Александр Брега: «Власти надо подумать о субсидировании процентной ставки на кредиты»
О противоречиях в реформе привлечения средств в жилищное строительство, мерах, необходимых для ее оптимизации, а также о том, чего строители ждут от власти, «Строительному Еженедельнику» рассказал генеральный директор корпорации «Мегалит» Александр Брега.
– Александр Николаевич, минуло 1 июля, жилищное строительство официально переведено на проектное финансирование. Успел ли «Мегалит» подготовиться к реформе? По какой схеме будут реализовываться ваши проекты?
– К реформе мы начали готовиться загодя, поэтому у нас уже есть четкое понимание нашей дальнейшей работы. ЖК «Дом на Львовской» и примерно половина нашего большого, совместного с «Охта Групп», ЖК «Приморский квартал» будут достраиваться по старой схеме, с привлечением средств дольщиков. Нами уже получены заключения о соответствии этих объектов критериям Минстроя. Те корпуса «Приморского квартала», которые еще не достигли необходимого уровня строительной готовности, перейдут на схему проектного финансирования. Кстати, именно 1 июля нами была продана первая квартира с использованием эскроу-счета.
Нашим партнером по этому проекту и ранее выступал Банк «Санкт-Петербург». Но если прежде доля заемных средств составляла до 20% от затрат на строительство, то теперь она увеличится.
– Схемы, предлагаемые банками, предполагают, что процентная ставка по кредиту на реализацию проекта будет тем меньше, чем больше средств будет собрано на эскроу-счетах. При базовой ставке в 12% годовых, в качестве средневзвешенной для проекта со стабильно продаваемыми квартирами называют 6-7%. На какую среднюю ставку хотели бы выйти Вы?
– Мы будем стремиться к максимальным объемам продаж и, соответственно, минимизации ставки. Даже 6-7% в год при среднем сроке строительства объекта в 3 года – это 20% роста себестоимости. Это очень большая добавка, особенно для проектов с малой маржинальностью. Чтобы сохранить экономику, необходимо стимулировать продажи, «играть на опережение». При определенных условиях ставку можно снизить практически до нуля, и только так сейчас можно выживать. Поэтому сегодня основное внимание будет уделяться качеству проектов, их локации, привлекательности для покупателей, которая обеспечит гарантированный спрос. Хотя стратегически это и не совсем правильно.
– Почему? Обычно этот фактор называют как раз плюсом реформы.
– Жилье же должно строиться не только в самых лучших локациях. Собственно само разделение на классы это предполагает. Новые территории тоже должны развиваться, и часто такое развитие задают именно проекты эконом- и комфорт-класса. Да, стоимость земли в таких локациях невысокая, но и маржинальность проекта зачастую очень низкая.
А теперь наложим на эту ситуацию необходимость привлечь и обслужить кредит. Раз локация не самая привлекательная – продажи идут не очень быстро. Соответственно, процентная ставка по кредитному финансированию растет. Застройщик вынужден поднимать цену, чтобы сохранить экономику проекта. Это, в свою очередь, делает жилье еще менее привлекательным и снижает на него спрос.
В итоге получается ситуация, что «под удар» реформы попадают как раз проекты доступного жилья, о необходимости увеличения числа которых мы постоянно слышим. Не говоря уже о том, что ужесточится конкурентная борьба за привлекательные локации, стоимость земли вырастет, и это тоже толкнет вверх цены.
– Что же, на Ваш взгляд, необходимо делать, чтобы избежать этих проблем?
– Мне представляется, что Минстрою и в целом Правительству РФ нужно всерьез озаботиться мерами стимулирования строительной отрасли. Одним из механизмов может стать субсидирование части процентных ставок. Конечно, это должно касаться не дорогих проектов, не премиум- или бизнес-класса, а именно эконом-сегмента, или, как его сейчас принято называть, «стандартного жилья».
