Александр Дубодел: «Главный маркетолог в компании – генеральный директор или собственник»
Часто перед компаниями строительного рынка встает вопрос оптимизации расходов, сокращения издержек, подстройки под меняющиеся рыночные реалии. Под сокращение могут попасть многие функциональные подразделения, которые, по мнению топ-менеджеров, несут вспомогательную функцию, например, отдел маркетинга или IT-отдел. Однако почти все существенные нововведения – производные от маркетинга как от функции управления предприятием в условиях рынка и внедряются по распоряжению собственника или руководителя компании, хотя они не все и не всегда признают пользу маркетинга, утверждает генеральный директор ООО «АИР» Александр Дубодел:
– Маркетинг – это всегда сложно. Он обширен. В любой отрасли, в том числе и в строительной, всегда есть несколько направлений: продажи, сбор данных о рынке, аналитика, реклама, PR и т. д. А ведь это все части маркетингового комплекса. И где найти такого уникального человека, который сумеет охватить все направления? Поэтому главный маркетолог в компании – генеральный директор или собственник. Перед ними всегда стоит вопрос: делать что-либо силами своей компании или обратиться к помощи сторонней? Кто будет помощником: штатные сотрудники или работники другой фирмы, которые оказывают консалтинговые и исследовательские услуги?
Маркетинг в управлении предприятия – самая широкая область деятельности. Поэтому не надо тешить себя иллюзией, будто гендиректор вдруг скажет: доверяю вот этому человеку, он будет отвечать за все виды деятельности в этой сфере. Реальность заставляет руководителя занимается маркетингом самому, даже если он об этом не догадывается.
– Лет двадцать назад необходимость маркетинга признавала малая доля строительных компаний. Остались ли сегодня на рынке такие игроки? Чем мотивируют?
– Есть компании, которые отрицают необходимость маркетинга. Обычно источником мнения выступает руководитель. А причина всегда найдется. Например, директор сталкивался с не очень хорошими специалистами.
– Насколько тяжело, на Ваш взгляд, идет на строительном рынке внедрение новых технологий, например, BIM?
– Медленное внедрение – это естественно, поскольку любой новый процесс в первую очередь связан с людьми. Многие любят работать по старинке. Но бизнес-среда изменчива, и мы должны реагировать на изменения.
Инициатор процесса – руководитель, у которого есть видение, что и как именно надо делать. Но «по щелчку пальцев» результата не добиться. Сотрудникам надо доказать необходимость изменений. И, более того, они сами должны в это поверить.
Впрочем, есть важный аспект – конкуренция. Любой рынок всегда пребывает в движении. Внедришь новую технологию – а через год-полгода она уже есть у конкурентов. Конкуренция на рынке диктует необходимость быть быстрее и лучше соперника. А информационные технологии этому помогают. Они – не самоцель, но инструмент ведения бизнеса.
Пока цифровизация в компаниях обычно пребывает на невысоком уровне, многое до сих пор делается вручную. Используется, как правило, набор стандартных программ – бухгалтерские и учетные системы, офисный пакет, программы управления проектами и т. д. И за рамки этих платформ выходят не часто. В компании, например, есть программные продукты для BIM. Но их надо увязать с системой управления проектом, сроками, стоимостью. Если нет такого комплексного продукта и работа идет по старинке, «от руки», возрастают временные затраты. А клиента не интересует, как именно идет работа, – ему нужен конечный результат.
– От чего зависят решения компаний использовать цифровые технологии?
– Чем крупнее компания, тем больше у нее потребность в информатизации, стандартизации процессов. В противном случае возрастает вероятность принятия неправильных решений. А цифровизация дает возможность нивелировать человеческий фактор, и при передаче информация меньше искажается. Но, к сожалению, создание информационных систем – это трудности, это революция, к которой не все готовы.
– Что мешает?
– Обобщить проблемы сложно, любое предприятие – уникально. Пожалуй, главное ограничение – люди. Внедрение – самый сложный момент. Руководитель хочет получить конкретный результат в конкретные сроки за конкретные деньги. Задачи по проекту поставлены, бизнес-процессы описаны, работы по ТЗ выполнены, а система не работает. Почему? Чаще всего причина – человеческий фактор.
