Павел Созинов: При расселении жилья важен комплексный подход
Павел Созинов, руководитель региональной рабочей группы «Качество повседневной жизни», член регионального штаба ОНФ в Санкт-Петербурге, рассказал о новых подходах, которые предлагают эксперты ОНФ по итогам мониторинга реализации программы расселения ветхого и аварийного жилья.
– Каких показателей удалось достичь по программе «Расселение ветхого и аварийного жилья в Санкт-Петербурге»?
– В адресные перечни 2005-2016 годов для расселения включен 961 многоквартирный дом, подлежали переселению 16 037 семей. По информации Жилищного комитета Петербурга, полностью расселены 907 многоквартирных домов, переселены 15 599 семей. Сейчас в городе в стадии расселения находятся 54 многоквартирных дома (434 семьи, 1068 человек), признанных аварийными. 30 семей (77 человек) переселяются в судебном порядке, в том числе в отношении 22 семей (57 человек) направлены исковые заявления о выплате выкупной цены жилого помещения.
Следует отметить, что в Петербурге мероприятия по расселению аварийного жилищного фонда проходят более интенсивно по сравнению с другими регионами СЗФО, в основном благодаря значительно большим возможностям городского бюджета. Если подходить формально, то для выполнения «майских» указов и поручений президента в части расселения аварийных домов Петербургу остается расселить 27 многоквартирных домов, признанных аварийными до 1 января 2012 года, где проживают 73 семьи (172 человека).
С другой стороны, официальная информация о практически полном решении проблем такого расселения в определенной степени базируется на торможении процесса признания домов аварийными. Количество адресов домов, заявленных в адресных перечнях многоквартирных домов, признанных аварийными и подлежащими сносу или реконструкции, снижается. Так, было включено по годам: 2009 год – 100; 2010 год – 146; 2011 год – 20; 2012 год – 29; 2013 год – 6; 2014 год – 12; 2015 и 2016 годы (в совокупности) – 10.
– Какие основные претензии возникли у ОНФ после проведенного мониторинга реализации программы переселения граждан из аварийного жилья?
– В рамках мониторинга был проведен опрос, согласно которому большая часть граждан воспринимает переезд позитивно (85%), потому что они качественно улучшили условия проживания. Но вместе с тем опрос вскрыл ряд пробелов в федеральном и региональном законодательстве.
Основные нарекания к программе расселения у граждан вызывает необходимость покидать место проживания, чаще всего центр города. Согласно норме Жилищного кодекса РФ, жилье для переселенцев предоставляется в пределах границ населенного пункта. Практика показывает, что граждан чаще всего переселяют именно на окраины города. Из-за этого, например, в 2014 году 280 семей отказались от предложенных вариантов расселения из аварийных домов. Часть семей не хотят переезжать в отдаленные районы, а другие недовольны качеством постройки предлагаемых для расселения домов.
Более того, жилье, предоставляемое переселенцам, зачастую не обеспечено даже самыми необходимыми объектами инфраструктуры. Например, в пос. Шушары на 20 тыс. человек открыта всего одна школа, три детских сада и один офис семейного врача. В поселке нет детской поликлиники, полноценной поликлиники для взрослых, подстанции скорой помощи и отделения полиции, а с транспортом вообще ситуация близка к коллапсу.
Также следует отметить, что жители соседних домов, находящихся рядом с расселенными, сталкиваются с проблемами подселения на высвобождающихся площадях мигрантов и сотрудников местных управляющих компаний. Например, такие жалобы поступили в ОНФ по адресам: Б. Подьяческая ул., 1-3; Урюпин пер., 2/6; ул. Калинина, 10; ул. Тамбасова, 19; наб. Обводного канала, 128; пр. Римского-Корсакова, 115; Большой пр. П.С., 28, и др. Незаконно проживающие граждане занимают наиболее привлекательные помещения, причем зачастую в расселяемых квартирах еще остается имущество прежних владельцев.
Остается невыясненным, кто и на каком основании сдает высвобождающееся аварийное жилье. Причем ни районные власти, ни городские власти не уделяют этой проблеме должного внимания. Из 100 обследованных нами расселенных домов в каждом десятом проживали незарегистрированные неустановленные лица.
Также, по мнению жильцов, оценка по выкупу жилья не совпадает с рыночной конъюнктурой. В результате люди не могут приобрести новое жилье соответствующего метража.
