Сергей Мохнарь: «Работать на рынке становится сложнее, но интереснее»
Изменение схемы привлечения средств в жилищное строительство коснулось практически всех девелоперов. О том, какую стратегию действий в период перемен изберет группа компаний «ПСК», как она чувствует себя на рынке и какие пути дальнейшего развития намечает, «Строительному Еженедельнику» рассказал директор департамента развития холдинга Сергей Мохнарь.
– Сергей Владимирович, в прошлой нашей беседе Вы подробно остановились на перспективах, которые ждут рынок жилищного строительства в связи с происходящей реформой. Как себя чувствует в меняющихся условиях ГК «ПСК»?
– Наша компания продолжает стабильное развитие в рамках тех планов, которые были наработаны руководством в предыдущем периоде. Надо сказать, что нам в определенном смысле повезло: все проекты, которые у нас были в реализации в прошлом году, на момент введения новых правил соответствовали критериям высокого уровня готовности, утвержденным Минстроем РФ. Это позволило достраивать эти объекты и продавать жилье в них гражданам по старой долевой схеме. Соответственно, нашему холдингу, во-первых, не пришлось менять принципы привлечения средств непосредственно в ходе реализации проектов, а во-вторых, у нас был достаточный запас времени, чтобы подготовиться к переходу на новые рельсы деятельности.
Мы внимательно мониторим события, происходящие на рынке, наблюдаем за компаниями, начавшими освоение новой схемы, перенимаем их опыт. Помимо этого, ГК «ПСК» вела активные переговоры с банками, определяла перспективы сотрудничества, приходила к соглашениям о совместной работе. Параллельно мы усилили собственную команду финансистов, чтобы оптимизировать процесс прохождения реформы внутри холдинга.
В целом отмечу, что работа на рынке становится сложнее (в том числе потому, что появляются новые факторы влияния в лице банков), но в определенном смысле интереснее и разнообразнее. Выражается это прежде всего в повышении вариативности экономической модели проектов. Ранее возможность привлечь бесплатные, по сути, деньги дольщиков приводила к тому, что застройщики (за редчайшими исключениями) не рассматривали других схем. Сейчас перед устойчивыми компаниями, уверенно чувствующими себя на рынке и имеющими определенную финансовую «подушку безопасности», в частности, и перед нашим холдингом, появилось несколько путей работы. И каждый из них имеет свои особенности, свои плюсы и минусы.
Так, возможно строительство за счет собственных средств. Это позволяет не платить за кредит банка и исключить его влияние на маркетинговую политику. Но при этом связывает финансовые ресурсы компании. Привлечение проектного финансирования также возможно на различных условиях – как по использованию или отказу от эскроу-счетов, так и по объему вложения собственных средств в проект.
То есть любой появляющийся проект должен просчитываться очень тщательно с выявлением оптимальной модели. По нашей оценке, в разных случаях наибольшую эффективность получают различные схемы. Все зависит от класса объекта, локации, маркетинговой политики, ситуации на рынке и еще множества факторов, определить и учесть которые – задача сложная, но очень интересная. Думаю, в наших новых проектах мы будем использовать разные схемы.
– Вы планируете в ближайшее время запуск новых проектов уже в рамках новых правил привлечения средств?
– Да, конечно. Так сложилось, что в конце прошлого года в течение одного месяца мы параллельно ввели два наших крупных объекта-«тысячника». Речь идет об апарт-комплексе LIKE рядом с метро «Площадь Мужества», включающем в себя 1112 юнитов, а также о ЖК «Славянка» в Пушкинском районе Санкт-Петербурга – два дома на 1029 квартир. Мы впервые за один месяц вводим в эксплуатацию примерно 80 тыс. кв. м недвижимости. Это важный опыт для ГК «ПСК». Напомню, что, имея за плечами огромные навыки работы в качестве генподрядной организации, в позиции застройщика мы работаем на рынке только с 2014 года, постепенно наращивая объемы реализации собственных проектов и увеличивая их разнообразие – как по классам, так и по сегментам.
Несмотря на то, что мы запустили в прошлом году три очень интересных проекта (фамильный дом Nobelius в исторической части Выборгского района, ЖК «Новый Невский» в самом центре Северной столицы и апарт-комплекс START недалеко от станции метро «Парнас»), мы располагаем мощностями и ресурсами для дальнейшего расширения работы.