Есть и другие причины. Например, технологические возможности выбранной платформы подразумевают определенные ограничения. Также есть некоторые зарубежные программы, которые слишком дороги даже для крупных компаний. Кроме того, надо уметь ими пользоваться, а еще смотреть, смогут ли новые программы взаимодействовать с другими продуктами.
– Как можно простимулировать процесс?
– Как говорится, пока гром не грянет… Замечательно, если руководитель видит потребность во внедрении новых технологий. К сожалению, она не всегда очевидна за ежедневной рутиной. Директор должен понимать, как компании стать быстрее, увеличить скорость процессов, найти слабые места, улучшить качество. Человек, который принимает решения, должен в первую очередь стимулировать себя.
Стимулом становится страх первого лица разрушить бизнес. Это, так сказать, внутренний кнут. Есть и внешний кнут – государство сверху регулирует рынок и заставляет отлаживать бизнес-процессы. Хотя обычная реакция на законодательные изменения – попытка оттянуть сроки, выжидать до последнего. Кроме того, и конкуренты не дремлют.
Изменение технологий – относительно медленный на строительном рынке процесс, перемены в законодательстве сегодня происходят гораздо быстрее.
Что думают иностранные девелоперы о новой схеме финансирования жилищного строительства в России? Председатель совета директоров ООО «Бонава Санкт-Петербург» Майкл Бьерклунд уверен: в рейтинге стран с лучшими условиями для развития строительных проектов Россия теперь далеко не на первом месте.
– Г-н Бьёрклунд, российский рынок новостроек в очередной раз сотрясают реформы. Причем их масштаб, пожалуй, значительнее тех, что уже случались за последние годы. Как трансформирует свою деятельность компания Bonava с учетом изменений?
– Мы, как и все участники рынка, испытываем стресс. Смущает то, что реформаторы придают большее значение краткосрочным результатам затеянных преобразований и никак не учитывают будущее развитие отрасли. А для бизнеса, тем более строительного, перспектива – ключевой вопрос. Ведь именно на долгосрочном планировании и гарантированном выполнении всех своих обязательств девелоперы выстраивают доверительные отношения с покупателями и партнерами.
Мы понимаем, что правительство стремится максимально снизить риски, связанные с привлечением денег граждан в строительство. Но не стоит забывать о том, насколько важна строительная отрасль для страны в целом. Здесь надо искать сбалансированное решение.
Новые поправки в законодательстве значительно увеличивают стоимость капитала и административные расходы. Результатом этого станет рост цен. Это может привести к ситуации, когда только богатые люди в России смогут позволить себе качественное жилье. И это вряд ли может быть в чьих-то интересах.
Задача, которая сейчас стоит перед девелоперами, властями и обществом, – понять, как создать наиболее эффективную схему. По моему мнению, причем подтвержденному мировым опытом, необходимо сохранить привлечение в проекты средств от дольщиков, но при этом обязать банки контролировать расходование этих средств. Совершенно непонятно, почему застройщик должен генерировать денежный поток для банка и эти суммы в банке же должны сохраняться на протяжении всего цикла строительства. В этом нет смысла, и я надеюсь, что здравый подход победит.
– В странах Скандинавии роль банковского контроля за строительством так же велика?
– Существуют различные модели. Например, в Швеции действуют так называемые Жилищные ассоциации, акционерные общества, где каждый человек владеет не квартирой, а долей в этом обществе. Это достаточно сложная модель. Ее суть сводится к тому, что девелопер на 100% контролирует эту Ассоциацию и гарантирует доходность. По этой гарантии банк финансирует проекты.
Кроме того, в Швеции очень сильно развита система арендного жилья. Например, в Петербурге у Bonava был опыт «оптовой» сделки с компанией SATO – финским инвестором и оператором аренды жилой недвижимости. Но, к сожалению, пока это единичные примеры, и до конца рынок арендного жилья в России не сформировался.
Аналог шведской модели финансирования строительства (когда многоквартирный дом – это на самом деле отдельная ассоциация) действует и в Финляндии, но здесь более развит рынок инвестирования и стопроцентной предоплаты.
Лучший рынок для застройщиков, и для Bonava в том числе, – Германия. В этой стране можно купить квартиру еще на этапе котлована и последовательно платить частями за каждый этап строительства. Если девелопер сравнительно недорого приобретает земельный участок, у него есть все шансы получить отличную прибыль по завершении проекта.