– Какие варианты дальнейшего использования расселенных домов, с вашей точки зрения, наиболее приемлемы?
– В Смольном обсуждаются различные предложения на этот счет. Предполагается, что часть расселенных домов передадут под размещение социальных и культурных объектов, часть – для заселения по программе «Молодежи – доступное жилье» и создания арендных домов. Пока же единая позиция не сформулирована, и, по нашим оценкам, каждый второй расселенный дом остается заброшенным, постепенно разрушаясь.
Очевидно, что в государственной отчетности по расселению аварийных домов не учитывается дальнейшая эксплуатация и использование аварийных домов и соответствующих земельных участков.
По мнению экспертов рабочей группы «Качество повседневной жизни», приоритетным является комплексный подход, который должен учитывать в том числе и дальнейшее развитие депрессивных территорий, на которых расположены ветхие и аварийные здания. Причем решения об использовании освободившихся зданий и земельных участков должны либо предшествовать внесению того или иного объекта в адресный перечень по расселению, либо быть приняты в процессе расселения. При этом должно учитываться и взаимодействие различных органов власти по обсуждаемым вопросам. Пока же можно констатировать отсутствие четкой координации и ответственности исполнительных органов власти за расселяемые аварийные дома.
– Часто ли возникают случаи, когда дом признан аварийным безосновательно?
– Да, зачастую результаты обследований бывают далекими от объективности, о чем сообщают активисты ОНФ из других регионов. Однако для Петербурга такие ситуации скорее нетипичны. Например, известным случаем необоснованного принятия решения об аварийности и его отмены по результатам независимыой экспертизы является дом № 4/2 по Малой Конюшенной ул. (здесь расположен музей-квартира Михаила Зощенко). Аналогична ситуация с отменой решения об аварийности дома № 45 по Таврической ул.
С другой стороны, сплошь и рядом встречаются случаи, когда районные власти города затягивают признание жилых домов аварийными, хотя жить в них стало небезопасно. Чиновники не в состоянии обеспечить их жильцов новыми квартирами и используют любые юридические уловки, чтобы максимально оттянуть этот момент. Пример этого – дома № 2 и 4 по Фарфоровскому посту. Дома находятся рядом с железной дорогой, безусловно, в аварийном состоянии. Это подтверждает и проведенная экспертиза, заказанная на собственные средства жителей домов. Однако администрация Фрунзенского района Санкт-Петербурга до сих пор не вынесла обсуждение данного вопроса на заседание межведомственной комиссии, несмотря на наличие предписаний Прокуратуры Санкт-Петербурга и Государственной жилищной инспекции Санкт-Петербурга.
Другой пример – дом № 44 по Боровой ул. Это жилой дом дореволюционной постройки (1881 год). Жителям предлагают выборочный капитальный ремонт квартир, что не является реальным решением проблем. В соответствии с Постановлением Правительства РФ от 28.01.2006 № 47 многоквартирный дом должен быть признан аварийным и подлежать сносу или реконструкции. Неисполнение требований законодательства в этой части влечет значительное ухудшение качества жизни жителей дома № 44 и в будущем может повлечь разрушение здания с трагическими последствиями.
По мнению экспертов, для решения поставленных вопросов необходима и активизация строительства нового муниципального жилого фонда, в том числе арендного, и независимый строительный аудит ветхих зданий.
Подчеркну, в ближайшие несколько лет проблема ветхого и аварийного жилья в Петербурге обострится, поскольку подходит к концу срок службы массово построенных домов, введенных в эксплуатацию в 70-е и 80-е годы XX века. Вместе с тем городские власти считают положение стабильным и реально не готовы обеспечить существенный рост объемов капитального ремонта строительных конструкций и расселения ветхого и аварийного жилья. Происходящий «веерный» капремонт зачастую происходит без реальной оценки состояния зданий, что лишь усугубляет ситуацию.
– На ваш взгляд, что нужно сделать, чтобы исправить те недочеты, которые возникают при реализации программы расселения ветхого и аварийного жилья и ускорить ее реализацию?
– Во-первых, органам исполнительной власти следует актуализировать нормативно-методическую базу принятия решений о признании домов аварийными и планировании строительно-технических мероприятий по устранению аварийности (снос, капитальный ремонт, реконструкция).