Поэтому весной-летом наступившего года мы планируем запуск еще двух проектов. Они примечательны как тем, что продолжают нашу политику максимальной диверсификации строящихся комплексов по сегментам рынка, так и тем, что при их реализации мы планируем использовать разные схемы финансирования.
– Расскажите, пожалуйста, о них поподробнее…
– Все детали обнародовать пока рано. Проекты хоть и находятся в высокой стадии проработки, но пока еще не все подробности подлежат разглашению. Поэтому могу рассказать о них лишь в общих чертах.
Первый из комплексов – сравнительно небольшой, относится к элитному сегменту жилищного рынка и будет реализован в историческим центре Петербурга. Для нас он будет представлять особый интерес, поскольку мы хотим построить его без привлечения внешнего финансирования, исключительно за счет собственных средств. Это позволит нам предложить потенциальным покупателям очень привлекательные условия приобретения квартир.
Для реализации второго проекта мы, напротив, намерены получить проектное кредитование у банка-партнера. Это будет довольно масштабный комплекс комфорт-класса, а строительство его намечено в Выборгском районе, недалеко от станции метро «Проспект Просвещения». Интересной отличительной особенностью этого проекта будет сочетание в его составе как жилой части, так и апартаментов.
Таким образом, в рыночном предложении ГК «ПСК» будут представлены самые разнообразные проекты, относящиеся к различным сегментам и классам жилья, строящиеся в разных локациях и ориентированные на разных покупателей. Такой подход, по нашему убеждению, обеспечивает дополнительную финансовую стабильность компании.
– Несложно заметить, что ГК «ПСК» в своей работе уделяет особое внимание апарт-проектам. Вы считаете этот сегмент перспективным?
– Безусловно. Причем это касается обоих главных форматов в этом сегменте – и сервисных апартаментов, и так называемого псевдожилья, когда люди покупают «апарты» с целью собственного проживания.
Применительно к апарт-отелям для сдачи в аренду можно выделить два основных фактора, которые будут обеспечивать их дальнейшую востребованность на рынке. Во-первых, у Петербурга гигантский туристический потенциал, который, на мой взгляд, пока используется лишь в небольшой мере. Тем не менее, из года в год турпоток растет, а значит, места для временного размещения будут нужны. Причем не только классические пятизвездочные отели в центре, остановиться в которых может позволить себе далеко не каждый, но и трехзвездочные апарт-проекты на окраинах, но недалеко от метро, чтобы несложно было доехать до любой точки города. Второй значимый фактор – высокая привлекательность апартаментов как понятного для граждан инструмента инвестирования. Банковские депозиты сейчас дают доходность 4,5–5% годовых. На этом фоне 10–12% доходности, которые могут обеспечить покупателям юниты в апарт-отеле, выглядят очень выигрышно.
Если говорить о псевдожилье, уместно вспомнить фразу Марка Твена о том, что «земля – это единственный продукт, который больше не производят». Действительно, Петербург имеет четкие границы, ресурс редевелопмента бывших промзон «серого пояса» не бесконечен, свободных участков под застройку очень мало. Поэтому не удивлюсь, если апарт-проекты в форме псевдожилья, доля которых в последние годы в Петербурге снизилась, «отобьют» утерянные позиции и будут, как и в Москве, превалировать в сегменте, став своего рода формой «доходных домов» для долгосрочной аренды. Здесь, конечно, возникает вопрос обеспеченности таких объектов социальной инфраструктурой, но, уверен, что при желании его можно решить, как на городском, так и на федеральном уровне.
Как бы то ни было, уверен, что и у апартаментов, и у ГК «ПСК» в этом сегменте – большое будущее. При этом подчеркну, что мы, как застройщик, ни в коем случае не планируем уходить с рынка жилья. Его потенциал огромен, фактор необходимости улучшения жизненных условий будет актуален еще долгие годы. Мы уже доказали, что умеем не только быстро и качественно строить и вводить объекты, но и оперативно реагировать на изменения рынка, учитывать их и, не сбавляя темпа, динамично развиваться. В складывающейся ситуации, когда небольшие компании, видимо, будут вынуждены уходить с рынка, ГК «ПСК» намерена усиливать свое присутствие. Известен афоризм «Сложные времена – это одновременно и время новых возможностей». И эти возможности мы будем максимально использовать – выводить на рынок новые масштабные и разнообразные проекты, разрабатывать интересные маркетинговые продукты. Такова наша стратегия.
