Александр Шестаков: «Главный недостаток девелоперских проектов – отсутствие глобального плана развития застраиваемых территорий»
В августе текущего года петербургские СМИ сообщили о том, что Александр Шестаков, владеющий компанией «Первая мебельная фабрика», завершил приобретение недвижимости в квартале между Балтийским вокзалом и ТРК «Варшавский экспресс». Недвижимость на Обводном канале г-н Шестаков начал приобретать несколько лет назад, а теперь планирует построить здесь многофункциональный комплекс общей площадью 80 тыс. кв. м.
Ранее предприниматель собирался возвести торгово-офисный комплекс, но у города изменились планы насчет развития данной территории. Девелоперу пришлось менять концепцию. Об этом и других проектах «Первой мебельной фабрики» Александр Шестаков рассказал в интервью «Строительному Еженедельнику».
– Александр Николаевич, Вы работаете над концепцией развития территории между ТРК «Варшавский экспресс» и Балтийским вокзалом уже несколько лет. Что поменялось за эти годы? Удалось ли уже определиться с концепцией?
– Это большой и сложный проект, предполагающий застройку нескольких гектаров земли, на которых раньше располагался завод «Подъемтрансмаш». Мы начали работать над проектом более десяти лет назад, и с тех пор концепции освоения территории менялись кардинально. Изначально мы собирались строить там торгово-офисный центр, сделали сам проект. Он подразумевал объединение непосредственно бывшей заводской территории с прилегающими участками, на которых стоят несколько зданий, использовавшихся в качестве общежитий. У нас с городом была договоренность о том, что мы эти общежития расселяем, после чего благополучно сносим и на их месте создаем парковки для посетителей и работников будущего коммерческо-делового квартала.
Соответственно, все наши первые планы и концепции рухнули – кому нужен торговый или бизнес-центр без парковки? Но общежития все равно расселять пришлось, договоренности об этом остались. А потом появилась и поменялась концепция пробивки Измайловского проспекта, создавались и пересматривались градостроительные планы редевелопмента и освоения Измайловской перспективы, принимались все новые законы и нормы, регламентирующие строительную деятельность, в том числе в части работы с историческими и просто старыми зданиями. И мы были вынуждены каждый раз что-то менять в наших планах. Сейчас вроде как все более-менее стабилизировалось, и мы постепенно выкупаем на торгах оставшиеся здания, после чего будем формировать целостный земельный участок, на котором возможна реализация проекта.
Сейчас мы завершаем эти предварительные процедуры, и уже после того, как четко поймем, что там с землей, будем окончательно определяться с концепцией, планами и сроками. Сейчас пока рано о чем-то конкретном говорить, особенно о сроках. Могу сказать только одно – проект точно будет.
– Насколько, на Ваш взгляд, качественно изменилась эта территория за последние годы с началом реализации здесь крупных проектов редевелопмента?
– То, что территории «серого пояса» по Обводному каналу будут развиваться и приспосабливаться для современного использования, было понятно уже давно. Главная сложность этих проектов – масштаб. Непросто найти инвесторов на проекты, предполагающие редевелопмент десятков гектаров земли (как, например, территории «Красного Треугольника» в 34 га). Это очень большие деньги и длительные сроки окупаемости. Наш же проект в этом плане «маленький» и компактный – «Подъемтрансмаш» занимал всего-то 3 га. К тому же нас привлекло его расположение как с точки зрения логистики (шаговая доступность станции метро «Балтийская», прямой выезд на набережную Обводного канала, близость Измайловскому, Лермонтовскому и Московскому проспектам), так и благодаря развитости торгово-развлекательной и социальной инфраструктуры. К тому же примерно в то время на Обводном стартовали крупные проекты по редевелопменту «Красного Треугольника», «Петмола», бывших территорий РЖД за Варшавским вокзалом. Это давало все основания предполагать, что депрессивная когда-то промышленная зона превратится в престижный район с комфортным жильем и большой потребностью в современной деловой, коммерческой и развлекательной инфраструктуре.
– Сбалансированно ли развивается эта территория сейчас? Нет ли функциональных «перегибов»?
