Роман Строилов: «Эксклюзивный брокер – не просто продажник на аутсорсинге»
О том, каким застройщикам имеет смысл заключать эксклюзивный договор на продажи в проекте, что при этом нужно учесть и на какой стадии привлекать брокера в проект, «Строительному Еженедельнику» рассказал директор по развитию, партнер маркетплейса недвижимости «М2Маркет» Роман Строилов.
– Роман Николаевич, есть разные взгляды на заключение девелопером эксклюзивного договора с брокером на продажи жилья в проекте. Ваше мнение по этому вопросу?
– Надо понимать, что универсальных рецептов на рынке не существует. Поэтому, прежде чем говорить о «разных взглядах», нужно прояснить самый существенный в данном случае вопрос: что представляет собой девелопер?
Если речь идет о крупном застройщике, с известным брендом, большим собственным отделом продаж, с серьезной аналитической и маркетинговой службами и т. д., то, действительно, заключать эксклюзивный договор для него, наверное, не имеет смысла. И совсем другое дело, если речь идет о небольшом или среднем девелопере или о новичке, сравнительно недавно вышедшем на рынок. В этом случае мой совет однозначен: лучше привлекать на продажи эксклюзивного брокера. И главная задача при этом – найти надежного партнера, с серьезной клиентской базой, сложившейся репутацией, опытом работы и именем на рынке.
– Что это даст застройщику?
– Хороший брокер – это не просто компания, которая выставит объект на продажу. Есть, конечно, и такие, но я говорю не просто об отдаче продаж на аутсортинг, а о настоящем партнерстве. В этом случае брокер окажет консультационную поддержку по маркетинговой стратегии, включая ценовые ориентиры, поможет организовать грамотную рекламную поддержку, обеспечит постпродажный сервис по передаче квартир, регистрации договоров долевого участия и многое другое. Это очень серьезный массив знаний, навыков, компетенций, которых у небольших или начинающих девелоперов просто нет.
Серьезный эксклюзивный брокер должен предоставлять комплекс услуг, работать, так сказать, «под ключ». Больше того, скажу, что для застройщика выгоднее именно такое «комплексное обслуживание». На минимальном сервисе по продажам разница между созданием собственного штата продавцов и аутсортингом в этой сфере сравнительно невелика. Зато полноценное подключение партнера-брокера может дать экономию до 2% от общих затрат на реализацию проекта. Как правило, такое сотрудничество представляет собой взаимовыгодный симбиоз, в рамках которого девелопер решает все задачи, связанные с чисто технологическими процессами строительства, а брокер отвечает за комплекс вопросов маркетинга, рыночного позиционирования и политики продаж.
– А нет ли опасности, что брокер, получив эксклюзивные права, в какой-то момент времени начнет «выкручивать руки» застройщику, диктуя свои условия?
– Подобная ситуация в целом маловероятна и возможна только в случае, если девелопер еще на стадии заключения договора допустил системные ошибки, не оговорив принципы сотрудничества, а брокер проявил неразборчивость в средствах и решил этим воспользоваться. Добавлю, что серьезные игроки этого рынка ни в коем случае не станут рисковать репутацией в попытке таким нечистоплотным образом побольше заработать.
Во избежание даже возможности появления такого риска достаточно грамотно составить договор. Важно определить контрольные точки, систему отчетности и ее периодичность. Для застройщика принципиально необходимо сразу обусловить задачу продвижения на рынке именно его бренда (а не собственного бренда брокера, как это распространено в Санкт-Петербурге). Это дает гарантию, что в случае расторжения договора девелопер не останется в исходной точке, а сохранит за собой весь результат «раскрутки» своего проекта. Второй важнейший момент, который нужно отразить в договоре: обязательства брокера по выполнению плана продаж. То есть, по сути, для полноценного грамотного сотрудничества надо заранее обговорить его условия таким образом, чтобы брокеру было выгодно развивать проект девелопера.
– На каком этапе, на Ваш взгляд, застройщику имеет смысл подключать брокера?
– Чем раньше – тем лучше. На этапе проектирования, а в идеале – даже перед принятием решения о приобретении земельного участка. В моей практике бывали случаи, когда такие решения принимались без должного рыночного анализа, «на глаз», результатом чего нередко становилась необходимость переработки всей концепции проекта, поскольку в исходных параметрах он был просто не «продавабилен». Если говорить о серьезном стратегическом партнерстве девелопера и брокера, их совместная работа должна начинаться с момента появления проекта.
