Михаил Медведев: «Рынок надо опережать, если просто следовать за ним – останешься позади»
«Критика – точки роста», «Продукт должен быть простым в эксплуатации» и «Рынок необходимо в чем-то опережать» – эти принципы определяют стратегию Группы ЦДС вот уже 20 лет. Подводит итоги и рассказывает о перспективах компании генеральный директор Группы ЦДС Михаил Медведев.
– Михаил Анатольевич, как менялись приоритеты в стратегии, философии вашей компании за 20 лет деятельности?
– Основа нашей философии и не менялась. Все до банального просто: хорошее – хорошо, плохое – плохо; хорошее воплощаем в жизнь, от плохого отказываемся. Понятно, что всякому хорошему предшествуют расчеты специалистов, прогнозирование результатов, оценка рисков и т. д. Но я рассматриваю ситуацию глобально: делаем – не делаем.
Сам по себе девелоперский бизнес объединяет усилия многих, структурирует пространство и наделяет его новыми важными функциями. Квартирный вопрос остается актуальным на протяжении многих лет. Это и привлекает – возможность решать задачи, имеющие важное значение для огромного числа людей. Но результат девелопмента – это не только конкретная квартира, но и преобразование территории, а это способствует уже развитию города в целом. И для ЦДС важным принципом с самого основания компании было постоянное развитие. Мы можем в чем-то ошибаться, но мы не можем остановиться.
– А как трансформировалось понимание хорошего для людей?
– За 20 лет существования компании стихийный рынок жилья превратился в цивилизованный. И если базовые, ключевые игроки и прежде стремились соблюдать определенные правила, то теперь все настолько регламентировано, что сложно даже представить двойные продажи или массовую заморозку объектов. А между тем это были основные проблемы рынка 20 лет назад.
Изменились не только рамки отношений «покупатель – продавец». Изменились и возможности продавца и покупателя. Сегодня мы используем массу инструментов: ипотечное кредитование, жилищные субсидии, материнский капитал, квартира в зачет. 10 лет назад финансовые возможности приобретения жилья были намного скромнее.
Поменялись представления покупателей о качестве. Раньше запросы к будущей квартире ограничивались классическим набором: не первый этаж и не последний, не торцевая, приобретенная у понятного продавца с минимальным риском недостроя. Особенности планировочных решений, возможность эффективной организации внутриквартирного пространства почти не рассматривались. С развитием рынка маркетинг стал неизбежным. Если 20 лет назад это было историей о продажах жилья, то теперь, с постоянным ростом конкуренции, это история о создании продукта, соответствующего запросам рынка, и выстраивании долговременных отношений с покупателями. Рынок жилищного строительства сегодня – это рынок конечного количества игроков, и это налагает на каждого участника еще больше обязательств.
Стоит сказать и о развитии рынка в смысле управленческой зрелости. Фактически от записных книжек менеджеров мы пришли к CRM, от проектирования на планшете (которое, разумеется, все равно до известных пределов сохраняется) – к цифровому трехмерному BIM-проектированию, от бумажного документооборота и архива – к электронному, от общения с клиентами по телефону – к омниканальной коммуникации.
При этом в чем-то мы развивались вместе с рынком, а в чем-то и опережали его. Например, мы отказались от практики жилищно-строительных кооперативов до того, как это было регламентировано законодательно. Рынок необходимо в чем-то опережать. Потому что если просто следовать за ним, то рано или поздно останешься позади.
– Чем ваш продукт сегодня отличается от остального рыночного предложения?
– Самое главное – сочетание цены и товарного предложения. Наше предложение – продукт, собранный из лучших практик, присутствующих на рынке, к которым добавлены опции, пока отсутствующие на рынке, но уже осознаваемые потребителем как желательные. За счет вертикально интегрированной структуры нашей Группы мы можем предлагать такой продукт потребителю за совершенно понятные деньги. При разработке любого продукта мы ориентируемся на поиск изящных, простых и ясных решений, которые впоследствии можно эксплуатировать легко и без неоправданных расходов для потребителя. За конечной простотой стоит сложная работа всех служб и подразделений ЦДС.
