Павел Сухонин: Экологическую катастрофу нужно предотвратить
Павел Сухонин, член Высшего экологического совета, эксперт сертификации объектов размещения отходов, источников сбросов, предупреждения причинения вреда окружающей среде Госдумы РФ, в интервью газете «Строительный Еженедельник» высказал свою точку зрения на решение проблемы утилизации опасных отходов на территории полигона «Красный Бор».
В каком состоянии сейчас находится полигон «Красный Бор»? Какой объем опасных отходов там сейчас сосредоточен?
– История полигона «Красный Бор» началась в 1960-х годах, когда стала развиваться промышленность. Рядом с поселком Красный Бор были расположены залежи кембрийских глин глубиной 80 м. Там вырыли несколько ям, куда стали совершенно незаконно сливать разнообразные химически отходы. В 1967 году был сделан эскиз, по которому была обустроена временная площадка для складирования жидких токсичных отходов. Но в итоге на этот полигон стали свозить химические отходы без предварительной обработки.
Самое ужасное, что туда поступали результаты различных химических экспериментов, которые проводили, например, Государственный институт прикладной химии (ГИПХ) или НИИ синтетических полимеров. В результате образовалось несколько карт (ям), куда все сливали. По официальным статистическим данным, всего на полигоне «Красный Бор» сосредоточено 2 млн тонн опасных отходов. А сколько туда привезли неофициально – никто не считал.
Когда карты стали заполняться, то их начали запечатывать глиной, поэтому сегодня на полигоне есть открытые и закрытые карты. Весь ужас в том, что кембрийская глина является хорошим водоупором. Но надо понимать, что на полигоне складировалась не вода, туда привозили, например, 85%-ю серную кислоту. В результате кембрийская глина стала разрушаться. На этот счет существуют два научных мнения: первое гласит, что глина в этом месте стала как губка, через которую просачиваются отходы, а второе мнение свидетельствует, что, наоборот, там все закаменело. Но пока не доказано, что исключена возможность проникновения химических отходов в подземные водоносные горизонты, существует угроза причинения вреда. Факторов, подтверждающих это, очень много.
Например, сверху над глиной есть 3-6 м почвы, которая хорошо переносит влагу. Карты заполняются до края, проходит дождь, и все отравляющие вещества с водой через почвенный покров по протокам идут в реки и каналы Петербурга. ГУП «Водоканал Петербурга» заявляет, что угрозы загрязнения нет, так как был проведен стандартный анализ, включающий в себя 28 параметров. Но существует методика измерений 1075 параметров.
Дело в том, что полихлорилованные бифенилы (ПХБ), которые содержатся среди отходов на полигоне «Красный Бор», опасны тем, что это генетическое оружие, причем отложенного действия. Бензольная цепочка ПХБ полностью повторяет РНК (рибонуклеиновую кислоту). Следовательно, организм это вещество не отторгает и встраивает в ДНК (дезоксирибонуклеиновую кислоту). Накопленные в организме ПХБ не выводятся. Изменения наступают не сразу, а во втором, третьем поколении. А особь в четвертом поколении теряет способность к воспроизводству. На насекомых мы это уже видим. Например, популяция пчел в мире уже сократилась более чем наполовину. В принципе, ПХБ очень токсичны, 1 г этого вещества в чистом виде хватит, чтобы гарантированно нанести вред 10 тыс. человек. А поскольку мы имеем дело с генетическим оружием отложенного действия, то стандартные подходы разрешения ситуации просто исключены – слишком велика опасность. Не зря полигон «Красный Бор» – это горячая точка № 23 HELCOM – Хельсинской комиссии по защите Балтийского моря.
– Сегодня полигон продолжает принимать отходы?
– Нет, на полигон официально прием отходов прекращен, уже год они не принимаются. Потому что дальнейший прием только усугубит ситуацию. Сегодня нет доказательств, что на полигон незаконно доставляются новые отходы, но и возможность использования незаконных методов я бы не исключал.
-Почему полигон в отвратительном состоянии – денег на его содержание не хватало?