Конечно, бывают случаи, когда эксклюзивного продавца подключают уже после того, как проект вошел в высокую стадию строительной готовности, но застройщик понимает, что «что-то пошло не так» и продажи стоят. И в этой ситуации можно правильными мерами улучшить ситуацию, но, конечно, итоговый результат будет далек от идеального.
Консолидация, как часть антикризисной бизнес-стратегии предприятий, имеет весомые шансы на успех, однако в российской практике случается нечасто.
Почему в бизнес-среде сегодня человек человеку скорее волк, чем партнер и товарищ, рассуждает в интервью «Строительному Еженедельнику» директор холдинговой группы «Институт проблем предпринимательства» Владимир Романовский.
– В последнее время различные эксперты, авторитетные и не очень, говорят о том, что экономика России «пробивает новое дно». Какие факторы, с Вашей точки зрения, действительно вызывают тревогу, а какие рассуждения можно отнести к разряду популистских?
– Чтобы ответить на этот вопрос, надо пуститься в рассуждения о политике, а это вредно для здоровья. Если делать заключения, исходя из запросов клиентов Института проблем предпринимательства, то здесь все сугубо индивидуально: есть отрасли и компании, положение которых не внушает оптимизма, а есть те, кто находится в хорошем состоянии, а некоторые и в отличном.
Бывает так, что при встрече владелец компании демонстрирует тебе оптимизм и абсолютную уверенность в завтрашнем дне, а через полгода – просит экстренно ему помочь в процедуре банкротства.
К большому сожалению, часто обращаются к нам тогда, когда предотвратить самое плохое уже трудно. В нашей группе компаний есть структура, которая занимается банкротными делами, – это компания «РАУД». Она обеспечена работой минимум на год вперед. Причем другие отделы – аудиторы, финансово-маркетинговые консультанты – также выполняют работы по контрактам «банкротчиков». Казалось бы – информация о состоянии своего предприятия и эффективности происходящих бизнес-процессов должна интересовать собственника до, а не после возникновения угрозы банкротства. А мы начинаем изучать рынок и писать антикризисные стратегии, когда основной задачей уже становится «удержание периметра».
– Это следствие общей экономической нестабильности, законодательной чехарды?
– Нет, это прежде всего следствие менталитета некоторой части российских бизнесменов. Причем это не зависит от размера компании или от той или иной сферы предпринимательской деятельности. Я, безусловно, далек от обобщений и вижу примеры, когда бизнес четко выстроен и все решения принимаются вовремя, но такие структуры – в меньшинстве.
Факт: талантливых бизнесменов в России существенно больше, чем талантливых управленцев. Причем обе эти стороны в одном лице не совпадают практически никогда. Просто некоторые владельцы бизнеса готовы доверить свое предприятие эффективным управленцам, а некоторые – нет. И это сложно списать на козни правительства, недобросовестную конкуренцию или очередную волну санкций.
Я вообще вижу мало примеров, когда, допустим, две небольшие компании объединяются в одну среднюю, чтобы сохранить экономику, оптимизировать затраты и удержать долю рынка. Таких ситуаций ничтожно мало. Это, кстати, весьма характерно и для рынка консалтинговых компаний, в котором мы работаем. Если уж консультанты не способны договориться между собой, что требовать от предприятий реального сектора?
– Недоговороспособность – это тоже следствие менталитета?
– Это звенья одной цепи. Неготовность адекватными способами локализовать свои проблемы и своевременно их анализировать, неумение работать с консультантами, пассивность в принятии решений – это взаимосвязанные вещи.
– Негибкость свойственна и компаниям строительного комплекса?
– В немалой степени да. Вызовов предостаточно: переход на проектное финансирование, новации в работе с госзаказом, снижение спроса на промышленное строительство и т. д. Часто ли мы слышим о консолидации строительных предприятий? Увы. Мало желающих делиться властью в компании, да и необходимость транспарентности при подготовке сделки слияния многих удерживает даже от начала переговоров.
– Если говорить о гибкости при переходе на проектное финансирование, какие компании переживут это максимальной безболезненно?
– Прежде всего – банки. Хотя я беседовал с некоторыми банкирами – и не все из них рады. Очень много открытых вопросов, плохо урегулированных в «нормативке», а вот ответственность будет конкретной и корпоративно персональной.
