Взгляд Александра Орта
Президент ГК «ННЭ» Александр Орт отмечает 70-летие. Интересная судьба, опыт работы в самых разных сферах сформировали у него уникальный багаж знаний и компетенций, породили оригинальный взгляд на самые различные вопросы. В беседе со «Строительным Еженедельником» Александр Иванович высказал свое мнение по самым разным вопросам – от отношения к бизнесу до составляющих успеха.
…на путь к успеху
– Всю жизнь, начиная со времен, когда я начинал трудовой путь учеником фрезеровщика, при смене работы или должности, сферы деятельности, я максимально честно ставил перед собой вопрос: «Смогу ли я потянуть новое дело?». Не «Хочу ли?», а именно «Cмогу ли?». Если решал, что смогу, – делал шаг, если нет – воздерживался. Добавлю, что я никогда не стеснялся попросить совета у старших и более опытных коллег.
Кроме того, я всегда помнил совет отца, который говорил: «Когда птица садится на ветку, она не думает, что та может сломаться, она надеется на свои крылья». Так и я, взявшись за новую работу, никогда не оглядывался назад, а впрягался в дело по полной, рассчитывая при этом не на удачу, чью-то помощь или какие-то комбинации, а исключительно на свои силы.
Ну и наконец, я всегда соизмерял новые перспективы со своими возможностями, никогда не «перепрыгивал несколько ступенек», понимая, что движение вверх возможно только при наличии прочных позиций внизу.
…на кадры
– При всей избитости фразы, кадры действительно решают если не все, то очень многое. Могу без ложной похвальбы сказать, что, работая на руководящих должностях и занимаясь кадровыми вопросами, за всю жизнь я допустил лишь три серьезных ошибки при приеме на работу, и с этими людьми мы потом расстались. С остальными, даже если они впоследствии принимали решение уйти из возглавляемых мною структур, у нас сохранялись хорошие, добрые отношения.
Для этого я работаю с кадрами с самого начала, сам провожу собеседования, выясняю интересы и пожелания человека, оцениваю, насколько они соотносятся с тем, что нужно команде. Одного резюме тут недостаточно. Чтобы понять человека, нужно видеть его глаза.
На мой взгляд, чтобы взаимоотношения с сотрудниками были длительными и плодотворными, работодатель должен учитывать не только свои, но и их интересы, склонности, желания. В спорных ситуациях всегда необходимо искать компромисс, вариант, который устроит и будет выгоден обеим сторонам. Кроме того, я всегда вспоминаю еще одну присказку отца: «Делай людям добро, и оно к тебе вернется». В подавляющем большинстве случаев это правило работает безотказно.
И сегодня мне очень приятно видеть, что люди, которых я когда-то принимал молодыми, начинающими специалистами, сейчас выросли, сделали карьеру, трудятся на ответственных руководящих должностях.
…на молодых специалистов
– В экспертном бизнесе нельзя поручать ответственные задачи человеку, только что окончившему вуз и не имеющему реальных практических навыков. Но мы живем в очень быстро меняющемся мире – приходят новые технологии, появляется более современная техника – и чтобы работать эффективно и качественно, необходимо идти в ногу со временем. А это невозможно без привлечения в коллектив молодых специалистов. Этой позиции я придерживался всегда – в частности, и во время работы начальником Службы государственного строительного надзора и экспертизы Петербурга. Когда я пришел на эту должность в 2004 году, средний возраст сотрудника ведомства составлял 53 года, а когда ушел в 2012-м – уже 44.
Для надежной работы компании необходимо сочетание и взаимодополнение двух факторов: практических навыков и умений опытных специалистов старшего возраста и современных знаний и энергии молодых. Поэтому мы используем систему своего рода наставничества. Когда к нам приходит выпускник вуза, он работает в паре с опытным сотрудником. Первый получает навыки практической работы, второй делится знаниями о новейших технологиях и «свежим» взглядом на производственные процессы, что, кстати, порой позволяет их оптимизировать.
