Валерий Калюжный: «Люди должны перестать видеть врага в управляющей компании»
Управляющие компании, обслуживающие жилищный фонд, испытывают серьезные сложности с подбором кадров. Но, пожалуй, даже более важной проблемой является отношение к УК со стороны граждан, а порой и органов власти. Об этом «Строительному Еженедельнику» рассказал генеральный директор ОАО «Управляющая компания» Валерий Калюжный.
– Валерий Юрьевич, какие основные проблемы существуют в ситуации с кадрами в сфере жилищно-коммунального комплекса? В чем их причины?
– Пожалуй, основной проблемой с кадрами в сфере ЖКХ можно назвать низкую квалификацию линейного персонала (сантехники, электрики, сварщики и т. д.). Она приводит к низкой производительности труда, а как следствие – невысокой заработной плате. Прибавим к этому экономически необоснованные тарифы на оказание жилищных услуг – и мы получим некий замкнутый круг.
Заниженные (если называть вещи своими именами) тарифы приводят к невозможности привлекать квалифицированные кадры, которые хотят достойной оплаты их труда. А тот уровень зарплаты, который УК могут позволить себе платить линейному персоналу, приводит к необходимости привлечения к работе людей с низкой квалификацией. Производительность их труда по определению не позволяет им претендовать на большую зарплату. Круг замыкается.
– По Вашему мнению, ситуация в этой сфере улучшилась или ухудшилась по сравнению с тем, что было пять или десять лет назад?
– Наша компания работает на этом рынке уже 12 лет. Могу точно сказать, что за последние пять лет ситуация с персоналом в сфере ЖКХ однозначно улучшилась. Во-первых, конкурентная борьба среди управляющих компаний (как частных, так и муниципальных) привела к повышению требований к персоналу. Любой руководитель понимает, что сантехник – это «лицо» УК. Поэтому компании стали более чутко реагировать на мнение жильцов о таких работниках.
Во-вторых, применение новых материалов (полипропиленовые трубы, новые кровельные материалы и т. д.) заставляет линейный персонал повышать квалификацию, иначе он становится невостребованным на рынке.
В-третьих, активное участие государства в сфере ЖКХ путем законодательного регулирования отрасли заставляет участников рынка больше уделять внимание качеству обслуживания и, как следствие, качеству работы персонала.
Можно добавить также, что за пятнадцать лет открытого рынка в сфере ЖКХ многие управляющие компании выработали свои стандарты обслуживания, схемы обратной связи от населения, системы быстрого реагирования на запросы граждан, а без слаженного и работоспособного коллектива соблюдать такие стандарты очень сложно.
– Что, на Ваш взгляд, нужно сделать, чтобы добиться позитивных изменений с кадровой ситуацией?
– Думается, что основная задача, которая по плечу и управляющим компаниям, и собственникам, и органам государственной власти, – это найти компромисс, который устроил бы все стороны, взаимодействующие на рынке ЖКХ. Не секрет, что долгое время из управляющих компаний в средствах массовой информации и даже в некоторых органах власти делали «плохих парней». Сформировалось представление, что во всех УК воруют, везде криминал и обман. Отсюда невысокий статус УК в обществе, предвзятое отношение. И конечно, и современным молодым людям, и опытным специалистам не хочется работать в таких компаниях.
Как и в любой сфере человеческой деятельности, существуют недобросовестные участники рынка, но, по сути, они давно стали редкостью, рынок «выдавил» их. Необходимо всем понять, что управляющая компания содержит жилые дома ровно на столько, сколько жители за это платят. Никто ж не приходит в салон «Мерседеса» в расчете купить новую машину по цене «Запорожца». Так же в сфере ЖКХ: если собственники жилья платят за минимальный набор услуг в рамках утвержденных тарифов, то только его они и получают. Повышение качества обслуживания должно быть оплачено дополнительно.
Как только прекратятся попытки все проблемы сваливать на УК и жители осознают, что качество обслуживания их жилья зависит только от них (и оно, в свою очередь, напрямую влияет на стоимость этой собственности), то престиж и авторитетность УК вырастет. Как следствие, в эту сферу появится возможность привлечь высококвалифицированные кадры и молодых специалистов, что, в свою очередь, повысит качество обслуживания. Снова получится замкнутый круг, но уже иной, позитивно влияющий на ситуацию.
Также, на мой взгляд, необходимо повышение правовой грамотности собственников жилья. В жилищно-коммунальной сфере большое количество участников: поставщики ресурсов, операторы, специализированные организации. У каждого из них своя специфика работы и свои границы зон ответственности, в соответствии с действующими законодательными актами.
Обычно жителю очень тяжело разобраться, кто за что отвечает и «куда бежать». Отсюда и возникает ощущение беспорядка и хаоса, что порождает проблемы и негативное отношение ко всем отраслям коммунального комплекса.
Раньше, во времена социализма, гражданину не нужно было думать и беспокоиться о своей квартире, доме или дворе, это делала за них власть. В настоящее время мы живем в капиталистическом строе, где каждый имеет прямо пропорционально своим знаниям, чертам характера и ответственности.
Повысив грамотность населения, мы получим тенденцию к исправлению «концепции вражды» между гражданами и коммунальщиками, губительной для сферы ЖКХ в целом.