Самым важным достижением за три года существования компании «Балтийский Заказчик» ее управляющий партнер Мария Голубева считает независимость. По ее мнению, это дает возможность наиболее качественно представлять интересы любого заказчика – и коммерческого, и государственного.
– Ваша компания зарегистрирована в 2014 году. Насколько сложно было войти в рынок в условиях экономического кризиса и чего за это время удалось достичь?
– Вынуждена напомнить, что в конце 2013 года я покинула группу компаний «Единые решения», основав с партнерами новую компанию – ООО «Балтийский Заказчик», которая сконцентрировалась именно на службе заказчика. Главной задачей было исключить любую заинтересованность и зависимость от собственно проектирования и строительства. Для нас главное – полноценное представление интересов заказчика. Именно поэтому у нас за три года выстроилась очень хорошая работа с органами исполнительной власти.
Кроме того, у нас сейчас достаточно много контрактов с крупными застройщиками. К примеру, мы отработали три контракта с Glorax Development, в том числе на намывной территории. У нас два контракта с «РосСтройИнвестом». У этих компаний свои разработчики, но нет службы, которая занялась бы администрированием, составила правильную «дорожную карту», предложила варианты решения сложных и нестандартных задач.
Очень часто с нами заключают краткосрочные договоры только для того, чтобы мы написали правильный сценарий, разобрались в вопросе и сделали «дорожную карту», по которой десятки сотрудников этой компании будут работать следующие два года. Это, например, «дорожные карты» на стадии градостроительства (в нашей компании сложилось целое направление, которое занимается именно градостроительной документацией, «урбанистикой» с точки зрения сопровождения проектов, принятия правильных, с нормативной точки зрения, комплексных решений). Отдельно выстроилась целая линия по сопровождению, администрированию, интегрированию сложного технологического проектирования. В частности, за 2017 год мы отработали четыре технологически сложных медицинских объекта.
Проблему представляет собой недопонимание между инвестором, собственником – и подрядчиком, исполнителем. Порой есть гигантская разница между тем, как собственник и инвестор формулирует задачу, и тем, как ее слышат и начинают потом выполнять. Исполнителям необходимо «перевести» задачу, поставленную заказчиком, и объяснить, какие действия пошагово надо выполнять для ее реализации.
А в работе с инвестором, собственником – важно обосновать отчеты исполнителя и (или) объяснить, что он имеет в виду.
Благодаря тому, что мы независимы, мы можем концентрироваться не на процессе, а на результате. Кому-то выгодно работать два-три года на каком-то проекте. А у нас всегда есть конкретные реперные точки – желаемые результаты, на которые мы работаем. Неинтересно рассказывать, что «Балтийский Заказчик» несколько лет занимается каким-то процессом. Интересно рассказать, что конкретно сделала компания за три года.
– Вы работаете преимущественно с коммерческими заказчиками или с бюджетными?
– Мы представляем интересы государственного заказчика по целому ряду контрактов. Мы помогаем своим опытом там, где очень серьезные бюджетные процессы сталкиваются с коммерческими процессами.
– Всегда ли удается согласовать интересы бюджетного заказчика и коммерческого исполнителя?
– Нет, не всегда. Есть объекты, по которым мы дошли до претензионной работы, до включения в реестр недобросовестных поставщиков. У госзаказчиков из-за сложной бюрократической системы бывают проблемы с предоставлением мотивированных отказов, с приемкой объектов. Но мы эти пробелы заполняем, чтобы у заказчика всегда была правильная, хорошая позиция. Интересы заказчика состоят в том, чтобы достичь какого-то результата. Если это возможно, мы этого достигнем. Если понятно, что в конкретном случае добиваться этого бесполезно, то надо безболезненно и правильно организовать смену подрядчика: с консервацией объекта при необходимости, с передачей дел новому подрядчику и т. д.
– Имеет ли значение характер самих объектов? Или Вам все равно, какие объекты администрировать?
– Все объекты нужны, мы всех заказчиков уважаем. Но, действительно, бывают вдохновляющие проекты – как, например, намывная территория. Или очень интересный проект в Петергофе, где мы столкнулись с давно существующей застройкой, абсолютно не соответствующей нормам. Люди там живут, но узаконить эти объекты нельзя. Нам предложили включиться в рабочую группу, чтобы разработать «дорожную карту» для приведения построенного в соответствие с нормативной базой.