В ООО «ННЭ» мы делаем ставку на «выращивание» своих специалистов и руководителей. Это, с одной стороны, позволяет обеспечить безболезненную «смену поколений» сотрудников, а с другой – приводит на руководящие должности людей, которые имеют опыт работы в компании, знают внутренние регламенты и технологии, доказали свои деловые качества и способности.
…на будущее экспертизы
– То, что происходит с негосударственной экспертизой в России с 2012 года, сложно назвать периодом становления – скорее, это какие-то постоянные эксперименты. Как будто кому-то интересно посмотреть, а выживет ли сообщество, если еще каким-нибудь способом затруднить ему жизнь.
Мне кажется, что власти нужно принять стратегическое решение: должна существовать негосударственная экспертиза или нет. В первом случае определяем, наконец, четкие правила и даем людям спокойно работать, прекращая чуть ли не ежегодные новации, каждая из которых фактически ставит систему на грань существования.
На мой взгляд, принципиально правильное решение было бы таково. Любые органы экспертизы – государственные и негосударственные – должны работать строго по одной законодательной базе. Кроме того, необходимо вернуться к тому, чтобы эти органы были реально независимыми, или, как говорили ранее, вневедомственными и комплексными, способными дать всестороннюю оценку. Я думаю, что к этому придем. Особо сложные и особо опасные объекты, а также проекты, реализуемые за счет бюджетов разных уровней, целесообразно оставить в ведении Главгосэкспертизы и ее подразделений в регионах, а с бизнес-проектами будет работать негосударственная экспертиза, которую, конечно, упразднять нет никакого смысла. А нормативная база должна быть одна. Думаю, что мы придем к такой схеме – и может быть, уже в недалеком будущем.
…на бизнес
– Бизнес не зря нередко сравнивают с ребенком, с детищем. Особое сходство – в самом начале пути. Ведь молодой бизнес – начинали компанию мы с нуля – как и младенец, подвержен болезням роста, влияниям, различным внешним факторам. В точности как младенец плачет, когда с ним что-то не так, а что именно не так – объяснить не может. А поскольку опыта работы в частной сфере у меня не было, то не всегда сразу удавалось понять, что не так, где допущен промах. Каждый день возникали какие-то вопросы, которые надо было решать, поэтому совещаться учредителям компании приходилось по нескольку раз в неделю.
Сейчас – другая ситуация: «ребенок» подрос, окреп, встал на ноги, научился ходить, с каждым годом самостоятельность его растет. Пристальный взгляд каждую минуту уже не нужен, понимаешь, что вмешиваться в мелочи его жизни уже не нужно, при этом стараешься как бы незаметно поддерживать его, направлять, не стесняя при этом в свободе движений. Так что да, действительно, бизнес похож на ребенка. И гордишься его достижениями несколько отстраненно: успех как бы не совсем твой, но и без твоего участия он невозможен.
Афоризмы Александра Орта:
* Мы изменили принцип взаимодействия между экспертизой и проектной организацией с контрольного на партнерский.
* У нас много путей развития, но ни один не ведет назад!
*Чтобы быть лидером – нужно иметь технологическое превосходство.
*Мы абсолютно убеждены, что не компании работают с компаниями, а люди с людьми.
Справка
Александр Иванович Орт (р. 4 июля 1948 года) – строитель, предприниматель, эксперт, государственный деятель, специалист в области экономики и управления строительством. Начальник Службы государственного строительного надзора и экспертизы Санкт-Петербурга в 2004–2012 годах, основатель ООО «Негосударственный надзор и экспертиза», с 2015 года – президент ГК «ННЭ». Имеет чин действительного государственного советника Санкт-Петербурга 3-го класса. Кандидат экономических наук, профессор СПбГАСУ, заслуженный строитель РФ, кавалер Ордена Почета, награжден знаком отличия «За заслуги перед Санкт-Петербургом». Почетный академик РАН, член-корреспондент Международной академии инвестиций и экономики строительства, международный эксперт-строитель в соответствии со стандартом ISO/IEC 17024, имеет три патента на изобретения, автор более 30 научных и методических работ.