Часто перед компаниями строительного рынка встает вопрос оптимизации расходов, сокращения издержек, подстройки под меняющиеся рыночные реалии. Под сокращение могут попасть многие функциональные подразделения, которые, по мнению топ-менеджеров, несут вспомогательную функцию, например, отдел маркетинга или IT-отдел. Однако почти все существенные нововведения – производные от маркетинга как от функции управления предприятием в условиях рынка и внедряются по распоряжению собственника или руководителя компании, хотя они не все и не всегда признают пользу маркетинга, утверждает генеральный директор ООО «АИР» Александр Дубодел:
– Маркетинг – это всегда сложно. Он обширен. В любой отрасли, в том числе и в строительной, всегда есть несколько направлений: продажи, сбор данных о рынке, аналитика, реклама, PR и т. д. А ведь это все части маркетингового комплекса. И где найти такого уникального человека, который сумеет охватить все направления? Поэтому главный маркетолог в компании – генеральный директор или собственник. Перед ними всегда стоит вопрос: делать что-либо силами своей компании или обратиться к помощи сторонней? Кто будет помощником: штатные сотрудники или работники другой фирмы, которые оказывают консалтинговые и исследовательские услуги?
Маркетинг в управлении предприятия – самая широкая область деятельности. Поэтому не надо тешить себя иллюзией, будто гендиректор вдруг скажет: доверяю вот этому человеку, он будет отвечать за все виды деятельности в этой сфере. Реальность заставляет руководителя занимается маркетингом самому, даже если он об этом не догадывается.
– Лет двадцать назад необходимость маркетинга признавала малая доля строительных компаний. Остались ли сегодня на рынке такие игроки? Чем мотивируют?
– Есть компании, которые отрицают необходимость маркетинга. Обычно источником мнения выступает руководитель. А причина всегда найдется. Например, директор сталкивался с не очень хорошими специалистами.
– Насколько тяжело, на Ваш взгляд, идет на строительном рынке внедрение новых технологий, например, BIM?
– Медленное внедрение – это естественно, поскольку любой новый процесс в первую очередь связан с людьми. Многие любят работать по старинке. Но бизнес-среда изменчива, и мы должны реагировать на изменения.
Инициатор процесса – руководитель, у которого есть видение, что и как именно надо делать. Но «по щелчку пальцев» результата не добиться. Сотрудникам надо доказать необходимость изменений. И, более того, они сами должны в это поверить.
Впрочем, есть важный аспект – конкуренция. Любой рынок всегда пребывает в движении. Внедришь новую технологию – а через год-полгода она уже есть у конкурентов. Конкуренция на рынке диктует необходимость быть быстрее и лучше соперника. А информационные технологии этому помогают. Они – не самоцель, но инструмент ведения бизнеса.
Пока цифровизация в компаниях обычно пребывает на невысоком уровне, многое до сих пор делается вручную. Используется, как правило, набор стандартных программ – бухгалтерские и учетные системы, офисный пакет, программы управления проектами и т. д. И за рамки этих платформ выходят не часто. В компании, например, есть программные продукты для BIM. Но их надо увязать с системой управления проектом, сроками, стоимостью. Если нет такого комплексного продукта и работа идет по старинке, «от руки», возрастают временные затраты. А клиента не интересует, как именно идет работа, – ему нужен конечный результат.
– От чего зависят решения компаний использовать цифровые технологии?
– Чем крупнее компания, тем больше у нее потребность в информатизации, стандартизации процессов. В противном случае возрастает вероятность принятия неправильных решений. А цифровизация дает возможность нивелировать человеческий фактор, и при передаче информация меньше искажается. Но, к сожалению, создание информационных систем – это трудности, это революция, к которой не все готовы.
– Что мешает?
– Обобщить проблемы сложно, любое предприятие – уникально. Пожалуй, главное ограничение – люди. Внедрение – самый сложный момент. Руководитель хочет получить конкретный результат в конкретные сроки за конкретные деньги. Задачи по проекту поставлены, бизнес-процессы описаны, работы по ТЗ выполнены, а система не работает. Почему? Чаще всего причина – человеческий фактор.
Есть и другие причины. Например, технологические возможности выбранной платформы подразумевают определенные ограничения. Также есть некоторые зарубежные программы, которые слишком дороги даже для крупных компаний. Кроме того, надо уметь ими пользоваться, а еще смотреть, смогут ли новые программы взаимодействовать с другими продуктами.
– Как можно простимулировать процесс?
– Как говорится, пока гром не грянет… Замечательно, если руководитель видит потребность во внедрении новых технологий. К сожалению, она не всегда очевидна за ежедневной рутиной. Директор должен понимать, как компании стать быстрее, увеличить скорость процессов, найти слабые места, улучшить качество. Человек, который принимает решения, должен в первую очередь стимулировать себя.
Стимулом становится страх первого лица разрушить бизнес. Это, так сказать, внутренний кнут. Есть и внешний кнут – государство сверху регулирует рынок и заставляет отлаживать бизнес-процессы. Хотя обычная реакция на законодательные изменения – попытка оттянуть сроки, выжидать до последнего. Кроме того, и конкуренты не дремлют.
Изменение технологий – относительно медленный на строительном рынке процесс, перемены в законодательстве сегодня происходят гораздо быстрее.