Почему так популярны «дорожные карты» или сценарии? Потому что действительно важно все расписать. Раньше казалось, например, что в России невозможно работать в программе управления проектами (например, простейших Microsoft Project или Oracle Primaverа). Потому что нет связей, последовательности, логики. Это неправда. Благодаря «дорожным картам» они есть.
Есть такое замшелое мнение, что коммерческий заказчик, технадзор или, того хуже, заказчик государственный – это враги, с которыми в процессе строительства надо бороться. Ничего подобного! Ни у кого нет задачи «завалить» стройку. Стройнадзор, заказчик – так же заинтересованы в результате, как и подрядчик. Только к этому результату предъявляются очень жесткие требования. И получается, что бґольшая часть работы у нас даже не техническая, а лежит в области конфликтологии, а также в системах передачи информации и формирования промежуточных целей.
Сказывается разница менталитетов у представителей разных поколений. Производители работ, начальники участков на крупных объектах – как правило, все взрослые. Прошедшие еще советскую профессиональную школу. Крупные девелоперы, топ-менеджеры – молодые люди в возрасте от 35 до 45 лет.
– А Вы себя в таком окружении чувствуете молодой или взрослой?
– Конечно, молодой! Прежде всего, потому что я продолжаю учиться. Хотя работаю в строительстве уже 17 лет. Так что, когда у меня спрашивают, застала ли я на посту главного архитектора города Александра Викторова, отвечаю, что мое профессиональное общение с архитектурными кругами города началось еще тогда, когда главным архитектором был Олег Харченко.
А вообще, очень плохо, что новейшую историю архитектуры Петербурга и нормативных изменений нигде не преподают. Есть классика, есть существующая нормативная база. Но приходят к нам на практику выпускники ГАСУ с хорошим образованием и знанием актуальной нормативной базы и совершенно теряются, потому что не могут увязать то, что было совсем недавно, с тем, что есть сегодня. Поэтому на старте практики они должны изучить, как и что менялось в строительстве за последние 20 лет, начиная с функций Госстройнадзора и заканчивая порядком предоставления участков.
– Что стало самым мощным драйвером развития новой компании на старте?
– Безусловно, сама команда. Когда ты работаешь пусть даже топ-менеджером в какой-то структуре, ты знаешь, что за твоей спиной есть совет директоров, собственник. И за самые-самые важные решения ответственность можно переложить. Или выполнять чьи-то решения, дистанцируясь от них. В компании, которую создаешь ты сам, такое невозможно. Когда мы начали работать сами на себя, сначала все было на энтузиазме, на общении. Никто не будет работать с фирмой-однодневкой или с новой компанией, созданной неизвестно кем. Нам надо было напомнить о себе, создать репутацию уже независимой команде. Сейчас этот этап пройден. Нас знают лично и как специалистов, и как представителей компании «Балтийский Заказчик» – и мы этим очень удовлетворены.
– Какие стратегические цели перед собой ставите? Что сегодня для Вас ориентиры?
– За последние два года у нас сформировалось, исходя из потребностей заказчиков, три направления работы и один вид услуг. Первое направление – градостроительство и урбанистика, наиболее масштабное и востребованное. Второе направление – это интеграция и администрирование на стадии проектирования сложных объектов, в том числе медицинских. Нам хочется и дальше этим заниматься. Мы считаем, что объекты, по которым мы уже отработали, получились настолько хорошими, что грех это направление не развивать. Третье направление – сопровождение стройки с точки зрения заказчика, обособленно от подрядчика, субподрядчика и т. д.
А вид услуг, о котором я упомянула, – это составление сценариев и «дорожных карт» для заказчиков, инвесторов, да и для подрядчиков тоже. Потому что люди приходят с исходниками, идеями. Мы пытаемся сформулировать, чего же заказчики хотят и как это реализовать. А уж исполнять разработанные «дорожные карты» потом может кто угодно.
И конечно, сколько лет я работаю, а чувство эйфории, если хотите, при виде гигантского здания, которое ты полтора-два года назад придумывал на бумаге, перекрывает все минусы и сложности работы в строительстве. Мне кажется, это никогда не надоест.