Некачественная работа подрядчиков часто становится серьезной проблемой для городских чиновников. Как ее удалось решить Комитету по энергетике и инженерному обеспечению (КЭиИО) Санкт-Петербурга, «Строительному Еженедельнику» рассказала первый заместитель главы ведомства Ольга Колесникова.
– Ольга Васильевна, исполнение Адресной инвестиционной программы (АИП) для многих комитетов Смольного становится существенной проблемой. Как обстоят дела в этом отношении в Комитете по энергетике?
– Некоторое время назад мы тоже сталкивались со сложностями в этом вопросе. Однако в последние годы ситуация существенно улучшилась. Судите сами: в 2015 году при бюджете в 8,6 млрд рублей исполнение составило 90%; в 2016-м бюджет – 9,5 млрд, исполнение – 98,6%, в 2017-м – 11,3 млрд и 99%. Таким образом, за эти годы рос как объем нашей Адресной инвестиционной программы, так и процент ее исполнения.
В прошлом году мы достигли почти стопроцентного использования средств. Но надо понимать, что «копейка в копейку» потратить деньги обычно физически невозможно – просто потому, что зачастую при тендерах достигается экономия.
При этом нельзя сказать, что в 2017 году все было беспроблемно. В частности, мы расторгли 9 контрактов с подрядчиками, причем некоторые из них – в самом конце года. Причина – невыполнение компаниями своих обязательств.
– И все же работа по практически полному освоению средств в комитете налажена. Как же удалось это сделать?
– Исходя из своего немалого опыта работы, могу назвать главную формулу, которую я усвоила, работая под руководством курирующего наш комитет вице-губернатора Санкт-Петербурга Игоря Албина: своевременные управленческие решения плюс контроль. Причем контроль должен быть жесточайшим – не в смысле каких-то придирок, а в том, что мы должны четко и в полной мере знать, что в данный конкретный момент происходит на всех наших объектах.
Именно такой порядок нам и удалось организовать примерно три года назад.
Еженедельно, по вторникам, у нас проходят совещания со всеми заказчиками работ по нашему ведомству. Проводится подробный анализ положения дел на каждом объекте.
По средам – совещания с подрядчиками, у которых возникают какие-то проблемы. Они докладывают о текущем состоянии, мерах, которые предприняты, чтобы наверстать отставание, представляют графики работ.
По субботам – объезд проблемных объектов, чтобы разобраться в возникающих сложностях на местах. В прошлом году был забавный случай. Приезжаем на объект, подрядчики докладывают ситуацию. Все оказывается в порядке, сроки не срывают, особых проблем нет. Спрашиваю: «Что с объектом не так?». А мне говорят: «Да все хорошо, просто мы постоянно по проблемным адресам ездим, недостатки смотрим. Чтобы не складывалось превратного впечатления, решили показать объект, на котором все в норме».
Так вот, если мы видим проблемы на объекте, если в течение некоего срока (скажем, месяца) проблемы сохраняются, а меры поддержки, которые оказывает комитет, не срабатывают, мы ставим перед подрядчиком дедлайн: если до определенной даты он не представляет доказательств существенного прогресса на его объекте, то договор будет расторгнут. И затем реализуем это намерение.
Нет никакого смысла «тянуть до последнего», чтобы в конце концов из-за неспособности подрядчика выполнить работы все равно «расторгнуться». Решение об этом надо принимать сразу, как только появляется ясность, что компания не справится. Да, это создает сложности, да, приходится оценивать выполненные работы, проводить новые торги, судиться, но в конечном итоге практика показывает, что этот вариант все равно быстрее и надежнее обеспечит ввод объекта в эксплуатацию. В любом случае, решение принимать надо своевременно.
Для поддержания производственной дисциплины среди подрядчиков также очень важна работа со штрафами. Наказываем за все нарушения по срокам и пр. Причем работа выстроена так, что никаких дополнительных распоряжений отдавать никому не надо. После срыва графика работ наша юридическая служба автоматически направляет нарушителю извещение о штрафе. Принимая во внимание, что подряды сейчас обеспечиваются банковскими гарантиями, в случае невыплаты штрафа мы обращаемся в банк-гарант – и тот гасит задолженность. Поначалу это вызывало недовольство и даже возмущение, но сейчас работа отлажена, подрядчики поняли схему, и выяснилось, что большая часть из них прекрасно способна по ней работать.