– Пока такие перегибы, если и есть, то незаметны – все же, несмотря на большой интерес девелоперов к Измайловской перспективе, на деле проекты редевелопмента реализуются медленно. Посмотрим лет через десять, не раньше: по тем проектам вдоль Обводного канала, которые уже реализованы или заявлены, похоже, что здесь все же преобладает «жилая» направленность. Самым большим недостатком, на мой взгляд, является отсутствие глобального плана развития этой территории. Есть огромная промзона, которую теоретически можно было бы превратить в цветущий сад или «город в городе», но для этого нужна единая концепция редевелопмента всего этого гигантского «серого пятна». Это, в свою очередь, подразумевает участие и заинтересованность города, которой мы, к сожалению, пока в нужном объеме не видим. Есть локальные инвесторы, которые строят нечто то там, то тут, строят хорошо, умно и красиво – но каждый сам по себе, вне единой общей функциональной концепции.
– Есть ли у территории ограничения по развитию, например, охраняемые здания КГИОП? Как планируете включать их в свой проект?
– Да, есть. Это здание одного из бывших общежитий на набережной Обводного канала, 118Б. Эта трехэтажная постройка датируется 1913 годом, она не является памятником культуры и (или) истории, но, тем не менее, подпадает под действие 820-го закона и не подлежит сносу. Соответственно, мы все, что необходимо, восстановим, отреставрируем – и приспособим обновленное здание под современное использование с учетом концепции нашего проекта.
– Также сообщалось, что в состав МФК войдут магазины, офисы и сервисный апарт-отель. Насколько, на Ваш взгляд, будет востребована офисная функция? Сервисный апарт-отель – очень популярный сегодня формат в Петербурге. Планируете сами заниматься его управлением или привлечь уже «раскрученный» бренд?
– Спрос на коммерческую недвижимость в районе Балтийского вокзала пока невелик, поэтому строить на территории бывшего «Подъемтрансмаша» объект офисного назначения смысла нет – такое количество квадратных метров в этом районе не будет востребовано арендаторами. А вот для гостиницы это очень перспективная локация, выгоды которой обусловлены близостью к центру города и Балтийскому вокзалу. Опять же, пока рано говорить о том, кто будет управлять нашим будущим отелем: среди всех возможных вариантов мы не исключаем и такого, при котором сами этим займемся.
– Также Вы планировали строить отель на Петроградской набережной. Какова судьба этого проекта?
– Он находится в завершающей стадии проектирования. Возможно, в конце текущего года начнем строительные работы на этой площадке.
– На ПМЭФ-2018 был представлен Ваш проект реконцепции ТВК «Гарден Сити» и создания рядом с ним музея «Страна хоккея». Некоторые эксперты назвали этот проект «абсолютно не рыночной историей». Вы согласны с такой оценкой?
– Почему у нас любое начинание, имеющее ярко выраженную социальную направленность, сразу считают «нерыночной историей»?
В настоящее время мы завершаем реконцепцию ТВК «Гарден Сити» – достроили новый торговый корпус, произвели перепланировку второго этажа «старого» здания, значительно расширили зону парковки. Необходимость перемен обусловлена бурным ростом Приморского района, особенно тех его территорий, которые прилегают к новому средоточию деловой жизни Петербурга – «Лахта Центру». Удачная локация «Гарден Сити» на Приморском шоссе способствует росту привлекательности торгово-выставочного комплекса, специализирующегося на интерьерной тематике и загородном отдыхе, как у арендаторов (особенно ценовых сегментов «средний» и «средний плюс»), так и у посетителей. Как показывают наши исследования, ежемесячно ТВК «Гарден Сити» посещают более 300 тыс. человек, многие приезжают туда несколько раз в неделю, и этот показатель растет. Среди наших гостей много семей с детьми разных возрастов, спортсменов, поклонников активного образа жизни.
Поэтому логичным продолжением «Гарден Сити» стал грандиозный культурный проект – первый в Петербурге спортивный интерактивный парк-музей «Страна хоккея». В нем вся подача информации построена не на устаревшем аналоговом принципе, а осуществляется с помощью цифровых технологий и позволяет посетителям окунуться в хоккей в формате 4D. В музее будут созданы разные зоны – тематическая выставка с более чем 100 тыс. экспонатов, спортивно-игровое пространство, 4D-кинотеатр. И, конечно, «Страна хоккея» – это бизнес-проект. Согласно нашим расчетам, 500 млн рублей инвестиций, которые мы вкладываем в него, в пессимистическом варианте окупятся в течение 10 лет, а в оптимистическом – за 5 лет.