– Денег на его содержание выделялось предостаточно, другой вопрос, куда они девались, на какие мероприятия шли. Конечно, я не буду голословно утверждать, потому что нет доказательной базы. Но вот один пример. На полигоне решили сделать защитные борта, то есть поднять уровень карт. По идее, для этого можно взять кембрийскую глину, сделать бортик и уплотнить. Но я видел, что после такой работы в этих местах растет трава, следовательно, есть инфильтрация влаги и дополнительная насыпь не является защитой. Второй момент касается очистки ливневых стоков. Старые фильтры там никогда не работали нормально. Что касается новой системы, то, по моим данным, она не доделана и в принципе не способна очистить ливневые стоки от ПХБ.
– Какую опасность несет в себе сжигание этих отходов?
– Чтобы обезвредить ПХБ, нужна температура 1500-1800 градусов по Цельсию. А обсуждаемый проект завода предполагает сжигание при температуре всего 1200 градусов. Получается, что такая температура не разрушит ПХБ. В проекте утверждается, что все показатели будут в пределах ПДК – предельно допустимой концентрации загрязняющих веществ, которые за определенное время воздействия не оказывают заметного негативного влияния на окружающую среду, здоровье и т. д. Но если поставить завод, то он будет работать постоянно, а не определенное время. Кроме этого, в проекте прописано, что ПДК будет в норме на границе санитарно-защитной зоны, то есть на расстоянии 1 км. Но это значит, что в точке выброса будет ужасная концентрация опасных соединений, а поскольку ПХБ не разрушатся при низкой температуре, то вещество выбросится в атмосферу и упадет на землю в виде дождя. Таким образом, ПХБ никуда не денутся, они, грубо говоря, ровным слоем «размажутся» по территории Ленинградской области. И я считаю, что это преступление.
– Зачем нужно обследование полигона, о котором говорят экологи и общественность?
– Мое мнение – обследование нужно, чтобы получить полную и достоверную информацию, которая ляжет в основу плана мероприятий по исключению негативного воздействия этого полигона на окружающую среду. То есть нужно посмотреть, не проникла ли отрава в водоносные горизонты, в частности в Ломоносовский водоносный горизонт, из которого идет водоснабжение части Колпино. Также важно понять, насколько сильно заражена почва, и какие мероприятия нужно предпринять по ее очистке. В идеале результаты обследования должны учитывать возможные технические решения проблемы и финансовые расчеты.
– Если отходы нельзя сжигать, то как с ними нужно поступать?
– Во-первых, должна быть система очистки, чтобы была исключена точка выброса отравляющих веществ. Такие технологии есть. Первый вариант – это фотохимия. Второй вариант – сжигание в плазме на сверхвысоких температурах. Этот метод использовала научная группа Института физики, которая в 2008 году сделала на его основе очистную систему. Она прошла испытания на полигоне «Красный Бор». Есть заключение, что эта система работает. Более того, сейчас она установлена на одном из объектов в Калининградской области и функционирует в автоматическом режиме уже два года. В фотохимическом реакторе мы воспроизвели процесс, происходящий в верхних слоях атмосферы, где под воздействием жесткого ультрафиолета и озона все бензольные цепочки – ПХБ и прочие соединения – разлагаются на углекислый газ и воду. Еще один вариант очистки, который возможен, – это литификация. Например, в хрустальном бокале смертельная доза свинца, но поскольку он литифицирован, то есть связан запеканием, свинец безвреден.
– Возможно ли к решению данного вопроса привлечь инвесторов?
– Суммы настолько огромны, что ни один инвестор не согласится участвовать в проекте из-за его долгой окупаемости. Другое дело, если сделать некую альтернативу. Например, недалеко от существующего полигона организовать прием новых отходов и перерабатывать, не смешивая, как только они поступают. А параллельно решать проблемы безопасности полигона «Красный Бор». Тогда можно говорить о какой-то экономической составляющей. Но подчеркну, все это требует отдельных расчетов.
– Как, по-вашему, нужно решать проблему с утилизацией опасных отходов в дальнейшем?
– Я представил все свои предложения губернатору Ленинградской области Александру Дрозденко. Если сделать все правильно, то новая площадка будет безопасной, не такой, как полигон «Красный Бор». Мы ликвидируем опасность на начальной стадии, правильно перерабатывая и очищая поступающие отходы. Эти предложения, естественно, черновые, предварительные. Их нужно тщательно просчитывать.
Генеральный директор компании Vertex Сергей Филиппов рассказал корреспонденту «Строительного Еженедельника» Михаилу Немировскому о ситуации «ахтунг-менеджмента» в российском строительном бизнесе и защите руководящего звена от профессионального выгорания.
