Владимир Мовшович: «Мы готовы учесть требования любого заказчика»
АО «СМУ № 2 Треста № 16» без преувеличения можно назвать одним из старейших предприятий строительной отрасли Северной столицы. Будучи ровесником Победы, в этом году оно отметило 75-летие своей работы. Однако мысли и заботы директора компании Владимира Мовшовича не о славном прошлом, а о сегодняшнем дне и перспективах развития предприятия.
— Владимир Вениаминович, пять лет назад, когда компания отмечала свое 70-летие, в интервью «Строительному Еженедельнику» вы сообщили, что ставите на ближайшее время задачу увеличить годовой оборот предприятия до 1 млрд рублей. Удалось ли достичь этой цифры?
— Да, эта цель компанией достигнута. Мы продолжаем постепенно увеличивать и физические объемы производимых работ, и, соответственно, их финансовое выражение. В частности, по итогам прошлого года оборот предприятия превысил 1,5 млрд рублей.
При этом надо понимать, что рост оборота не является для нас какой-то самоцелью, вопрос не в цифре самой по себе. Дело в том, что система госзаказа в стране выстроена сейчас таким образом, что этот показатель играет принципиально важную роль в возможности участвовать в тендерах на право получить тот или иной подряд. Часто определенная цифра годового оборота является прямым условием участия в конкурсе. Кроме того, чтобы получить работу на бюджетном объекте, подрядчик должен предоставить банковскую гарантию или обеспечение в размере 10–30% от стоимости контракта. Поэтому повышение годового оборота открыло для нас новые перспективы в этой сфере.
На фото: коллектив управления АО «СМУ № 2 Треста № 16»
— А с кем компании проще работать — с частным заказчиком или по госзаказу?
— Мы не ставим задачи сосредоточиться исключительно на той или иной сфере. Напротив, как мне кажется, готовность работать с любым заказчиком и достигаемая таким образом определенная диверсификация деятельности — это сильная сторона нашего предприятия. Поэтому мы работаем и с федеральным, и с городским госзаказом, и с частными компаниями, в любом случае выполняя свои обязательства качественно и в срок.
Действительно, существует определенная разница и в психологии разных заказчиков, и в предъявляемых ими требованиях. Но мы в этой сфере уже много лет, накопили богатый опыт и умеем подстроиться под специфику любого клиента, учесть особенности работы с ним и условия, которые для него принципиально важны.
Комфортность работы с частным заказчиком, особенно если это уже постоянный партнер, в том, что нет постоянных контрольных проверок, отчетов и тому подобного. Клиента интересует конечный результат, который он получает в оговоренные сроки с соответствующим качеством, остальное — наша «внутренняя кухня».
При работе на госзаказе таких проверок больше. К сожалению, сам принцип проведения тендеров, при котором подряд получает тот, кто предложил минимальную сумму, не может не провоцировать появления на рынке малокомпетентных недобросовестных подрядчиков. Результатом часто становится срыв сроков, иные проблемы на объекте, появление долгостроев. Поэтому неудивительно, что власти стараются максимально контролировать текущую ситуацию на стройплощадке. Однако для нас это проблемой не является. Как я уже говорил, у компании большой опыт строительства объектов по госзаказу, своя проектная группа, прекрасные инженерные кадры, квалифицированные рабочие. Соответственно никакие проверки нас не пугают.
На фото: торговый центр «Леруа Мерлен», Санкт-Петербург, Московское ш., д.14
— Многие подрядные организации жалуются на нехватку заказов и минимальную маржинальность работы. Как обстоят дела в этой сфере на вашем предприятии?
— Рентабельность работы подрядных структур действительно очень невысокая. Особенно это касается госзаказа, где регулярно приходится сталкиваться с демпингом участников тендерных процедур. Наверное, я не буду оригинален, если скажу, что система организации конкурсов требует доработки. Об этом говорят все участники строительной отрасли со времени принятия Закона 44-ФЗ.
А вот на отсутствие работы пожаловаться мы не можем, в значительной мере именно потому, что взаимодействуем как с частными, так и с государственными заказчиками. Среди компаний у нас появились постоянные партнеры, с которыми мы очень плотно работаем, например, «Леруа Мерлен». При этом мы ежемесячно участвуем в 2–3 конкурсах по госзаказу. Конечно, значительную часть конкурсов мы проигрываем, но и тех контрактов, которые получаем, в сочетании с частными заказами вполне хватает, чтобы загрузить производственные мощности нашего предприятия.