– Если бы Вы составляли список топовых объектов ЦДС, что бы в него включили?
– Сейчас мы сосредоточились на преобразовании старых промышленных территорий в разных районах Петербурга. Наш флагман – ЦДС «Чёрная Речка» – целый жилой квартал бизнес-класса, строится неподалеку от центра города. Локация определила существенный объем подготовительных работ и скрупулезный поиск наилучших архитектурно-планировочных решений на уровне квартала в целом, конкретного корпуса и далее в пределах этажа и отдельно взятой квартиры.
Клубный формат комплекса «Волковский» потребовал от нас еще более пристального внимания к мелочам. Главное в работе над этим проектом было соблюсти принцип уместности. В районе станции метро «Волковская» довольно интересная застройка, преимущественно малоэтажная, мы сохранили атмосферу этого места – в доме всего четыре этажа, закрытая внутренняя территория и патио во дворе.
Еще два проекта, но уже комфорт-класса – «Полюстрово» и «Елизаровский» – строятся в районах, где исторически было много и жилья, и промышленных предприятий. В этом случае помимо стандартного набора задач мы решали вопросы, связанные с особенностями места. Например, в случае с реализацией проекта «Полюстрово» – это наличие действующего бизнес-центра с большим числом арендаторов, которые ранее были «завязаны» на старые инженерные сети в пределах застраиваемой территории.
Для меня каждый проект – это прежде всего вызов, задача, которую можно решить разными способами, но в известной степени – только одно решение единственно верное.
– Насколько уверенно ваша команда чувствует себя на рынке сегодня?
– Точно не на 100%: это позволяет оставаться в тонусе. Мы регулярно перепроверяем свои решения и их реализацию, чтобы понимать, куда, собственно, движемся. Рынок активен, ситуация меняется. Понятно, что глобальные изменения происходят примерно раз в пятилетие и стройка – процесс инерционный. Но определенная коррекция рынка имеет место постоянно, и надо синхронизировать нашу деятельность с ней.
– Какие идеи для улучшения продукта у вас в работе сейчас?
– Мы предметно прорабатываем возможности кастомизации продуктов. Цель – предоставить покупателю возможность выбора определенных характеристик жилья на этапе строительства: по отделке, дизайну и возможным дополнительным опциям в виде меблировки квартиры и оснащения бытовой техникой. Пакетный продукт такого рода есть и у нас, и у других девелоперов. Но мы сейчас работаем над тем, чтобы покупатель мог приобрести не фиксированное решение, а ту квартиру, которую он с помощью менеджера по продажам «соберет сам».
– До какого этапа строительства это возможно?
– Вот проработкой этих аспектов мы сейчас и занимаемся. Например, тестируем возможность реализации улучшенного варианта отделки квартир в уже продающемся объекте – ЦДС «Московский». Поскольку мы можем обеспечить более привлекательную цену, чем сетевые магазины, на ту же сантехнику премиум-класса, предложение о дополнительных опциях нашло позитивный отклик среди клиентов. Мы понимаем, что покупатель готов доплачивать за возможность выбора, «подгонки» квартиры под себя. Основной вопрос сегодня к нам и другим участникам рынка: «Как это эффективно организовать?» В октябре планируем тестировать этот сервис уже на всех объектах, квартиры в которых сдаются с отделкой.
Еще одна новая идея связана с управляющими компаниями и дополнительными услугами для наших жителей. У нас более 40 тыс. лицевых счетов и 2 млн кв. м жилья в управлении. И два месяца назад для еще более конструктивного взаимодействия с ними был запущен новый онлайн-проект – маркетплейс. По сути, это площадка для работы с аудиторией в режиме ежедневных покупок. При этом мы, аккумулируя спрос, выступаем посредником между жителями наших домов и компаниями – поставщиками разнообразных услуг, от поверки счетчиков до страхования. Партнеров выбираем тщательно: они должны быть такими же мобильными, как мы, предлагать цену чуть ниже среднерыночной, качество их услуг должно быть высоким. Сервис уже показал свою востребованность.