– Идет много разговоров о создании «белого» и «черного» списка, для включения туда добросовестных и недобросовестных подрядчиков соответственно. Ваше отношение к этой идее?
– У нас в комитете черно-белых списков нет. Зато есть так называемый «светофор» для подрядчиков. Принцип формирования – очень прост. В «зеленой» зоне – те компании, у которых на объектах все в порядке, работы идут в графике. В «желтой» – те, у кого есть проблемы, отставание и пр., и за которыми мы следим особенно тщательно. Ну и наконец, в «красной» – кандидаты на расторжение и те, с кем договоры уже расторгнуты из-за некачественной работы. Отмечу, что ранжирование происходит не по чьему-то субъективному мнению, а в рамках разработанной методики, учитывающей множество факторов и критериев оценки работы.
Причем надо понимать, что списки эти гибкие, оперативно учитывающие происходящие изменения. Попавшая в «желтую» зону компания может наверстать упущенное и перейти в «зеленый» сегмент. К сожалению, бывает и наоборот. Этот «светофор» зарекомендовал себя как эффективный инструмент и работает вполне успешно.
– И каковы доли цветов этого «светофора» в общем числе подрядчиков?
– В списках постоянно происходят изменения, поэтому доли меняются. Если брать в среднем, то 60-70% подрядчиков обычно находится в «зеленом» сегменте, 20-30% – в «желтом» и порядка 10% – в «красном».
Кроме того, когда мы расторгаем договоры с несправившимися компаниями, мы извещаем ФАС о необходимости включить такие компании в Реестр недобросовестных поставщиков. Это достаточно эффективная мера, чтобы не допустить их к участию в новых тендерах, по крайней мере, на протяжении двух лет.
– Расскажите, пожалуйста, о наиболее интересных объектах АИП 2017 года.
– Город направляет значительные средства в инженерно-энергетический комплекс. В сфере водоснабжения и водоотведения построен 21 км канализационных сетей и 36,4 км водопроводных сетей. Из введенных в эксплуатацию можно выделить интересный проект реконструкции канализации в рамках программы благоустройства территории Муринского парка.
В сфере теплоснабжения реконструировали ряд тепловых пунктов в Приморском районе, а также участки тепловых сетей в нескольких районах города.
Ввели 45 объектов наружного освещения, включая 13 проектов квартального освещения в разных районах Петербурга. Построено освещение в 12 парках и скверах, таких как парк Малиновка, Приморский парк Победы (детский сектор), Парк на пересечении ул. Джона Рида и ул. Бадаева и др. Кроме того, обеспечили светом 249 детских и спортивных площадок. Еще можно отметить работы по реконструкции системы управления наружным освещением Санкт-Петербурга.
Всего в 2017 году завершены работы на 81 объекте.
– А что интересного предполагается ко вводу в этом году?
– В текущем году введем в эксплуатацию 94 объекта. По линии водоснабжения и водоотведения ко вводу намечено несколько объектов в Курортном районе, таких как канализационные очистные сооружения пос. Молодежное, скважинные водозаборы и водопроводные сети для водоснабжения пос. Красавица и пос. Решетниково. Кроме того, мы продолжаем реализацию ряда крупных проектов, работы по которым идут в течение нескольких лет, например, Охтинского канализационного коллектора.
Продолжим реконструкцию центральных тепловых пунктов, а также модернизацию магистральных и квартальных тепловых сетей.
Введем в эксплуатацию 43 объекта наружного освещения, в том числе проведем его реконструкцию в 19 кварталах. К 315-летию Петербурга, которое отмечается в этом году, принято решение организовать освещение 315 детских и спортивных площадок, что и будет сделано.
Все это масштабные работы, направленные на повышение качества жизни петербуржцев и улучшение качества городской среды.
