет такая структура сугубо административные функции. Тот же, кто непосредственно строит, становится своего рода субгенподрядчиком. В настоящее время к работе по такой схеме стремятся практически все заказчики.
Причина – в желании заказчиков контролировать свои деньги. Ведь классический генподряд – это договор на определенную сумму, в рамках которого четко зафиксированы ответственность и обязательства сторон. Теперь же заказчики хотят сами выбирать подрядчиков, понимая, на что именно они тратят деньги (и какие именно деньги), и создают посредническую структуру. Иными словами, существует проблема недоверия к генподрядчику в вопросе оптимального расходования средств.
– В чем специфика генподрядной деятельности на современном этапе?
– Основная специфика следует из ситуации, описанной выше. Сложилось положение, при котором генподрядчик сейчас, как и прежде, несет полную меру ответственности, но рычагов давления на субподрядчиков у него осталось значительно меньше. Все строительные и спецработы, организация работ на стройке, всё – от инженерии до благоустройства — это наша зона ответственности как генподрядной организации. Однако в выборе исполнителей, которые доставляли бы меньше головной боли (или не доставляли вообще), мы ограничены. Это, на наш взгляд, ситуация, конечно, не совсем нормальная.
– Некоторые подрядные организации, успешно работавшие в своей сфере, при попытке освоить функцию генподрядчика терпели неудачу. Что необходимо, чтобы состояться в этом сегменте рынка?
– Необходимы репутация, технический потенциал и капитал. Каждый из этих пунктов является обязательным, но работают они только в совокупности, все вместе. По отдельности, сам по себе, любой из этих факторов недостаточен для ведения успешной генподрядной деятельности.
Кроме того, генподрядные организации должны уметь отсеивать заказчиков не хуже, чем сами девелоперы своих подрядчиков. У нас был негативный опыт работы с одной известной в свое время строительной компанией. Она перестала существовать, и мы понесли определенные убытки. Но сделали выводы – и сейчас у нас есть пул надежных, проверенных заказчиков, платежеспособных и жизнеспособных. С компаниями из этого перечня мы и стараемся работать. Хотя количество приглашений к участию в тендерах примерно равняется количеству дней в году.
Таким образом, любая неопытная компания, которая переоценила заказчика или свои силы (в том числе финансовые), скорее всего, потерпит неудачу. Сделать себе имя на весьма консервативном рынке также крайне тяжело. На больших и сложных стройках работают одни и те же, проверенные (на сей раз уже заказчиками) генподрядчики.
Есть еще один очень важный фактор: у генподрядчика должна быть собственная техническая база. Все работы, связанные с монолитом, подразумевают серьезные вложения. Опалубка, автомобильные краны, станции прогрева, автоманипуляторы и многое другое. У нас порядка 100 единиц строительной и специальной техники, что позволяет гарантировать объемы, сроки и контролировать себестоимость выполняемых работ. Некоторые компании пытаются арендовать строительную технику, но это невыгодно. Маржа строительного бизнеса за последние 10 лет сократилась очень сильно, и, если делать ставку на аренду, то даже «выход в ноль» в конце строительного цикла уже будет хорошим показателем.
– Недавно в схеме взаимоотношений «девелопер – генподрядчик – подрядчики» появилась дополнительная фигура технического заказчика (fee-девелопера). Как грамотно организовать работу в новой конфигурации?
– Это весьма свежее понятие, которое в наших реалиях скорее отражает финансовую функцию, нежели строительную. Мы не сталкивались на практике с техническими заказчиками, хотя и слышали про это. В структурах крупнейших заказчиков, девелоперов, эта функция не используется. То есть подавляющее большинство крупных строек на данный момент обходятся без fee-девелопера.
В теории это должно помочь инвесторам, которые приходят в новый регион или вообще из-за границы, и своих ресурсов для реализации проекта на месте у них нет. Тогда им проще обратиться за помощью к местным специалистам. Но на практике это может служить каким-то иным целям, в зависимости от которых и будет организована работа.
– Юрий Алексеевич, ГК «ПСК» наработала большой опыт, специализируясь в сфере генподряда, но затем занялась также и самостоятельным девелопментом. В чем причина такого решения?
– Генподряд – это то, из чего сложился холдинг «ПСК». Как девелопер мы начали работать позже. Это решение собственников: развивать бизнес в направлении, где у нас есть серьезный потенциал. Мы получили огромный опыт, работая вместе с крупнейшими девелоперами, поэтому развитие нас самих в качестве девелопера так же естественно, как освоение одного стиля плавания за другим. Мне кажется, что это логичный шаг в развитии нашего холдинга и расширении спектра его деятельности. Наше преимущество и уникальность в том, что мы сами разрабатываем проект и сами по нему строим. Так проще контролировать качество стройки и так эффективнее расходуются средства.
Конечно, вместе с девелопментом мы будем развивать и направление генподряда. В Санкт-Петербурге всего около десяти компаний, которых крупные заказчики могут позвать на масштабные объекты и на проекты комплексного освоения территорий. И мы очень рады быть среди этих компаний. Кроме того, надо понимать, что любой из этой десятки своим расширением или «ужиманием» окажет заметное влияние на рынок. Поэтому все решения о развитии мы будем принимать, исходя из оценки факторов: что в свете обновленного закона играет за нас, а что – против.
В ближайших планах «ПСК» как генподрядчика – реализация крупных проектов застройки в районе Лиговского проспекта, на Комендантском проспекте и на Предпортовой улице. Есть планы опробовать наши силы в Москве. Столичный рынок характеризуется огромными объемами стройки и нехваткой крупных и опытных подрядчиков. Здесь мы видим для себя перспективы. Кроме того, со многими московскими девелоперами мы знакомы и работали на их проектах в Санкт-Петербурге и других регионах. По совокупности все это делает наши предложения весьма конкурентными на рынке недвижимости.
Справка
«ПСК» – современный, динамично развивающийся холдинг, включающий в себя предприятия, охватывающие практически все сферы жилищного строительства. Компании группы надежно и эффективно выполняют функции застройщика, заказчика, генподрядчика, генпроектировщика, инвестора и др.
«ПСК» («Петербургская Строительная Компания») начала свою деятельность в 2007 году. Успешная работа в сфере генподряда предопределила следующий шаг развития компании – начало в 2014 году самостоятельной девелоперской деятельности. Один за другим каждый год запускаются собственные проекты жилых комплексов: «Славянка 128» (сдан в 2015 году), «Невский Эталон» (сдан в 2017 году), LOOK (сдан в 2018 году), «Дипломат», LIKE, «Славянка».
При этом компания не оставляет генподрядной деятельности, занимая в этой сфере одно из лидирующих мест на Северо-Западе России.
Сегодня строительная деятельность «ПСК» охватывает Центральный, Василеостровский, Красносельский, Приморский, Выборгский, Невский, Кировский, Фрунзенский, Пушкинский районы Санкт-Петербурга, пос. Металлострой, пос. Шушары, пос. Кудрово, а также ряд других регионов России. В частности, в 2011–2014 годах компания участвовала в строительстве олимпийских объектов в Сочи и пос. Красная Поляна.
Холдинг включает в себя компании, способные осуществить весь цикл реализации проекта: «ПСК-Проект», «ПСК-Инжиниринг», «ПСК-Механизация», «ПСК-Фасад», «ПСК Недвижимость», «ПСК-Инвест».