С какими проблемами обращаются к вам заказчики из строительного бизнеса?
В этом году клиенты из строительного сегмента, а это жилищное строительство и коммерческая недвижимость, обращались в основном с вопросом, как наладить бизнес-процессы, чтобы сдать объекты в срок, и как бороться с негативом, возникшим из-за недобросовестной рекламы.
Бизнес-процессы в строительстве – это, прежде всего, своевременная сдача объектов и получение прибыли. Насколько распространена у нас ситуация срыва сроков и провала бизнес-планов?
Отмечу, что у иностранных компаний эта проблема возникает значительно реже, чем у российских. Одно время я жил в Штатах, там затягивания сроков строительства в принципе не существует. У российских компаний задержки сроков есть практически всегда, и связано это не только с прекращением финансирования или изменениями в законодательстве. Здесь, как правило, проблемы другие. Речь идет об умении управлять проектами. Как работают в иностранных компаниях? В первую очередь разрабатывается бизнес-проект со всеми необходимыми документами, рассчитывается рентабельность, стратегия реализации и т. д. Вторым обязательным шагом является анализ рисков, которые могут привести к затяжке или вообще сорвать проект. Анализ рисков – это значительный этап подготовки, который необходимо сделать максимально точно и качественно. Каждый неучтенный риск, к которому команда строителей будет не готова, может все погубить. Хороший проект-менеджер умеет эти риски не только предусмотреть, но и правильно их ранжировать. От рисков, которые имеют большую тяжесть последствий, необходимо застраховаться. Предусмотреть ресурсы, чтобы минимизировать их последствия или вообще устранить. У нас часто над этим работают спустя рукава. Анализ рисков делается условно, формально. Как, например, чтение должностной инструкции – обычно ее подписывают, не читая. Иностранные компании этот анализ делают, а российские – нет.
И как это отражается на реализации проекта?
Возьмем для примера строительство объекта условно за 24 месяца. В иностранной компании первые полгода все идет более-менее по плану. Затем наступят риски. Поскольку компания к ним готова, то работа над проектом будет продолжаться в нормальном режиме. За полгода до сдачи объекта начнется суетливая фаза «ахтунг-менеджмента» – сдача приемным комиссиям, доработка, доделка, получение согласований, которых не хватает, документов, сертификатов и т. д. «Ахтунг-менеджмент» – нормальное явление для последней стадии сдачи объекта. В итоге все сделали и все сдали вовремя. Давайте посмотрим, как этот же процесс происходит в российской компании. С самого начала строительства объекта начинается «ахтунг-менеджмент». План есть, однако идет постоянное нарушение сроков выполнения промежуточных задач, поскольку регулярно всплывают какие-то непредвиденные обстоятельства. Это как раз те риски, о которых не подумали заранее. Руководитель проекта начинает «кивать» на других. Это абсолютно неправильно. Винить нужно только себя. Вся жизнь – одно сплошное стечение обстоятельств. Чтобы быть успешным, нужно быть к ним готовым. Если подытожить, то о какой сдаче проекта в срок может идти речь, если с самого начала в работе неразбериха, суета и затыкание дырок?
Вторая характерная для российских компаний особенность – ненастроенные внутренние бизнес-процессы: взаимодействие между отделами, документооборот, процессы согласования, проведение закупок и т. д. Как эти процессы должны протекать в компании, не регламентировано, поэтому каждый сотрудник делает так, как привык. Получается, что компания работает не как слаженный механизм, где винтики и шестеренки подогнаны по размеру и смазаны. Это похоже на большую семью, где конкретных договоренностей нет.
Для компаний, у которых хромает проектное управление и не настроены внутренние бизнес-процессы, мы предлагаем два разных тренинга. Каждый из них занимает 2-3 дня. Среди клиентов из строительного бизнеса это самые популярные тренинги уже второй год.
Какие инструменты мотивации персонала используются на стройке?
Это зависит от должности. Если говорим о менеджерах по продажам, то крупные строительные компании, как правило, ведут не один проект. Освоение пятен под строительство объектов ведется так, чтобы перерывы между сдачей были небольшими либо вообще отсутствовали. Чтобы отделу продаж было что продавать. Иначе никто на голом окладе сидеть не будет. Менеджерам, разумеется, требуются и премиальные. Но какой-то особой системы мотивации для продажников крупным девелоперам не требуется. Если мы говорим про другие специальности и должности – прорабы, ПТО, инженеры – там, как правило, используется окладная система. Для мотивации оклад нужен значительный. Дальше премия за правильное выполнение работ и т. д.