Во-вторых, районным администрациям следует обратить внимание на снижение количества объектов, подпадающих под программу расселения аварийного жилья. Кроме этого, необходимо обратить внимание на качество предоставляемых помещений для расселения. Например, при расселении во вторичный жилой фонд проводить предварительный ремонт. Не менее важно осуществлять наблюдение за расселяемыми и расселенными домами, чтобы не допускать криминальных ситуаций.
Еще раз подчеркну, что важно предусмотреть комплексное решение вопросов при расселении аварийных домов, учитывать целевое назначение освобождающихся земельных участков и строений.
Все эти вопросы могут быть решены, если будет разработана долгосрочная стратегия по реализации программы расселения ветхого и аварийного жилья. В ней должен быть прописан четкий план-график обследований и расселения домов в привязке к районам и к планам по новому бюджетному строительству и программам по капремонтам.
Городские власти должны рассмотреть возможность строительства арендного жилья с использованием механизмов государственно-частного партнерства для граждан, проживающих в аварийных домах, домах предаварийного состояния и желающих улучшить свои жилищные условия, расширить возможности действующей региональной законодательной базы, связать государственные жилищные программы с программами по расселению аварийных домов.
Коучинг как метод консультирования и тренинга, в котором коуч ищет решение проблем совместно с клиентом, начал входить в российскую бизнес-действительность в начале 2000-х годов, однако до сих пор этот инструмент развития используется немногими компаниями. Основатель и директор Института коучинга Александр Савкин рассказал корреспонденту "Строительного Еженедельника" Антонине Асановой о сути коучинга, типичных проблемах компаний и руководителей и пути к успеху.
Какие задачи призван решать коучинг?
– Одна из задач коучинга – помочь людям увидеть свой потенциал, принять его и начать его реализовывать, помочь выйти на свой путь, заниматься своим делом и ставить достойные цели. Этот потенциал есть в каждом, он может быть заморожен, может быть арестован, или же мы можем знать о своих ресурсах, но не уметь ими пользоваться. В жизни реально все, о чем ты можешь подумать и что тебе важно. После этого утверждения почему-то все представляют, что благодаря коучингу у них появится яхта, как у Абрамовича, будет остров… Но на самом деле это важно единицам. Сложность в том, что мы боимся думать о чем-то, что выходит за привычные рамки. А цель должна быть большой – в большую цель проще попадать. Очень важно целиться в звезды – тогда в худшем случае ты попадешь в гору. В бизнесе коучинг дает осознание того, почему человек находится в этой компании, почему сидит в этом кресле. Когда человек подходит к этому осознанно, возникают все остальные задачи: как научиться общаться с другими, как сделать так, чтобы на совещания не уходило впустую 3-5 часов, чтобы люди брали ответственность за результат, чтобы они разделяли его точку зрения.
Многие бизнесмены считают коучинг шарлатанством.
– Обычно происходит так. В компании возникают проблемы – приходят люди, которые заточены на индивидуальное развитие – психотерапевты, консультанты, персональные коучи, – приходят и говорят: "Рыба гниет с головы – нужно работать с владельцами, с топами, когда у них появится понимание ситуации, тогда структура компании заработает". А на самом деле в итоге у человека возникает ужас, потому что теперь он все видит и понимает, но ничего сделать не может. Одного осознания мало. Затем подключаются оргконсультанты и говорят, что на самом деле есть образцы успешных компаний, и надо сделать вот так и вот так. Но кто это будет делать? Потом тренеры заявляют, что все не так, что нужно провести серию тренингов по командообразованию, эффективным продажам, жестким переговорам, и вот тогда будет счастье. Но тренинг без интеграции, без сопровождения, без создания системы мотивации, без понимания, зачем это надо, – это выброшенные деньги. Хотите выбросить деньги – купите тренинг. Когда у человека аппендицит, ему не нужно ставить пиявок. Когда компания сталкивается с проблемами, мешающими ее дальнейшему развитию, нужен интегральный подход, который работает по всем четырем секторам: и с человеком, и с командой, и с жесткими организационными схемами, и с обучением. И тогда – удивительно – оказывается, что все ответы лежат внутри компании. Это один из постулатов коучинга – все ответы лежат внутри человека. Консультант не может знать, как развиваться компании, потому что он не в бизнесе, он не в теме. Коучинг – это о том, чтобы быть не специалистом, который привносит знания, а тем, кто позволяет внутренней системе развернуться, выявить свои слабые зоны и свой потенциал. Важно достать всех скелетов из шкафов, потому что если этого не сделать, они начинают размножаться.