Вообще, по моим оценкам, для того, чтобы первичный рынок не испытал стресса в связи с реформой, чтобы избежать резких скачков цен, чтобы сохранить объемы ввода (а тем более увеличить их, что предусмотрено нацпроектом), процентная ставка по проектному финансированию не должна превышать 3-4% годовых. Без субсидирования это вряд ли осуществимо.
Кроме того, необходима государственная помощь при создании социальной инфраструктуры. Уже устоялась практика, что она должна входить в проект и строиться девелопером, а потом безвозмездно передаваться городу. В том же «Приморском квартале» у нас запроектированы три детсада и школа. Затраты – свыше 3 млрд рублей. Сейчас получается, что на создание городской инфраструктуры мы вынуждены брать деньги в кредит, а потом еще и выплачивать банку проценты. И в этом ключе представляется вполне логичным появление механизма или системы субсидий, которые позволят погасить процентную ставку.
Так что, на мой взгляд, надо еще много работать для того, чтобы проектное финансирование стало на практике не тормозом, а рабочим инструментом, стимулирующим развитие строительного комплекса. Отрадно в этой ситуации то, что в Минстрое все-таки слышат голос отрасли. Самый яркий пример тому – критерии готовности, которые позволили завершить строительство части объектов по старой схеме долевого строительства, а фактически обеспечили хоть какой-то переходный период. В итоговом решении они стали вполне приемлемы, а ведь сначала речь шла о том, что строительная готовность объекта и количество проданных площадей должны достигать 70%; в таком варианте жилищное строительство ждал бы коллапс.
Очень многое зависит от ближайшего полугодия. Минстрой сейчас ждет обратной связи от регионов, оценивает взаимодействие застройщиков с банками, смотрит на его результат – есть ли сложности с получением проектного финансирования. Потом, видимо, будут приниматься какие-то решения на федеральном уровне. Очень хочется надеяться, что при этом голос строительного сообщества снова будет услышан.
– А вообще, как Вы считаете, насколько нужна была эта реформа?
– Сейчас, понятное дело, «открывать дискуссию» уже поздно. Но, чтобы проиллюстрировать свою позицию, я хотел бы привести пару цифр. За последние 15 лет строительный комплекс привлек денег дольщиков на общую сумму 13 трлн рублей. На долю проблемных объектов из этой суммы приходится примерно 280 млрд – сумма, конечно внушительная, но составляющая лишь чуть более 2% от всех привлеченных средств. Я хочу показать, что в отрасли не было системного сбоя. При этом еще с прошлого года все строители начали работать по специальным счетам, то есть банки уже контролировали целевое расходование средств – и фактически на этом этапе вопрос появления новых проблемных объектов был закрыт.
– Чего строительное сообщество ждет от власти, чтобы отрасль развивалась поступательно?
– Не скажу за всех, но, на мой взгляд, необходимо обеспечить ясные правила игры, стабильность законодательной базы. Даже если нужны изменения, они должны делаться эволюционным путем, с предоставлением переходного периода от одной схеме к другой.
В среднем проект реализуется порядка пяти лет. Два из них уходят на то, чтобы его «упаковать» необходимой документацией, еще три – непосредственно на строительство. При таком цикле необходимо, чтобы правила менялись не чаще, чем один раз в три года; это даст возможность реализовывать текущий проект по имеющейся схеме, а к новому приступать уже по измененной.
Мы же «Приморский квартал» согласовывали суммарно чуть ли не десять лет. Собрали пакет документации, прошли все инстанции, осталось две подписи получить. Но тут правила поменялись: собранные документы – в помойку, заново разрабатываем проект под новые требования, снова пересогласовываем. И так три раза! Так что главное для нас – поменьше «революций».
– Цены на новостройки уже сейчас, в «предвкушении» реформы, идут вверх. При этом покупательная способность граждан не растет – и продажи обеспечиваются главным образом благодаря ипотеке. На Ваш взгляд, хватит ли ипотечного ресурса для обеспечения необходимого уровня спроса, особенно в условиях, когда на федеральном уровне требуют роста объемов ввода?