При этом, участвуя в тендерах, мы стараемся придерживаться консервативного ценообразования. Во-первых, потому что компания должна работать пусть со сравнительно небольшой, но все-таки прибылью. А во-вторых, мы не стремимся набрать избыточно много заказов. Да, мы нацелены на рост компании, но он должен быть стабильным, постепенным, а не спорадическим, когда кто-то берется за много заказов и затем понимает, что на их выполнение нет сил. Мы стараемся все подряды выполнять имеющимися собственными мощностями, не привлекая ни субподрядчиков, ни временной рабочей силы. Такой подход гарантирует качество выполнения работ (в квалификации своих кадров мы уверены) и не вынуждает увольнять людей, нанятых под конкретный проект. Конечно, исключения могут быть, но стратегия такова, что если мы расширяем штат, то стремимся обеспечить людей работой, чтобы они были уверены в стабильности своего положения и ценили работу на нашем предприятии.
На фото: ЗАГС Красносельского района, сдача - декабрь 2020 года
— Какие интересные проекты компания реализовала за пять лет, прошедших после предыдущей нашей беседы?
— Одним из крупнейших постоянных частных заказчиков нашего предприятия является международная компания «Леруа Мерлен». Мы взаимодействуем с ними уже много лет, даем двухлетнюю гарантию на свои работы, они довольны результатами нашего сотрудничества, и мы регулярно принимаем участие в тендерах, которые они проводят. Можно сказать, что «Леруа Мерлен» стала нашим стратегическим клиентом. Компания продолжает активно расширяться и, соответственно, много строит. И значительную часть объемов (порядка двух третей) выполняем мы.
Мы участвовали в возведении объектов «Леруа Мерлен» на проспекте Культуры, 47, на улице Партизана Германа, в Петрозаводске, на Лесном проспекте. В последние годы наша компания осуществляла реконструкцию шести гипермаркетов в разных частях Санкт-Петербурга, ранее принадлежавших финской торговой сети «К-Раута», которые приобрела «Леруа Мерлен»: на Петергофском шоссе, на Московском шоссе, на Парашютной улице, на Выборгском шоссе, на Уральской улице и в Верхнем переулке на Парнасе. Наше подразделение выполнило проектирование магазинов в Сочи (Краснодарский край) и Наро-Фоминске (Московская область).
Недавно мы выиграли тендер и теперь участвуем в возведении на севере Петербурга завода по производству автомобильных двигателей компании «Хендэ ВИА Рус» (российская «дочка» концерна Hyundai). Недавно состоялся официальный старт строительства предприятия, в котором принимал участие губернатор города Александр Беглов. Это очень интересный, сложный и ответственный объект.
На фото: торговый центр «Елизаровский», Санкт-Петербург, ул. Бабушкина, д.8/2а
— А чем компания занимается в сфере госзаказа?
— Сейчас мы ведем строительство Дворца бракосочетаний в Красносельском районе. Новый ЗАГС мы, по контракту, сдадим к концу года. Кстати, на эту стройплощадку к нам недавно также приезжал губернатор. Несколько лет назад сдали детсад на 190 мест также в Красносельском районе. Ранее построили поликлинику на улице Симонова.
По федеральному госзаказу в последнее время работаем немного, но сейчас участвуем в тендере на строительство объекта в Антарктиде. Напомню, у нас уже есть такой уникальный опыт. Мы построили зимовочный комплекс на станции «Прогресс» (Восточная Антарктида, Земля Принцессы Элизабет, холмы Ларсен) — без ложной скромности скажу, одно из лучших зданий, возведенных на шестом континенте, рассчитанное на эксплуатацию в течение нескольких десятилетий. Работы велись сезонно с 2003-го по 2012 год. За это время построены собственно жилой зимовочный комплекс, здание электростанции с мастерской, технологические трубопроводы, снежно-ледовая ВПП, базовый склад ГСМ, вертолетная площадка. Надеюсь, что сможем поработать в Антарктиде еще.
На фото: студия анимационного кино «Мельница», Санкт-Петербург, пр. Большевиков, д.34/2
— Какие задачи вы ставите перед компанией на ближайшее будущее?