– Как построена работа с критикой в адрес компании? Как вы вообще к критике относитесь?
– Критики хватает на всех уровнях, и это нормально. Мы никогда не ставили барьеров в общении между компанией и внешней аудиторией. Охотно встречаемся с инициативными группами, ищем совместные пути выхода из каких-то сложившихся ситуаций. Другой вопрос, когда в Интернет и соцсети вбрасывается негативная информация, которая не имеет под собой никакой почвы. Понятно, что и эти запросы мы отрабатываем: ничто не должно оставаться без ответа. Но сильно по этому поводу не рефлексируем: надо работать с теми источниками и с теми смыслами, которые обладают дальнейшей жизнеспособностью. А тратить много сил на источники неуправляемые и без дальнейшей логики взаимодействия – попросту неразумно. Вообще, критика для нас – точка роста. Да, мы в чем-то несовершенны. Но учитываем конструктивные критические замечания и становимся только лучше.
– А какие проекты, не связанные непосредственно со строительством жилья, вы поддерживаете?
– Их довольно много. Об одних мы говорим, а другие реализуем, особо не афишируя, поскольку это делается не в целях рекламы. Благотворительность должна быть тихой.
Из наших публичных инициатив можно отметить ставший популярным в профессиональной среде конкурс «АрхПроект». Для себя мы видим в нем возможность аккумулировать оригинальные идеи молодых архитекторов и дизайнеров и обеспечить золотой кадровый резерв на будущее.
Генеральный директор компании «БЭСКИТ» Сергей Пичугин отмечает 60-летие. В интервью «Строительному Еженедельнику» он рассказал о том, как пришел в отрасль, чему научился в бизнесе, какими объектами компании по-настоящему гордится и какие тенденции его беспокоят.
– Сергей Нинелович, наша беседа приурочена к Вашему юбилею. Поэтому нельзя не задать классический вопрос: как Вы пришли в отрасль?
– Я – потомственный строитель, как часто говорят в таких случаях. Моя мама возглавляла бригаду асфальтоукладчиков, была награждена многими медалями, знаками «Победитель социалистического соревнования» и орденом Трудовой славы III степени. Отец трудился прорабом, строил КАМАЗ, был представлен к званию Героя Социалистического Труда. И даже детство я провел на окраине Ижевска в поселке, имевшем название Строительная Колонна № 52, в котором, что не удивительно, жили в основном строители. Кем же я мог вырасти в такой ситуации, как не строителем? Так что уже в детстве я знал, кем стану.
В 1981 году я завершил обучение на строительном факультете Ижевского механического института и был направлен в аспирантуру на кафедру металлических конструкций и испытания сооружений Ленинградского инженерно-строительного института (ЛИСИ). В 1986 году защитил кандидатскую диссертацию и сразу после этого – так уж сложились жизненные обстоятельства – ушел работать мастером на завод металлоконструкций. Кстати, полученный тогда опыт оказался весьма полезен в моей дальнейшей работе. В 1989 году мне предложили вернуться в ЛИСИ, возглавить научно-исследовательскую лабораторию «Испытания конструкций и сооружений».
С тех пор моя жизнь неразрывно связана именно с обследованием зданий и сооружений. Хотя первый опыт в этой сфере я наработал еще в аспирантуре – и сразу понял: это моё, мне интересно этим заниматься, нравится выяснение сути происходящих процессов. Так что я действительно люблю свое дело. Наша лаборатория, в частности, оказывала и услуги организациям на коммерческой основе. Однако структура вуза была слишком громоздка и неповоротлива для ведения бизнеса, в котором необходимы гибкость, оперативное принятие решений, индивидуальный подход к заказчикам. Поэтому в 1993 году и были созданы компании «БЭСКИТ» и «ЭРКОН» совместно с моим партнером, заведующим кафедрой металлоконструкций профессором Г. И. Белым, и с самого начала директором «БЭСКИТ» был я.