– Объективная потребность людей в жилье находится на очень высоком уровне. С другой стороны, покупательная способность, к сожалению, не растет. Таким образом, реальный спрос на жилье находится в прямой зависимости от процентных ставок по ипотеке. Если мы хотим строить 120 млн кв. м в год, необходимо обеспечить ставки на уровне порядка 6% годовых. Так что рост объемов ввода – это, по сути, вопрос не к строителям, а к макроэкономической ситуации в стране и размеру ключевой ставки, от которой зависит банковское предложение по условиям ипотеки.
– Расскажите немного о планах «Мегалита». Есть какие-то новые проекты?
– Пока мы сконцентрировали усилия на «Приморском квартале» и «Доме на Львовской». Но есть и новости – мы вышли в новый для себя регион и начинаем проект в Подмосковье. Мы подключились к достройке проблемного объекта в городе Королёв, в 7,5 км от МКАД. Площадь комплекса – около 50 тыс. кв. м. Бывший застройщик обанкротился.
Завершение чужих долгостроев – это, конечно, очень сложная задача, мы это знаем не понаслышке, такой опыт у нашей компании уже был. В этот раз пришлось довольно долго утрясать все юридические моменты, заключать мировое соглашение с дольщиками, но недавно мы получили разрешение на строительство. В 2021 году намерены ввести комплекс в эксплуатацию.
Станет ли это разовым выходом в регион или нам так понравится там работать, что мы останемся, – пока сказать сложно.
Есть у нас в планах проект коттеджного поселка в Ленобласти, недалеко от Санкт-Петербурга. Но загородное строительство – это очень растянутый во времени бизнес при возвращении инвестиций. Пока извлекать деньги из оборота на такие проекты нецелесообразно. Но в перспективе мы непременно его реализуем.
У каждого девелопера должна быть мечта о том, какой объект он хочет построить. У нас их две: создать в городе новый квартал, и ее мы уже начали воплощать, а вторая – сделать современный коттеджный поселок. Так что нам еще есть к чему стремиться!
За 10 лет своей работы ГК «МастерСтрой» пережила два кризиса, увеличила свой годовой оборот в десятки раз и расширила количество направлений деятельности с одного до шести. О том, как удержаться на плаву в условиях серьезной конкуренции на рынке производителей и поставщиков строительных материалов, «Строительному Еженедельнику» рассказал генеральный директор ГК «МастерСтрой» Ян Даровский.
– Ян Николаевич, как была создана ГК «МастерСтрой»?
– Она была зарегистрирована 14 ноября 2007 года. Я открыл небольшой офис, в котором трудились два сотрудника. Тогда у нас еще не было ни собственной техники, ни производства. Единственным направлением работы компании являлись оптовые поставки навального цемента. Спустя 10 лет мы имеем сплоченный профессиональный коллектив численностью около 100 человек, три собственных производства, свой автопарк, несколько направлений деятельности.
– Вы начали работать в преддверии кризиса 2008 года, который не смогли пережить даже многие крупные компании Петербурга. Как начинающей ГК «МастерСтрой» удалось выдержать это испытание?
– Тогда даже у крупных строительных холдингов заметно снижалась платежеспособность, некоторые и вовсе банкротились. Вся небольшая прибыль, заработанная за год, ушла в невозвратные долги. Тем не менее, мы достойно пережили трудные времена. Начиная с 2010 года годовой оборот ежегодно увеличивался. В первый год работы он составил менее 50 млн рублей, а в 2016 году уже превысил 2 млрд рублей. Планируем, что в 2017 году данный показатель будет еще выше. Этому во многом способствовала и диверсификация бизнеса.
– По каким направлениям сегодня работает компания?
– Сегодня мы занимаемся производством и поставкой строительных материалов по шести направлениям. В частности, это поставка навального цемента железнодорожным и автомобильным транспортом. Для этих целей в нашем распоряжении есть два элеватора общей емкостью 3 тыс. т единовременного хранения цемента. Автопарк цементовозов позволяет доставлять нашим клиентам до 3 тыс. т цемента в сутки. ГК «МастерСтрой» входит в тройку крупнейших дилеров холдинга «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» по Северо-Западу.