— У строителей одна задача — строить качественно и в срок. Конечно, мы планируем увеличивать объемы производимых работ, наращивать оборот, расширять географию (нас не смущают поездки в другие регионы). Ну и, конечно, осваивать новые технологии. Время не стоит на месте, и надо идти с ним в ногу, чтобы успешно развиваться.
На фото: офисное здание «Адвекс-Растро», Санкт-Петербург, ул. Пархоменко, д.10
Справка о компании
АО «СМУ № 2 Треста № 16» было образовано как Строительномонтажная контора № 2 в составе Государственного союзного строительномонтажного треста № 16 «Главленинградстроя» в мае 1945 года, так что компания является ровесником Великой Победы. В 1952 году предприятие получило нынешнее название — СМУ № 2, которое с гордостью носит по сей день. На протяжении всей своей истории организация выполняла функции генерального подрядчика, а также осуществляла проектирование, имея в своем составе соответствующее специализированное подразделение.
На фото: зимовочный комплекс на станции «Прогресс», Антарктида
На протяжении всей своей истории предприятие по большей части строило уникальные объекты. Высотки на Московском пр., восстановление и строительство зданий общественного назначения: БКЗ «Октябрьский», кинотеатры и гостиницы, знаковые для города спортивные сооружения, государственные резиденции, санаторий «Белые ночи», лечебнооздоровительный комплекс областной больницы им. Свердлова (ныне санаторий «Дюны»), терминалы Пулково1 (старый) и Пулково2 — все это создавалось при непосредственном участии СМУ № 2.
На фото: реконструкция Конюшенного корпуса дворцово-паркового ансамбля «Стрельна», Санкт-Петербург, Стрельна, Березовая аллея, д.3
Предприятие сумело выстоять в сложнейших для отрасли условиях 1990-х годов, когда значительная часть строительных организаций города прекратила свое существование. В постперестроечный период силами компании было построено множество торговых и офисных зданий. Например, здание для студии анимационного кино «Мельница» (на пр. Большевиков, 34/2), офисы для ООО «Несте Санкт-Петербург», «АдвексРастро» (на пр. Пархоменко, 10), ТЦ «Елизаровский» (на ул. Бабушкина, 8/2а), производственные корпуса заводов «Пепси», ООО «Юнилевер Русь» (чаеразвесочная фабрика «Липтон»), «Алпла» (завод по производству упаковок) и многие другие. Много компания работает и по господряду.
К 300-летию Санкт-Петербурга компания в короткие сроки реконструировала и ввела в эксплуатацию здание бывшего Конюшенного корпуса в составе правительственного комплекса «Константиновский дворец» в Стрельне. Также к юбилею был построен детский реабилитационный центр детейинвалидов им. Г. А. Альбрехта на ул. Смирнова.
Лидия Рыжкова, руководитель сметного отдела:
— В компании стабильный коллектив, сплоченный вокруг директора — Владимира Вениаминовича Мовшовича. Он возглавил предприятие в начале далекого уже 1989 года, когда прежний руководитель СМУ № 2 Треста № 16 был направлен в Армению, работать на восстановление Ленинакана (ныне Гюмри) после известного землетрясения. Мне, кстати, тоже довелось там поработать в должности ведущего прораба. Вообще, я пришла на предприятие в восемнадцать лет, как и большая часть работающей сегодня у нас «молодежи». Я прошла здесь хорошую школу, а теперь сама пытаюсь воспитывать себе смену: такая преемственность хорошо сказывается на профессиональном уровне и эмоциональном состоянии сотрудников. И вот сейчас, спустя 49 лет после прихода на предприятие, никак не могу уйти на пенсию. Только вроде соберусь, как появляется новый объект или какая-то проблема, которую надо решить, и я опять не могу покинуть своих коллег и друзей. У нас прекрасный коллектив и благодарная профессия. Какие бы невзгоды и неприятности не преследовали объект во время строительства, через годы, проезжая мимо, видишь только созданную с твоим участием красоту, забывая о сложностях и неприятностях процесса. И жизнь становится прекрасна!