В сентябре текущего года в Выборгском районе на улице Грибалёвой мы открыли крупнейший в Петербурге частный многофункциональный спортивный комплекс «Шанс Арена». Он также является частью стратегического проекта, согласованного с городом в рамках проведения ПМЭФ. Спорткомплекс включает в себя полноразмерную ледовую арену. Особенностью «Шанс Арены» является первый в России корт для падел-тенниса (аналога большого тенниса, нового вида спорта, стремительно набирающего популярность в Европе и Южной Америке).
Коучинг как метод консультирования и тренинга, в котором коуч ищет решение проблем совместно с клиентом, начал входить в российскую бизнес-действительность в начале 2000-х годов, однако до сих пор этот инструмент развития используется немногими компаниями. Основатель и директор Института коучинга Александр Савкин рассказал корреспонденту "Строительного Еженедельника" Антонине Асановой о сути коучинга, типичных проблемах компаний и руководителей и пути к успеху.
Какие задачи призван решать коучинг?
– Одна из задач коучинга – помочь людям увидеть свой потенциал, принять его и начать его реализовывать, помочь выйти на свой путь, заниматься своим делом и ставить достойные цели. Этот потенциал есть в каждом, он может быть заморожен, может быть арестован, или же мы можем знать о своих ресурсах, но не уметь ими пользоваться. В жизни реально все, о чем ты можешь подумать и что тебе важно. После этого утверждения почему-то все представляют, что благодаря коучингу у них появится яхта, как у Абрамовича, будет остров… Но на самом деле это важно единицам. Сложность в том, что мы боимся думать о чем-то, что выходит за привычные рамки. А цель должна быть большой – в большую цель проще попадать. Очень важно целиться в звезды – тогда в худшем случае ты попадешь в гору. В бизнесе коучинг дает осознание того, почему человек находится в этой компании, почему сидит в этом кресле. Когда человек подходит к этому осознанно, возникают все остальные задачи: как научиться общаться с другими, как сделать так, чтобы на совещания не уходило впустую 3-5 часов, чтобы люди брали ответственность за результат, чтобы они разделяли его точку зрения.
Многие бизнесмены считают коучинг шарлатанством.
– Обычно происходит так. В компании возникают проблемы – приходят люди, которые заточены на индивидуальное развитие – психотерапевты, консультанты, персональные коучи, – приходят и говорят: "Рыба гниет с головы – нужно работать с владельцами, с топами, когда у них появится понимание ситуации, тогда структура компании заработает". А на самом деле в итоге у человека возникает ужас, потому что теперь он все видит и понимает, но ничего сделать не может. Одного осознания мало. Затем подключаются оргконсультанты и говорят, что на самом деле есть образцы успешных компаний, и надо сделать вот так и вот так. Но кто это будет делать? Потом тренеры заявляют, что все не так, что нужно провести серию тренингов по командообразованию, эффективным продажам, жестким переговорам, и вот тогда будет счастье. Но тренинг без интеграции, без сопровождения, без создания системы мотивации, без понимания, зачем это надо, – это выброшенные деньги. Хотите выбросить деньги – купите тренинг. Когда у человека аппендицит, ему не нужно ставить пиявок. Когда компания сталкивается с проблемами, мешающими ее дальнейшему развитию, нужен интегральный подход, который работает по всем четырем секторам: и с человеком, и с командой, и с жесткими организационными схемами, и с обучением. И тогда – удивительно – оказывается, что все ответы лежат внутри компании. Это один из постулатов коучинга – все ответы лежат внутри человека. Консультант не может знать, как развиваться компании, потому что он не в бизнесе, он не в теме. Коучинг – это о том, чтобы быть не специалистом, который привносит знания, а тем, кто позволяет внутренней системе развернуться, выявить свои слабые зоны и свой потенциал. Важно достать всех скелетов из шкафов, потому что если этого не сделать, они начинают размножаться.
Каковы основные проблемы, сложности в компаниях, с которыми вы работаете?