– Чему Вас научил бизнес в такой специфической сфере, как обследование зданий и сооружений?
– Бизнес – хорошая школа. Он многое дает в понимании взаимоотношений между людьми, причем это касается и сотрудников, и партнеров, и конкурентов. Об этом можно много говорить, но я бы выделил три правила, которые установлены в нашей компании.
Во-первых, никто из сотрудников не должен произносить ни единого плохого слова о конкурентах. Это просто недостойно профессионалов.
Во-вторых, руководитель должен делегировать полномочия и ответственность. Было время, когда я чуть ли не ночевал в офисе, постоянно «консультируя» сотрудников. Потом пришло понимание, что это ненормально. Да, я сам инженер, я знаю, что и как делать, у меня большой опыт. Но я принимаю на работу профессионалов, которые должны самостоятельно решать возложенные на них задачи, не ожидая моих советов и рекомендаций.
В-третьих, и это особенно важно в нашей сфере, выдаваемые заключения должны полностью отражать итоги обследования. Никакое вмешательство ни заказчика, ни меня как руководителя компании – недопустимо. Эксперт дает заключение и несет полную ответственность, в том числе и уголовную, за то, что в нем говорится. Была пара прецедентов, когда я выяснял, что сотрудники «подправляли» результаты обследований в соответствии с пожеланиями заказчиков и давали заведомо ложные оценки; мы с ними сразу же прощались.
Я вообще счастливый человек. У меня замечательная семья, трое детей, внук. Занимаюсь любимым делом, и мне за это хорошо платят!
– Есть тенденции в профессиональной сфере, которые Вас беспокоят?
– К сожалению, да. Понятно, что и в бизнесе, и вообще в строительной отрасли всегда были, есть и будут проблемы. Это жизнь. А вот беспокоит меня легкомысленное отношение многих заказчиков к вопросу обследования зданий. Многих совершенно не интересует реальный результат работы, им нужна только «бумажка», что обследование проведено. Отсюда и подход: «Чем дешевле – тем лучше». Недавно был тендер, на котором цена контракта была ниже стартовой в 12 раз! А ведь начальная стоимость опирается на реальную оценку затрат на проведение необходимых работ. Очевидно, что компания, предложившая такой дисконт, заниматься исследованиями не будет вообще. А между тем это вопрос безопасности зданий и даже человеческих жизней. Вот об этом заказчикам надо бы помнить.
– Чем Вы занимаетесь в свободное от работы время? Какие у Вас интересы и хобби?
– Из увлечений я бы выделил три – это футбол, собаки и путешествия. У нас в семье (я владелец на бумаге) два леонбергера. Это очень крупные длинношерстные собаки, добрые, умные и спокойные. Наш любимый Лорд Карлсберг – интерчемпион, чемпион пяти стран. Это заслуга моей жены. Несмотря на их немаленькие, прямо скажем, размеры (порядка 80 см в холке и вес 75–80 кг), они отличаются дружелюбием – и с ними очень любят играть дети и годовалый внук. Еще есть две малышки – йорки. Самая маленькая из них – главный охранник дома.
Путешествую я очень много – и по России, и за границу. Очень люблю исторические города с сохранившейся архитектурной средой, старыми шедеврами. Как православный, я часто езжу в паломничества по святым местам. С 2011 года 18 раз бывал на Афоне (Греция). В монастыре Пантократор мы даже провели обследование одной полуразрушенной кельи XIX века и выполнили проект восстановления, разработали проект нового дома для паломников. На безвозмездной основе, разумеется. Люблю бывать на Святой Земле, особенно в Иерусалиме – в самом красивом и важном для меня городе. Это место с совершенно непередаваемой атмосферой, я могу часами гулять по улицам старого города, просто наслаждаясь тем, что меня окружает. Лет семь назад на меня «свалилось счастье» – меня в девять вечера закрыли в Храме Гроба Господня, и я всю ночь провел там один. Полтора часа просидел на полу в Кувуклие (место погребения Христа).