Олег Бодня, директор по строительству:
— В АО «СМУ № 2 Треста № 16» очень интересно идет формирование трудового коллектива — поколениями. Только если в демографическом смысле шаг поколения — 20–25 лет, то у нас — около пятнадцати. Есть старейшие сотрудники, многие из которых отработали на предприятии, как и наш директор, 45 лет и даже дольше. Следующее поколение — мое. Мы трудимся в компании порядка 30 лет, придя, можно сказать, на рубеже эпох — в конце 1980-х — начале 1990-х. Мы, что называется, уже воспитанники старейшин предприятия. Следующее поколение пришло лет пятнадцать назад, и вот сейчас появляются представители новейшего поколения наших сотрудников. Им помощь и поддержку уже оказываем мы. При этом примечательно, что в штате практически нет руководящих кадров, назначенных на значимые посты со стороны. Обычно все приходят молодыми специалистами и растут уже в коллективе, вместе преодолевая проблемы и совершенствуя профессиональные навыки. Это происходит в результате некоего сочетания факторов: и позиции руководства и реалий жизни. Вырастить грамотного специалиста, нацеленного на результат и умеющего работать в команде, проще, чем «перевоспитать» сотрудника, имеющего свое представление о том, «как надо», и не желающего учиться. Зато у нас костяк компании состоит из кадров, способных работать в тесной связке, как хорошо налаженный механизм.
Денис Смирнов, директор по снабжению:
— Сейчас все много говорят о коронавирусе, о связанных с пандемией проблемах, спрашивают, как АО «СМУ № 2 Треста № 16» выживает в этих условиях. А я даже не соображу, что рассказать. Не знаю, как в других строительных компаниях, но наше предприятие как работало — так и работает, несмотря ни на какие эпидемии. Вскоре после начала эпидемиии коронавируса мы получили из Комитета по строительству Петербурга документ о том, что на АО «СМУ № 2 Треста № 16», как компанию, выполняющую госзаказ, запрет на осуществление деятельности в период пандемии не распространяется. Потом аналогичное решение было принято в отношении всех предприятий отрасли. Соответственно мы работаем, как работали. Да, некоторые сложности, связанные с тем, что у наших партнеров часть штата была переведена на удаленную форму работы, появились. Проявилось это в некотором замедлении оформления заказов, особенно на начальном этапе работы в новом формате, но не более.
Юрий Романов, прораб:
— Я пришел в эту компанию со студенческой скамьи — 31 год назад. Прошел вместе с предприятием сложные 1990-е годы, когда строительная отрасль была «в коме», пресловутый дефолт, все кризисы, в которые попадала наша страна за эти десятилетия, и уходить из него не хочу. За эти годы возникло, заявило о себе на весь город, а потом разорилось и исчезло множество строительных компаний. А АО «СМУ № 2 Треста № 16» работало, работает и, я уверен, будет работать дальше. Стабильно, четко, качественно. В компании прекрасный коллектив, все готовы поддержать друг друга, как в дружной семье. Это ощущение стабильности, способности преодолеть любые возникающие проблемы — дорогого стоит.
Роман Копырин, прораб:
— Главное и решающее отличие АО «СМУ № 2 Треста № 16» от других компаний это, пожалуй, его директор Владимир Вениаминович Мовшович и коллектив, который он собрал. Мы все часто лично сталкиваемся с трудностями, возникающими проблемами. По большому счету есть две базовые модели поведения при этом. В первом случае человек старается не замечать проблему, игнорировать ее. На какой-то короткий промежуток времени так, может быть, и проще, но затем сложности дорастают до таких масштабов, когда разрешить их уже затруднительно. Второй вариант поведения — увидеть проблему и приложить усилия к ее разрешению. Это кажется более сложным, требует твердости воли и определенных умений. Но только такой путь реально дает возможность проблему решить. Так вот: Владимир Вениаминович и сам всегда действует вторым путем, и сумел создать коллектив из таких же людей. В результате в нашей компании никто не пытается уйти от ответственности или переложить проблему на чужие плечи. Все совместно работают над ее решением. И люди с другими подходами в АО «СМУ № 2 Треста № 16» не задерживаются.
В августе 2013 года приказом Министерства природных ресурсов и экологии РФ была утверждена «Комплексная стратегия обращения с твердыми коммунальными (бытовыми) отходами в РФ», определяющая на 17 лет действия России по утилизации бытовых отходов. Виктор Морозов, директор НП «Проектные организации Северо‑Запада», высказал свои соображения по поводу этого документа.