Спорен тезис и о том, что переход на проектное финансирование убьет мелкий бизнес и выживут только крупнейшие. Я не думаю, что это так. И с мегакомпаниями, как известно, случаются печальные истории. В таких громоздких структурах масштабируются не только успехи, но и ошибки.
В прошлом году мы получили и уже отработали несколько запросов от застройщиков, относительно того, как будет строиться экономика проектов, как будет выглядеть модель работы с проектным финансированием. Игроки рынка заранее просчитывают риски, что, конечно, нас окрыляет.
Кроме того, мне кажется ошибочным, когда переход на проектное финансирование обсуждается как основное условие существования или несуществования жилищного строительства в целом. Это не так. Вводятся жесткие меры по привлечению денег дольщиков, но кто сказал, что в искусстве корпоративных финансов только две главы: «Взять у дольщиков» и «Взять в банке»? Это тоже к вопросу о том, что бизнес должен быть недогматическим, надо искать альтернативные решения, изучать международный опыт. Если в бизнесе ты не можешь быть гибким, надо бросать его и идти на госслужбу.
– Два года назад Вы говорили, что «самая хитовая отрасль – стройка», и объясняли, что это наиболее доступный способ инвестирования, привлекающий большое количество непрофильных игроков. Сейчас ситуация изменилась?
– Хит, конечно, как и два года назад. Стройка для нас – это почти треть выручки, порядка 40 основных заказчиков. Вообще, в отраслевой структуре наших клиентов по-прежнему преобладают три сферы – это уже упомянутая стройка, энергетика и транспорт. А в «тройке» самых востребованных услуг – банкротство, арбитраж и оценка.
– С какими игроками строительного рынка и по каким проектам Вы работали в последнее время?
– В прошедшем году мы закончили большую работу, по результатам которой «Метрострой» и концерн «Титан-2» подписали мировое соглашение, поставившее точку в двухлетней судебной тяжбе вокруг «ЛАЭС-2». Для нас это был гигантский объем судебной работы. Мы завершили в 2018 году крупный комплексный юридически-консалтинговый проект в интересах предприятий «Спецстроя» Министерства обороны РФ (правопреемники), точное содержание работ раскрыть невозможно по режимным причинам. Мы продолжаем быть аудиторами предприятий Группы «Эталон», эта работа очень интересна для нас в профессиональном плане, меняется само предприятие, меняется нормативное регулирование – и наши задачи на объекте становятся сложнее.
– Вы говорите о росте деловых конфликтов в современном деловом мире. Какого типа конфликты встречаются чаще всего Вам?
– Если уходить от частностей к общим тенденциям, могу констатировать, что большая часть претензий в судах – это долги, невыплаты по произведенным работам. Причем бывает, что значительные дела начинаются с копеечных требований мелких кредиторов. Для крупного заказчика эти деньги не существенны, а для мелкого кредитора – вопрос жизни и смерти. В итоге все выливается в крупное дело с растущим объемом задач и с серьезными последствиями.
Кстати, бывало, и не раз, что по делу компания для нас является оппонентом, а по итогам работы обращается к нам за решением своих собственных вопросов.
– Исследователи рынка российских консалтинговых компаний год от года говорят о росте выручки в этой сфере. Вы чувствуете этот тренд?
– Мы закончили год с ростом, но довольно незначительным. Мы, конечно, в тренде, но в несколько другом – у нас давно не было такой недоплаты от заказчиков по выполненным работам. Трагедией такую ситуацию не назову, но из песни слов не выкинешь. Что касается роста выручки, здесь многое зависит от направления консалтинга. Например, ежегодно растет в объемах и будет расти юридический рынок. В отличие от рынка аудиторов, который сейчас очень далек от того уровня, на котором он находился 10 лет назад, и дальше будет только хуже.
– Входит ли в Ваши деловые планы на текущий год приобретение компаний-конкурентов?
– За всю историю существования Института проблем предпринимательства мы приобрели около 30 компаний нашего профиля – юридических, аудиторских, оценочных фирм. В ряде ситуаций эта тактика была оправдана и дала положительные результаты.
Сейчас мы рассматриваем некоторые индустрии для обслуживания, но понимаем, что наша практика недостаточно сильна и надо укреплять команду. В таких ситуациях наем сильного эксперта не всегда решает задачу в комплексе, и, возможно, мы будем приобретать компании, которые имеют необходимые компетенции.
В работе в целом скорее надеемся на органический рост.