Второе наше направление – поставка нерудных материалов (щебня, песка, отсева, гравия, керамзита) автомобильным, железнодорожным и водным транспортом. Наш автопарк позволяет доставлять до 7 тыс. куб. м «нерудки» в сутки нашим клиентам.
Еще одно направление, которым занимается компания, – производство и поставка товарных бетонов и строительных растворов. ГК «МастерСтрой» имеет бетонный завод LIEBHERR в г. Пушкин, мощностью 60 куб. м в час. Без ложной скромности хочу сказать, что мы производим самый качественный бетон в Петербурге. Подтверждением этих слов является тот факт, что в апреле прошлого года нашу компанию первой среди всех производителей бетона аккредитовали на поставку специальных дорожных бетонов для строительства федеральной трассы М-11 «Москва – Санкт-Петербург». За высочайшее качество бетона и сервиса генподрядчик объекта – итало-турецкая компания «Ичташ Асталди» – вручила нам благодарственное письмо.
Кроме того, летом этого года мы реализовали уникальный проект по заливке фундаментной плиты в основание газгольдера на территории строящегося завода по сжижению природного газа в порту Высоцк. Тогда была осуществлена непрерывная заливка объемом 1770 куб. м бетона марки B50. Квалификация сотрудников компании и высокотехнологичное оборудование позволяют производить нам не только всю линейку рядовых товарных бетонов, но и почти всю линейку бетонов со спецхарактеристиками.
Следующее направление – производство и поставка железобетонных изделий со своего и партнерских производств. Это лифтовые шахты, лестничные марши, вентиляционные блоки, балки, опоры, колонны дорожные плиты и многое другое.
Пятым направлением деятельности ГК «МастерСтрой» является производство тарированного цемента и сухих строительных смесей на высокотехнологичном автоматическом оборудовании немецкой фирмы SIEMENS. Мощность двух производственных линий позволяет фасовать до 10 тыс. мешков в сутки.
И шестое направление нашей компании – поставка отделочных материалов: штукатурки, шпатлевки, различных видов клея, теплоизоляции, гипсокартона и пр.
Важно, что «МастерСтрой» не отказался ни от одного из направлений и постоянно двигается вперед, расширяя товарную линейку и улучшая качество сервиса. Если в 2015 году мы предлагали продукцию только для работ по возведению каркаса здания, то сейчас, подстраиваясь под запросы клиентов, мы обеспечиваем их всем необходимым на всех этапах строительства.
– Как вы отслеживаете качество поставляемой продукции?
– Этому уделяется огромное внимание, потому что если компания поставляет некачественную продукцию, она не имеет права быть на рынке. К выбору партнеров мы подходим очень серьезно. Дирекция по качеству была создана еще задолго до появления собственных производств. Для того, чтобы включить новое производство в перечень наших партнеров, мы проводим жесточайший аудит на соблюдение технологии производства, наличие высокотехнологичного оборудования, квалифицированного персонала, аккредитованной лаборатории. Важнейшим фактором является и положительная репутация на рынке. Если организация не соответствует хотя бы одному из критериев, мы с ней работать не будем, потому что мы являемся поставщиками и несем полную ответственность перед нашими клиентами за количество, качество и сроки поставки.
Что касается продукции наших производств, то ее тщательно проверяют специалисты Дирекции по качеству и отдела технического контроля на всех этапах производства, начиная от входящего контроля качества сырья и материалов, заканчивая готовой продукцией.
– Как ГК «МастерСтрой» планирует развиваться дальше?
– В ноябре текущего года мы начали монтаж бетонного завода фирмы LIEBHERR, мощностью 90 куб. м в час, на площадке в порту Высоцк. Производство должно быть запущено еще в этом году. Данное оборудование было приобретено у «Группы ЛСР» осенью прошлого года.
Также мы продолжаем работы по расширению и обновлению автопарка. Два года назад в нем были только цементовозы, но сейчас в нашем распоряжении есть собственные самосвалы, шаланды и миксеры. Недавно мы закупили очередную партию из пяти самосвалов.