– Каждая компания проходит определенные этапы развития. Их подробно описал Ицхак Адизес. Грубо говоря, компания из 3-5 человек начинает развиваться. Никому ничего не надо повторять дважды, все работает. Через какое-то время компания разрастается, все больше времени начинает уходить на коммуникацию, объяснения. Роли основателей меняются, кто-то становится во главе. Появляется необходимость ввести структуру. У главы компании появляется помощница. И тут все понимают, что нужно драться за тело. Кто ближе к телу – у того уверенность, гарантии, ресурс. Начинаются подсиживания, подковерные игры, политиканство. В этот момент нужно вводить "догоняющую" бюрократию – постепенно, столько, сколько нужно. Кризис проходит. Компания разрастается дальше. И начинается этап так называемой ловушки основателя. Главе компании страшно признать, что теперь он не единственный и самый умный в компании, что теперь самых умных должно быть много, что теперь кто-то другой тоже может генерировать идеи и брать на себя ответственность. И если основатель компании не поделится полномочиями, компания не умрет, но перестанет развиваться. Дальше наступают другие кризисы. И на этих граблях танцуют практически все. Кто-то знает об этих этапах. Но знать – одно, а уметь преодолевать – совсем другое.
Почему эти этапы невозможно преодолеть самостоятельно?
– Все упирается в человеческий фактор. Кто-то, например, очень любит людей. Он не может просто уволить человека, не может его обидеть. И в компании возникает проблема "золотых коров". Где-то мы боимся быть справедливыми, называя это жесткостью. Где-то мы боимся сказать: это твоя задача, и ты должен ее решать. Боимся что-то потребовать. А часто не умеем поддержать, не умеем похвалить. Марсиаль Лосада более 20 лет исследовал секрет успеха команд-чемпионов и вывел минимальное соотношение похвал и выражений недовольства, необходимое для поддержания квазистабильности группы. Это число три: для того чтобы группа оставалась эффективной и не деградировала, на три похвалы должен приходиться один упрек. Тогда как у команды чемпионов это соотношение равняется семи: на семь раз "похвалить" должен приходиться один раз "поругать". И приходится учить людей адекватно благодарить. Плюс у руководителей высокого уровня часто возникают проблемы в семьях, потому что человек пропадает на работе по 12‑15 часов в сутки. Человек должен быть гармоничным – должны быть и хобби, и дом, и семья, и любовь, и здоровье. А у многих этого нет.
Сколько времени уходит на решение подобной задачи?
– В среднем решение 70% задач укладывается в 5-10 часов. Бывает, можно решить проблему за 1-3 часа. Хотя затем могут проводиться дополнительные встречи. Если говорить о решении проблем в компаниях, для ведения интегральных проектов мы заключаем договор на год.
Насколько результаты, которых вы достигаете по прошествии года, соответствуют тем критериям, целям, что заявлялись в начале?
– Конечно, не на 100%. Хитрость в том, что иногда люди думают, что хотят одного, но в процессе работы компания начинает двигаться в другую сторону. И в итоге даже если заявленные цели не соответствуют результату, заказчик признает, что это и есть то, к чему он стремился. Мы ведем всего по 2-3 проекта в год и не работали бы на этом рынке, если бы заказчик не оставался доволен. Эта удовлетворенность измеряется по трем критериям: во-первых, глава компании чувствует себя хорошо в личностном плане, во-вторых, его бизнес успешен, и в-третьих, он понимает, куда ему двигаться дальше.
На ваш взгляд, чем отличается успешный человек от неуспешного?
– Успешный человек знает, чего он хочет, успешный человек позитивно относится к жизни и умеет учиться на собственных ошибках. У успешных людей есть определенное мировоззрение. Когда Томаса Эдисона спросили, как ему удалось преодолеть тысячи неудач, – а он провел более тысячи экспериментов, прежде чем загорелась лампочка, – он ответил: "У меня не было ни одной неудачи – у меня была тысяча ступеней, которые вели меня к успеху". Кроме того, успешным людям свойственны высокий уровень внутренней энергии, постоянное стремление учиться, ведь за 5 лет более 80% знаний устаревают, умение общаться с любыми людьми и формировать команду под свои задачи.
В последнее время в бизнес-среде ведется много разговоров о необходимости изменения подходов к управлению компаниями, об их гибкости, инновационности. Какими, на ваш взгляд, должны становиться современные компании?
– Я часто спрашиваю основателей компаний, в чем цель вашего бизнеса. И до сих пор 90% бизнесменов с удивлением отвечают: в получении прибыли. Но сегодня просто извлекать прибыль – преступление. Сейчас нужно не просто сохранять планету, сейчас важно привносить добавочную стоимость. Важно, чтобы бизнес улучшал экологию, улучшал отношения людей. Например, американские индейцы говорят, что принимают решение исходя из того, чтобы им были довольны предки на пять поколений назад и чтобы потомки, которые будут жить после них, сказали, что это было правильное решение.