– Насколько стратегия оправдывает ваши ожидания как эксперта?
– Документ поражает своей неконкретностью. На мой взгляд, стратегия малопригодна для реализации. По основным вопросам утилизации твердых бытовых отходов имеются серьезные замечания. Эти вопросы – организация переработки отходов, устройство полигонов для захоронения отходов, борьба с несанкционированными свалками, законодательные инициативы и финансовое обеспечение реализации стратегии.
По данным стратегии, в России производится около 60 млн тонн бытовых отходов в год. Переработка ТБО в настоящее время в основном представлена их сортировкой и отбором из них вторичного сырья. При этом сортировке подвергается не более 15% отходов. На полигоны и свалки поступает не менее 92% бытовых отходов, в том числе и без какой-либо переработки. Полигоны зачастую переполнены и, как правило, не отвечают требованиям безопасного захоронения ТБО. На несанкционированных свалках, естественно, никаких мер по соблюдению безопасности не предусмотрено. Количество свалок в разы превышает число зарегистрированных полигонов, а борьба с ними ведется совершенно неэффективно. Единственное, где мы не совсем отстали, это сбор отходов и их доставка к местам сортировки и захоронения. Здесь имеется необходимое оборудование, пусть и не самое совершенное, и достаточный опыт.
– Стратегия предполагает раздельный сбор ТБО. Вы против такой идеи?
– В сложившихся условиях, когда прирост производимых отходов, захораниваемых на полигонах и свалках, ежегодно составляет более 55 млн тонн и отсутствует оборудование, необходимое для их переработки, следует отказаться от повторения пути, пройденного продвинутыми в утилизации отходов странами, в том числе и от раздельного сбора ТБО. Необходимо найти и применить такую технологию, которая в сжатые сроки позволит справиться с этим нарастающим потоком отходов. Примером подобной технологии может служить высокотемпературная технология «Пироксел» (температура в рабочей зоне переработки отходов составляет 1100‑1500 градусов, в зоне очистки дымовых газов – 1200‑1050 градусов). Эта технология разработана Всероссийским научно-исследовательским институтом электротермического оборудования (ВНИИЭТО, Москва).
– В чем преимущества технологии «Пироксел»?
– Главное, она не оставляет после переработки отходов каких-либо остатков, требующих захоронения на полигонах, то есть полигоны не требуются. Селективный сбор отходов и их сортировка перед переработкой также не нужны. Уровень влияния на окружающую среду выбросов заводов с применением технологии «Пироксел» настолько мал, что они могут размещаться в промышленных зонах городов. И что особенно важно, технология обеспечивает за один передел переработку всех собранных бытовых, любых медицинских и части промышленных отходов, делая тем самым ненужным огромное количество оборудования, обеспечивающего переработку отходов в практикуемых сегодня технологиях. Применение ее освобождает нас от необходимости дополнительного вложения огромных средств закупку оборудования. В результате переработки отходов потребитель получает четыре экологически чистых полезных продукта. Из тонны подвергнутых переработке отходов поступает на продажу 850 кВт·ч электроэнергии или 3 Гкал тепла (наряду с теплом возможно получение холода), 170 кг остеклованного гранулированного шлака базальтового типа, используемого в строительстве, и 30 кг металла в слитках или изделиях. Замена доходов от продажи вторичного сырья, получаемого от селективного сбора и сортировки отходов, с лихвой окупается продажей перечисленных выше продуктов.
Производства предлагаемой технологии герметизированы, управление технологическим процессом автоматизировано, дымовые газы проходят трехступенчатую очистку, обеспечивающую соблюдение требований отечественных и зарубежных нормативов по охране окружающей среды. Состав отходящих газов – в основном водяной пар и азот, кислорода – 4%, содержание углекислого газа – до 5-7%. Капитальные вложения в 2-3 раза ниже, чем в мировой практике, и составляют 15 тыс. рублей на тонну мощности производства, окупаемость строительства укладывается в пять лет и менее. Принятый модульный подход позволяет осуществлять строительство заводов от 5000 до 500 тыс. тонн.
Заводы по технологии «Пироксел», по сути, являются производствами, производящими энергию и вторичное сырье из постоянно возобновляемого источника (из отходов) и попутно утилизирующие отходы.