Много езжу и по России. Причем иногда «пользуюсь служебным положением». Например, получает компания заказ в месте, где я еще не бывал (в последнее время, например, в Уссурийске, Заполярном, Калиниграде), можно было бы послать инженера, но я еду сам, выполняю работу, а заодно и знакомлюсь с этими городами. Россия – огромна, очень красива и разнообразна, но, к сожалению, многие наши сограждане совершенно ее не знают.
– Какими своими объектами Вы особенно гордитесь?
– Мы работаем очень много и по всей стране – от Кавказа до Заполярья и от Калининграда до Владивостока. Но самые знаковые для нас объекты, конечно, в Санкт-Петербурге. Мы, например, обследовали Александрийский столп на Дворцовой площади и купола Смольного собора. Причем оба раза высаживались на объекты сверху, из вертолета. Это были совершенно уникальные операции. Мы работали на самом большом спортивном здании Санкт-Петербурга и России, Александринском театре, Ростральных колоннах, здании Эрмитажа, на множестве иных исторических объектов.
– На сайте «БЭСКИТ» приведены сведения о награждении Вас орденом и медалями РПЦ, грамотой Патриарха. За что?
– Помогаем. Осенью исполнится 30 лет, как я первый раз пришел в Духовную Академию, потом там крестил своего сына и несколько лет назад как повенчался. А еще сегодня являюсь главным инженером одного из самых больших и старых храмов Санкт-Петербурга.
О противоречиях в реформе привлечения средств в жилищное строительство, мерах, необходимых для ее оптимизации, а также о том, чего строители ждут от власти, «Строительному Еженедельнику» рассказал генеральный директор корпорации «Мегалит» Александр Брега.
– Александр Николаевич, минуло 1 июля, жилищное строительство официально переведено на проектное финансирование. Успел ли «Мегалит» подготовиться к реформе? По какой схеме будут реализовываться ваши проекты?
– К реформе мы начали готовиться загодя, поэтому у нас уже есть четкое понимание нашей дальнейшей работы. ЖК «Дом на Львовской» и примерно половина нашего большого, совместного с «Охта Групп», ЖК «Приморский квартал» будут достраиваться по старой схеме, с привлечением средств дольщиков. Нами уже получены заключения о соответствии этих объектов критериям Минстроя. Те корпуса «Приморского квартала», которые еще не достигли необходимого уровня строительной готовности, перейдут на схему проектного финансирования. Кстати, именно 1 июля нами была продана первая квартира с использованием эскроу-счета.
Нашим партнером по этому проекту и ранее выступал Банк «Санкт-Петербург». Но если прежде доля заемных средств составляла до 20% от затрат на строительство, то теперь она увеличится.
– Схемы, предлагаемые банками, предполагают, что процентная ставка по кредиту на реализацию проекта будет тем меньше, чем больше средств будет собрано на эскроу-счетах. При базовой ставке в 12% годовых, в качестве средневзвешенной для проекта со стабильно продаваемыми квартирами называют 6-7%. На какую среднюю ставку хотели бы выйти Вы?
– Мы будем стремиться к максимальным объемам продаж и, соответственно, минимизации ставки. Даже 6-7% в год при среднем сроке строительства объекта в 3 года – это 20% роста себестоимости. Это очень большая добавка, особенно для проектов с малой маржинальностью. Чтобы сохранить экономику, необходимо стимулировать продажи, «играть на опережение». При определенных условиях ставку можно снизить практически до нуля, и только так сейчас можно выживать. Поэтому сегодня основное внимание будет уделяться качеству проектов, их локации, привлекательности для покупателей, которая обеспечит гарантированный спрос. Хотя стратегически это и не совсем правильно.