Если мы говорим про нефинансовую мотивацию, то здесь все зависит от того, что за строительный бизнес и какого он масштаба. В строительстве коммерческой недвижимости основным демотиватором является большое количество расчетов, которые приходится делать. Объясню, как выглядит это на практике. Отдел продаж находит потенциального клиента, тот спрашивает, сколько это стоит. Выдавая некую предварительную документацию, предварительные данные по тендеру, менеджер по продажам ставит задачу планово-техническому отделу, планово-экономическому отделу произвести расчет и выдать коммерческое предложение. Эти расчеты занимают много времени – от нескольких дней до нескольких недель. Потом выдается цена, которая заказчика не устраивает, он просит оптимизировать предложение, и задача снова спускается в отделы. Все расчеты занимают много времени, а выигрывается, например, один тендер из 10, и на выходе получается, что вся компания занимается только расчетами, а ведь необходимо вести работу еще с выигранными тендерами. Этот сложный вопрос решается уже не тренингом, а консалтингом – как сделать так, чтобы уменьшить количество расчетов, увеличивая количество выигранных тендеров.
Насколько остро строит проблема профессионального выгорания и есть ли какие-то тренинги для снятия этой напряженности у топ-менеджмента? Как часто к ней прибегают?
Действительно, во многих компаниях топ-менеджмент находится в состоянии достаточно серьезной загрузки, под серьезным давлением, он должен реагировать на постоянно изменяющуюся ситуацию. Не говоря уже про форс-мажорные ситуации. И здесь очень важно умение работать в стрессовой ситуации и в условиях высокой неопределенности. У нас есть специальный курс «Тайм-менеджмент для строительных организаций». Почему именно строительных? Потому что степень неопределенности и степень нагрузки у них одна из самых высоких среди всех остальных отраслей. Потому что деньги большие, ответственность высокая, вплоть до уголовной. Наш специальный курс позволяет принимать решения в условиях неопределенности, правильно придерживаться выбранного курса, учитывать риски и проч. Важным аспектом является умение правильно планировать свой рабочий день, снимать стресс, не прибегая к алкоголю в рабочее время и вне его.
Вы упоминали еще одну проблему, за решением которой к вам обращаются застройщики, – негатив от недобросовестной рекламы. Как он появляется и что с ним делать?
Дело в том, что отделы маркетинга излишне стараются сделать предложение самым привлекательным на рынке для конечного потребителя, в итоге привирают. Когда клиент приходит в отдел продаж за квартирой, оказывается, что его ожидания завышены, и менеджеру не всегда удается вернуть клиента к реальности. Покупатель видит, что квартира не такая, как он хотел, ему жалко потраченных усилий. Если он пришел, это не значит, что он купит. Есть неточная, но интересная статистика, ее впервые привел в своей книге Наполеон Хилл. Если человек доволен покупкой или тем, как его обслужили, даже если он ничего не купил, то он расскажет об этом 40 своим знакомым, а если недоволен, то расскажет 240 знакомым.
Куда же смотрит руководство? Почему нельзя организовать работу двух отделов так, чтобы не было негативных последствий?
Все предельно просто. Приведу аналог. Представьте, что вы устраиваетесь на новую работу. По каким критериям вы выбираете? Наверное, чтобы было интересно, коллектив хороший, достойная зарплата. А теперь представьте, что вам осталось жить полгода и вам не хватает на лекарства. Какие у вас тогда будут критерии выбора? Неважно, что делать, главное, чтобы платили быстро и много. Как только меняется горизонт вашей жизни, тут же меняются ориентиры. В бизнесе аналогично. Пока в стране и на рынке стабильная ситуация, компании начинают смотреть на перспективу 3-5 лет вперед. Они не гонятся за сиюминутной прибылью. Отдел маркетинга дает рекламу, оглядываясь на репутацию. Давайте посмотрим, что происходит сейчас на рынке. Евро и доллар растут. Многие строительные проекты недофинансированы. Всеобщая напряженность. В результате горизонт планирования многих компаний сократился до года, а то и меньше. Речь идет о том, чтобы выжить.