– Что делать с несанкционированными свалками, как решить проблему их образования?
– Одна из главных причин образования свалок – это поведение перевозчика отходов (юридического лица). Сегодня он имеет право выбора, куда везти отходы – на завод, на полигон или в соседний лес. Привезешь отходы на завод или полигон – необходимо платить за переработку или за их захоронение из собственных средств, а в лес – бесплатно. Против доставки отходов на завод и полигон действует экономический стимул. Предлагается принять достаточно простое решение – изменить финансовые потоки, это прерогатива регионов. За факт доставки отходов должен платить не перевозчик, а завод или полигон как за сырье для обеспечения собственной деятельности. Источник финансирования один – взносы граждан за утилизацию отходов. Подобная мера позволит прекратить новое образование большей части несанкционированных свалок.
Вторая причина (значительно меньшая, но более сложная) – обычные граждане. Необходимо просить их довозить (доносить) мусор до любых контейнеров, грозя при неисполнении серьезными штрафами, при этом дополнительно установить в необходимых местах эти контейнеры. Реализация второго предложения позволит окончательно покончить с образованием новых несанкционированных свалок. Следует иметь в виду, что с уменьшением количества несанкционированных свалок возрастет нагрузка на полигоны, к этому надо быть готовыми.
– Какие еще механизмы нужно воплотить в жизнь, чтобы в России заработала стратегия по обращению с ТБО?
– Необходимо реализовать три законодательных инициативы. Ввести сбор с производителей продукции и с импортеров за утилизацию упаковки поставляемых ими товаров. Производитель и импортер любой упаковки, требующей переработки или захоронения, должен оплачивать эти работы. Также необходимо создать утилизационный фонд твердых бытовых отходов, включив в него средства, собираемые с жителей, с производителей и с импортеров товаров. Расходование средств фонда производить только на нужды переработки бытовых отходов. Еще следует ввести ограничения, допустим с 2025 года, на сбор и захоронение на полигонах бытовых отходов, не подвергнутых переработке, а с 2030 года ввести запрет на захоронение остатков переработки бытовых отходов на полигонах.
Без создания утилизационного фонда и наличия политической воли государственной власти решение бытовой «мусорной» проблемы России нереально. В середине 2010 года в Петербурге в квитанциях на оплату жилья еще присутствовала строка «Вывоз твердых бытовых отходов». Она свидетельствовала, что с каждого жителя за вывоз отходов взимается по 2,9 рубля с 1 кв. м общей площади жилого помещения в месяц. Если ограничиться населением городов и поселений городского типа, то сегодня сумма ежегодных поступлений в утилизационный фонд составит не менее 80 млрд рублей.
Для строительства перерабатывающих мощностей по технологии «Пироксел», обеспечивающих к концу действия стратегии безотходную утилизацию бытового мусора, производимого в стране, требуется около 50 млрд рублей ежегодно. С учетом финансового вклада производителей и импортеров в утилизационный фонд средств на сбор отходов, их транспортировку и строительство заводов будет вполне достаточно. Подобное строительство обеспечит полный отказ от использования полигонов. В период действия стратегии приоритет должен быть отдан безотходной технологии мусоропереработки, на начальных этапах действия стратегии селективный сбор отходов необходимо совместить с работой станций сортировки отходов, прочие формы утилизации бытовых отходов должны использоваться с ограничениями, вызываемыми сложившейся обстановкой.
– Какие изменения необходимо внести в стратегию, чтобы она была работоспособной?
– Во-первых, определить приоритетную технологию мусоропереработки в стране, при этом учесть, что она должна быть безотходной. Во-вторых, запретить строительство полигонов, не обеспечивающих безопасность захоронения, приводить в порядок действующие полигоны. Новые полигоны строить по мере потребности. Определить рекомендации по борьбе с несанкционированными свалками. В-третьих, ввести сбор на утилизацию упаковки с производителей продукции и импортеров. В-четвертых, создать платежный фонд из сборов, получаемых от жителей за утилизацию ТБО, и сборов с производителей товаров и импортеров за утилизацию упаковочной тары. В-пятых, ограничить с 2025 года захоронение на полигонах ТБО, не подвергнутых переработке. И наконец, вернуться к сложившейся в утилизации ТБО