Говоря о пути становления ГК «МастерСтрой», хочу подчеркнуть, что главными нашими достижениями стали не только заводы, автотранспорт и новые виды деятельности. До прихода в строительный бизнес я отработал в консалтинге более 10 лет и реализовал десятки проектов по всей России в различных сферах экономики: от сельского хозяйства и строительства до рекламного бизнеса. Благодаря полученному опыту могу с уверенностью сказать, что самая главная ценность любой компании – это люди. Любая организация – это живой организм. Она, как и человек, растет и развивается, подстраиваясь под внешние факторы. От того, насколько правильно подобраны специалисты, грамотно выстроены бизнес-процессы, насколько система мотивации адекватна целям и задачам компании, зависит успех бизнеса. И одно без другого не работает. Можно набрать команду профессионалов, но, если бизнес-процессы будут выстроены неоптимально, компания будет работать неэффективно. Можно, наоборот, прекрасно регламентировать бизнес-процессы, но, если у тебя в компании будут работать не профессионалы, а лентяи и воры, компания также будет работать неэффективно и недолго.
– Как в ГК «МастерСтрой» выстраивается кадровая политика?
– Я считаю, что в подборе специалистов и подходу к бизнес-процессам мы находимся на правильном пути. У нас подобралась команда профессионалов, способных решать задачи любой сложности. Очень приятно, что многие сотрудники работают в ГК «МастерСтрой» уже по пять лет и более. Несколько сотрудников компании уходили из нее, но вернулись назад, поняв, что у нас гораздо лучше – и мы их взяли. Все познается в сравнении. Нам в первую очередь интересны специалисты, которые пришли в компанию надолго, не на год или два, так как мы бежим не спринтерскую дистанцию, а марафонскую. И количество таких специалистов увеличивается с каждым годом. Принцип работы нашей компании прост: все, что хорошо для компании, хорошо для сотрудника. На этом заточена и система мотивации. Те, кто хорошо работает, – хорошо зарабатывают. Кто проявляет компетенции управленца, растет вверх по карьерной лестнице. Примеров этому много. Так, всего за два года наш сотрудник прошел путь от водителя цементовоза до начальника транспортного цеха и директора производства, менеджер по продажам дорос сначала до руководителя направления, а затем до директора по развитию. Личный водитель стал руководителем направления, а мой нынешний партнер и совладелец компании начинал с должности наемного коммерческого директора. И этот путь открыт для всех сотрудников компании.
У нас есть все возможности для роста и развития. Если хочешь развиваться и осваивать новые направления – делай это. В конце каждого года мы награждаем лучших сотрудников компании по различным номинациям дипломами и денежными премиями. А с этого года появилась новая практика – ежемесячное награждение дипломами и денежными премиями лучших работников отдельных направлений: отдела продаж, сервисных служб (логистика, снабжение, бухгалтерия), производства.
Также мы уделяем огромное внимание взаимоотношениям внутри коллектива. Способствуют его сплоченности совместные выезды на природу и занятия спортом.
– С какими компаниями вы сотрудничаете?
– Благодаря тому, что мы работаем по нескольким направлениям, у нас есть возможность взаимодействовать с контрагентами на любом этапе стройки. Наши партнеры – это компании, занимающиеся строительством жилья, коммерческой недвижимости, инфраструктурных и промышленных объектов. В частности, это «Петербургская Недвижимость», ГК «КВС», «Арсенал», «Запстрой», «Группа ЛСР», «Ичташ Асталди», «Новатэк», «ЦДС» и многие другие. К слову, есть объекты, полностью построенные из поставленных нами строительных материалов, так называемые проекты «под ключ».