– Почему? Обычно этот фактор называют как раз плюсом реформы.
– Жилье же должно строиться не только в самых лучших локациях. Собственно само разделение на классы это предполагает. Новые территории тоже должны развиваться, и часто такое развитие задают именно проекты эконом- и комфорт-класса. Да, стоимость земли в таких локациях невысокая, но и маржинальность проекта зачастую очень низкая.
А теперь наложим на эту ситуацию необходимость привлечь и обслужить кредит. Раз локация не самая привлекательная – продажи идут не очень быстро. Соответственно, процентная ставка по кредитному финансированию растет. Застройщик вынужден поднимать цену, чтобы сохранить экономику проекта. Это, в свою очередь, делает жилье еще менее привлекательным и снижает на него спрос.
В итоге получается ситуация, что «под удар» реформы попадают как раз проекты доступного жилья, о необходимости увеличения числа которых мы постоянно слышим. Не говоря уже о том, что ужесточится конкурентная борьба за привлекательные локации, стоимость земли вырастет, и это тоже толкнет вверх цены.
– Что же, на Ваш взгляд, необходимо делать, чтобы избежать этих проблем?
– Мне представляется, что Минстрою и в целом Правительству РФ нужно всерьез озаботиться мерами стимулирования строительной отрасли. Одним из механизмов может стать субсидирование части процентных ставок. Конечно, это должно касаться не дорогих проектов, не премиум- или бизнес-класса, а именно эконом-сегмента, или, как его сейчас принято называть, «стандартного жилья».
Вообще, по моим оценкам, для того, чтобы первичный рынок не испытал стресса в связи с реформой, чтобы избежать резких скачков цен, чтобы сохранить объемы ввода (а тем более увеличить их, что предусмотрено нацпроектом), процентная ставка по проектному финансированию не должна превышать 3-4% годовых. Без субсидирования это вряд ли осуществимо.
Кроме того, необходима государственная помощь при создании социальной инфраструктуры. Уже устоялась практика, что она должна входить в проект и строиться девелопером, а потом безвозмездно передаваться городу. В том же «Приморском квартале» у нас запроектированы три детсада и школа. Затраты – свыше 3 млрд рублей. Сейчас получается, что на создание городской инфраструктуры мы вынуждены брать деньги в кредит, а потом еще и выплачивать банку проценты. И в этом ключе представляется вполне логичным появление механизма или системы субсидий, которые позволят погасить процентную ставку.
Так что, на мой взгляд, надо еще много работать для того, чтобы проектное финансирование стало на практике не тормозом, а рабочим инструментом, стимулирующим развитие строительного комплекса. Отрадно в этой ситуации то, что в Минстрое все-таки слышат голос отрасли. Самый яркий пример тому – критерии готовности, которые позволили завершить строительство части объектов по старой схеме долевого строительства, а фактически обеспечили хоть какой-то переходный период. В итоговом решении они стали вполне приемлемы, а ведь сначала речь шла о том, что строительная готовность объекта и количество проданных площадей должны достигать 70%; в таком варианте жилищное строительство ждал бы коллапс.
Очень многое зависит от ближайшего полугодия. Минстрой сейчас ждет обратной связи от регионов, оценивает взаимодействие застройщиков с банками, смотрит на его результат – есть ли сложности с получением проектного финансирования. Потом, видимо, будут приниматься какие-то решения на федеральном уровне. Очень хочется надеяться, что при этом голос строительного сообщества снова будет услышан.
– А вообще, как Вы считаете, насколько нужна была эта реформа?