В странах Балтии – Эстонии, Латвии и Литве – схема сложнее: здесь сначала вносят 10% предоплаты, а остальные 90% – после сдачи дома в эксплуатацию. Застройщику надо все делать быстро: строить, продавать квартиры. Это особенно сложно для крупных проектов. Однако существенным плюсом для прибалтийского рынка являются низкие ставки по ипотеке – около 1,5%.
Резюмируя вышеизложенное, замечу, что до недавнего времени Россия была страной с наилучшими условиями для финансирования строительных проектов. Даже лучшей, чем Германия. После реформы мы получим здесь самую жесткую схему для застройщиков из всех стран присутствия Bonava.
– А как решают вопросы недостроев в других странах?
– Не стоит думать, что недострои – чисто российская проблема. В каждой стране есть свои бетонные скелеты. Всегда есть риск, что компания не сможет завершить строительство, оказавшись финансово нестабильной. Но вряд ли единственно правильным решением здесь может быть запрет на привлечение средств от дольщиков. Совершенно понятно, что банки никогда не берут на себя никаких рисков и уже точно не будут заниматься недостроями. Они просто не выдадут кредиты тем, кто не подходит под их требования. Объемы строительства существенно снизятся.
В Швеции, Финляндии или Германии объекты незавершенного строительства со временем либо продаются финансово состоятельной компании, которая и заканчивает проект, либо становятся собственностью банков, которые также реализуют эту недвижимость, чаще всего с большим дисконтом. Рынок регулирует эти ситуации сам, без вмешательства государства. В этой игре всегда есть выигравшие и проигравшие.
– Насколько успешной была для Bonava работа в России в последние годы?
– Последние годы характеризовались хорошими показателями. Так, 2018 год был отмечен стабильно высоким спросом на строящееся жилье, особенно в хороших локациях, а также низким уровнем ипотечных ставок на покупку квартир в новостройках.
В 2018 году Bonava в Петербурге удалось достигнуть плановых показателей продаж своих квартир и увеличить объем продаж на 46,5% по сравнению с 2017 годом.
В 2018 году начато строительство 634 квартир. Общее количество квартир классов «комфорт» и «бизнес» в стадии строительства на конец декабря прошлого года достигло 1010. Выручка Bonava в 2018 году составила 4,166 млрд рублей. Операционная прибыль – 682 млн рублей.
Наши текущие проекты мы будем достраивать, согласно нашим планам. У Bonava в Петербурге нет большого земельного банка, но, с нашей точки зрения, это скорее выгодная позиция в текущих условиях. Мы должны быть уверены в том, что те земельные участки, которые приобретаем, могут быть адаптированы под новые правила.
Время в принципе становится одной из главных координат для работы на рынке – кредитные деньги стоят дорого, строить и сдавать в эксплуатацию дома надо быстро. При этом контролирующие органы требуют все больше парков, парковок, выполнения социальных обязательств от застройщика.
В переходный период многие компании ведут себя как автомобилисты на скользкой дороге – притормаживают, сбавляют обороты. И здесь Bonava не исключение. Сейчас мы определяем, какие проекты сможем достроить по старым правилам, а какие будем адаптировать под новые. На это требуется время.
В целом на рынке компании переживут эту реформу по-разному. Каждая – в зависимости от своих условий. Неопределенность будет сохраняться еще несколько лет. И эта неопределенность вряд ли будет способствовать увеличению покупательского спроса.
Справка
Bonava – шведский девелопер жилья. Продолжая историю NCC, Bonava строит дома и объединяет соседей с 1930-х годов. На сегодняшний день в Bonava работают 2100 человек. В 2018 году оборот компании достиг 1,4 млрд евро. Акции Bonava котируются на Стокгольмской бирже NASDAQ.
Компания представлена на девяти рынках. Помимо Петербурга Bonava работает в Швеции, Германии, Финляндии, Дании, Норвегии, Эстонии, Латвии и Литве. Операционная прибыль Bonava Group за прошлый год составила 158 млн евро. Девелопер продал 6009 квартир, начал строительство 6478 и передал клиентам 5225 квартир.
Сегодня в России компания Bonava строит три объекта в Петербурге и один в Ленобласти – жилые комплексы Magnifika Residence и Magnifika Lifestyle в Красногвардейском районе и Skandi Klubb в Петроградском, а также Gr¨ona Lund во Всеволожске.