Но мы, как поставщики строительных материалов, находимся в самом низу «пищевой цепочки», где также есть инвестор, заказчик, генподрядчик, субподрядчик и поставщик. Чем длиннее эта цепочка, тем больше вероятность, что она может порваться. Маржа по материалам, которые мы продаем, очень низкая. По бетону она составляет всего 1-2%, навальному цементу – 3-4%, железобетону и нерудным материалам – 6-7%. Поэтому для нас важно, чтобы нашим партнером была стабильная, финансово устойчивая компания. За годы работы мы получили большой опыт, который, как известно, сын ошибок трудных. Из-за того, что сложно бывает предугадать воздействие внешних факторов, в истории компании были разные моменты, в том числе и негативные.
– Например?
– На протяжении нескольких лет мы были постоянными поставщиками цемента, нерудных материалов и железобетона для строительства стадиона «Зенит Арена» на Крестовском острове. Позже генподрядчик объекта – корпорация «Трансстрой» – обратилась к нам как одному из образцовых поставщиков и для реализации проекта депо «Южное». Никто не мог предположить, что на финальном этапе строительства стадиона будет расторгнут договор с генпорядчиком объекта. По стадиону они остались нам должны 700 тыс. рублей. Но более печальная ситуация сложилась с депо «Южное». Там «Трансстрой» не расплатился с нами на сумму 20 млн рублей. В целом, корпорация по данному объекту осталась должна 250 млн разным поставщикам города. Таким образом, большая часть прибыли 2016 года ушла в невозвратную дебиторскую задолженность. Это очень выбивает из колеи. Но для нас это стало хорошим уроком. Во-первых, мы стали более осторожно относиться к проектам с бюджетным финансированием. Во-вторых, пересмотрели принцип работы с клиентами.
– В каком плане?
– Для нас действует правило «Лучше не заработать, чем потерять». Сейчас мы принципиально не кредитуем компании на сумму больше чем 5 млн рублей. Финансовая возможность кредитовать на большие суммы есть, но нет желания. Мы научены горьким опытом.
Изменился принцип работы и с недавно вышедшими на рынок компаниями, еще не успевшими зарекомендовать себя. Наша служба безопасности внимательно проверяет их на наличие арбитражных процессов, а учредителей и директоров компании – на наличие различных «грехов», и, если таковые есть, мы будем работать только по стопроцентной предоплате. Кстати, за всю историю «МастерСтрой» не выступал ответчиком в арбитраже, только истцом. В случае, если у компании не было арбитражных процессов, мы можем предоставить отсрочку платежей только при условии заключения договора личного поручительства генерального директора или владельца компании. Но если отказываются – сотрудничать с ними не будем.
Однако для того, чтобы сделать ведение бизнеса в строительной сфере прозрачным и безопасным, необходимо вносить изменения на законодательном уровне. Сегодня недобросовестные компании часто используют отработанную схему. Они создают одно юридическое лицо, которое, работая в отсрочку, не расплачивается с подрядчиками, после чего появляется новое юрлицо с «чистой» историей. Я считаю, что, учитывая специфику российского рынка, нужно законодательно запретить работать без предоплаты. Нет денег – не строй. Нет своих денег – иди в банк, бери кредит и только потом выходи на стройплощадку. Я бы ввел уголовную ответственность для директоров и владельцев компаний за неоплату поставленных материалов или выполненных работ. И такую же меру воздействия для тех, кто поставляет некачественные материалы или выполняет некачественные работы. Сегодня за эти нарушения поставщик или подрядчик максимум может ограничиться банкротством, а если бы они знали, что им грозит лет пятнадцать валить лес в Магадане, уверен – таких нарушений было бы меньше.
В Китае за взятки, за невыполнение контрактных обязательств ежегодно расстреливают несколько тысяч человек. В первую очередь, это чиновники. А в России за это их переводят на другие должности. Когда практика Китая будет применяться у нас, вести честный бизнес в России станет легче.
– Так как Вы давно работаете с компаниями, строящими жилье, как Вы оцениваете высказывания властей о том, что для того, чтобы решить проблему обманутых дольщиков, нужно запретить долевое строительство?