– Сейчас, понятное дело, «открывать дискуссию» уже поздно. Но, чтобы проиллюстрировать свою позицию, я хотел бы привести пару цифр. За последние 15 лет строительный комплекс привлек денег дольщиков на общую сумму 13 трлн рублей. На долю проблемных объектов из этой суммы приходится примерно 280 млрд – сумма, конечно внушительная, но составляющая лишь чуть более 2% от всех привлеченных средств. Я хочу показать, что в отрасли не было системного сбоя. При этом еще с прошлого года все строители начали работать по специальным счетам, то есть банки уже контролировали целевое расходование средств – и фактически на этом этапе вопрос появления новых проблемных объектов был закрыт.
– Чего строительное сообщество ждет от власти, чтобы отрасль развивалась поступательно?
– Не скажу за всех, но, на мой взгляд, необходимо обеспечить ясные правила игры, стабильность законодательной базы. Даже если нужны изменения, они должны делаться эволюционным путем, с предоставлением переходного периода от одной схеме к другой.
В среднем проект реализуется порядка пяти лет. Два из них уходят на то, чтобы его «упаковать» необходимой документацией, еще три – непосредственно на строительство. При таком цикле необходимо, чтобы правила менялись не чаще, чем один раз в три года; это даст возможность реализовывать текущий проект по имеющейся схеме, а к новому приступать уже по измененной.
Мы же «Приморский квартал» согласовывали суммарно чуть ли не десять лет. Собрали пакет документации, прошли все инстанции, осталось две подписи получить. Но тут правила поменялись: собранные документы – в помойку, заново разрабатываем проект под новые требования, снова пересогласовываем. И так три раза! Так что главное для нас – поменьше «революций».
– Цены на новостройки уже сейчас, в «предвкушении» реформы, идут вверх. При этом покупательная способность граждан не растет – и продажи обеспечиваются главным образом благодаря ипотеке. На Ваш взгляд, хватит ли ипотечного ресурса для обеспечения необходимого уровня спроса, особенно в условиях, когда на федеральном уровне требуют роста объемов ввода?
– Объективная потребность людей в жилье находится на очень высоком уровне. С другой стороны, покупательная способность, к сожалению, не растет. Таким образом, реальный спрос на жилье находится в прямой зависимости от процентных ставок по ипотеке. Если мы хотим строить 120 млн кв. м в год, необходимо обеспечить ставки на уровне порядка 6% годовых. Так что рост объемов ввода – это, по сути, вопрос не к строителям, а к макроэкономической ситуации в стране и размеру ключевой ставки, от которой зависит банковское предложение по условиям ипотеки.
– Расскажите немного о планах «Мегалита». Есть какие-то новые проекты?
– Пока мы сконцентрировали усилия на «Приморском квартале» и «Доме на Львовской». Но есть и новости – мы вышли в новый для себя регион и начинаем проект в Подмосковье. Мы подключились к достройке проблемного объекта в городе Королёв, в 7,5 км от МКАД. Площадь комплекса – около 50 тыс. кв. м. Бывший застройщик обанкротился.
Завершение чужих долгостроев – это, конечно, очень сложная задача, мы это знаем не понаслышке, такой опыт у нашей компании уже был. В этот раз пришлось довольно долго утрясать все юридические моменты, заключать мировое соглашение с дольщиками, но недавно мы получили разрешение на строительство. В 2021 году намерены ввести комплекс в эксплуатацию.
Станет ли это разовым выходом в регион или нам так понравится там работать, что мы останемся, – пока сказать сложно.
Есть у нас в планах проект коттеджного поселка в Ленобласти, недалеко от Санкт-Петербурга. Но загородное строительство – это очень растянутый во времени бизнес при возвращении инвестиций. Пока извлекать деньги из оборота на такие проекты нецелесообразно. Но в перспективе мы непременно его реализуем.
У каждого девелопера должна быть мечта о том, какой объект он хочет построить. У нас их две: создать в городе новый квартал, и ее мы уже начали воплощать, а вторая – сделать современный коттеджный поселок. Так что нам еще есть к чему стремиться!