– В борьбе с недобросовестными застройщиками это не поможет. Если начать продавать квартиры только в сданных в эксплуатацию домах, то это приведет к удорожанию квадратного метра. В целом решения, с помощью которых власти пытаются решить проблему обманутых дольщиков, не являются оптимальными. Уже сегодня видно, что изменения, которые коснутся 214-ФЗ, в большей степени направлены не на защиту дольщиков, а на лоббирование конкретных банков, на спецсчетах которых будут оседать деньги.
В целом, представители многих небольших строительных компаний говорят, что в ближайших планах у них – достроить объекты, освоить оставшиеся земельные участки и завершить свою деятельность. Причина заключается в том, что с каждым годом из-за изменений в законодательстве для них вводятся дополнительные обременения. Процесс строительства становится сложнее и дороже, маржа падает, и поэтому смысла продолжать заниматься бизнесом они не видят.
– Как Вы оцениваете 10 лет работы ГК «МастерСтрой»?
– У меня есть ощущение, что мы в самом начале пути. Уверен, что количество масштабных проектов будет расти, прибавятся другие направления работы, продолжится сотрудничество с партнерами. За годы работы компания значительно улучшила работу с клиентами, и мы продолжим двигаться в этом направлении. Ведь главный принцип работы – постоянное развитие. Если ты не развиваешься – ты деградируешь.
Хочу пожелать успехов всем нашим партнерам и клиентам, ведь если будет хорошо у вас – у нас тоже будет неплохо. Мы сделаем все, чтобы продолжать радовать вас качеством продукции и сервиса, а также новыми возможностями. Ведь если ты не стараешься быть лучшим среди конкурентов, делать на строительном рынке нечего.
Справка
ГК «МастерСтрой» – холдинг, включающий в себя торгово-производственную, производственную и транспортную компании. В состав организации входят бетонный завод, ЖБИ-производство, производство фасованного цемента, централизованная круглосуточная служба логистики, Дирекция по качеству (с собственной лабораторией).
Мнение
Алексей Верещагин, руководитель отдела технического снабжения ООО «Запстрой»:
– Мы с ГК «МастерСтрой» работаем давно и плодотворно. Сотрудничаем с 2013 года, покупая три вида продукции: цемент, различные железобетонные изделия для гражданского строительства и бетон. Все это применялось для строительства двух наших объектов: ЖК «Ново-Антропшино» в Коммунаре и ЖК «Охтинская Дуга» в Мурино. Качество бетона мы проверяем в аккредитованной лаборатории, ЖБИ и цемента – на объекте. Честно скажу, что не бывает таких поставщиков, к которым нет нареканий по качеству. Но ГК «МастерСтрой» всегда ищет пути устранения возникающих проблем и недостатков. Уровень и оперативность работы я оцениваю на «пятерку».
Ирина Шевченко, руководитель направления материально-технического обеспечения ООО «КВС»:
– Начиная с 2008 года мы покупаем у ГК «МастерСтрой» ЖБИ, цемент и бетон. Сначала продукция приобреталась для строительства социальных объектов: гимназии в Петербурге. Затем мы стали покупать ее для строительства жилых объектов: ЖК «Гуси-лебеди», ЖК «Линкор», «Иван да Марья», «Новое Сертолово». Выбирая поставщиков продукции, мы начинаем с пробной поставки, проводим необходимые испытания и, если все устраивает, подписываем договор о сотрудничестве. Судя по тому, что с ГК «МастерСтрой» у нас долгая совместная история, к претензий к их работе нет.
Евгений Итунин, начальник отдела снабжения ГК «Арсенал-Недвижимость»:
– С ГК «МастерСтрой» наша компания работает четыре года, и я могу дать только положительные отзывы. Продукция, которую ГК «Арсенал-Недвижимость» заказывала у них, использовалась для строительства ЖК «Солнечный», ЖК «YOUПИТЕР», ЖК «Гольфстрим». Мы приобретали у них вентиляционные блоки, лифтовые шахты, дорожные плиты, песок, щебень и цемент. В ГК «МастерСтрой» знают главное правило любого продавца: «Для того, чтобы что-то продать, нужно дать заказчику то, что он хочет».