Каковы основные проблемы, сложности в компаниях, с которыми вы работаете?
– Каждая компания проходит определенные этапы развития. Их подробно описал Ицхак Адизес. Грубо говоря, компания из 3-5 человек начинает развиваться. Никому ничего не надо повторять дважды, все работает. Через какое-то время компания разрастается, все больше времени начинает уходить на коммуникацию, объяснения. Роли основателей меняются, кто-то становится во главе. Появляется необходимость ввести структуру. У главы компании появляется помощница. И тут все понимают, что нужно драться за тело. Кто ближе к телу – у того уверенность, гарантии, ресурс. Начинаются подсиживания, подковерные игры, политиканство. В этот момент нужно вводить "догоняющую" бюрократию – постепенно, столько, сколько нужно. Кризис проходит. Компания разрастается дальше. И начинается этап так называемой ловушки основателя. Главе компании страшно признать, что теперь он не единственный и самый умный в компании, что теперь самых умных должно быть много, что теперь кто-то другой тоже может генерировать идеи и брать на себя ответственность. И если основатель компании не поделится полномочиями, компания не умрет, но перестанет развиваться. Дальше наступают другие кризисы. И на этих граблях танцуют практически все. Кто-то знает об этих этапах. Но знать – одно, а уметь преодолевать – совсем другое.
Почему эти этапы невозможно преодолеть самостоятельно?
– Все упирается в человеческий фактор. Кто-то, например, очень любит людей. Он не может просто уволить человека, не может его обидеть. И в компании возникает проблема "золотых коров". Где-то мы боимся быть справедливыми, называя это жесткостью. Где-то мы боимся сказать: это твоя задача, и ты должен ее решать. Боимся что-то потребовать. А часто не умеем поддержать, не умеем похвалить. Марсиаль Лосада более 20 лет исследовал секрет успеха команд-чемпионов и вывел минимальное соотношение похвал и выражений недовольства, необходимое для поддержания квазистабильности группы. Это число три: для того чтобы группа оставалась эффективной и не деградировала, на три похвалы должен приходиться один упрек. Тогда как у команды чемпионов это соотношение равняется семи: на семь раз "похвалить" должен приходиться один раз "поругать". И приходится учить людей адекватно благодарить. Плюс у руководителей высокого уровня часто возникают проблемы в семьях, потому что человек пропадает на работе по 12‑15 часов в сутки. Человек должен быть гармоничным – должны быть и хобби, и дом, и семья, и любовь, и здоровье. А у многих этого нет.
Сколько времени уходит на решение подобной задачи?
– В среднем решение 70% задач укладывается в 5-10 часов. Бывает, можно решить проблему за 1-3 часа. Хотя затем могут проводиться дополнительные встречи. Если говорить о решении проблем в компаниях, для ведения интегральных проектов мы заключаем договор на год.
Насколько результаты, которых вы достигаете по прошествии года, соответствуют тем критериям, целям, что заявлялись в начале?
– Конечно, не на 100%. Хитрость в том, что иногда люди думают, что хотят одного, но в процессе работы компания начинает двигаться в другую сторону. И в итоге даже если заявленные цели не соответствуют результату, заказчик признает, что это и есть то, к чему он стремился. Мы ведем всего по 2-3 проекта в год и не работали бы на этом рынке, если бы заказчик не оставался доволен. Эта удовлетворенность измеряется по трем критериям: во-первых, глава компании чувствует себя хорошо в личностном плане, во-вторых, его бизнес успешен, и в-третьих, он понимает, куда ему двигаться дальше.
На ваш взгляд, чем отличается успешный человек от неуспешного?
– Успешный человек знает, чего он хочет, успешный человек позитивно относится к жизни и умеет учиться на собственных ошибках. У успешных людей есть определенное мировоззрение. Когда Томаса Эдисона спросили, как ему удалось преодолеть тысячи неудач, – а он провел более тысячи экспериментов, прежде чем загорелась лампочка, – он ответил: "У меня не было ни одной неудачи – у меня была тысяча ступеней, которые вели меня к успеху". Кроме того, успешным людям свойственны высокий уровень внутренней энергии, постоянное стремление учиться, ведь за 5 лет более 80% знаний устаревают, умение общаться с любыми людьми и формировать команду под свои задачи.
В последнее время в бизнес-среде ведется много разговоров о необходимости изменения подходов к управлению компаниями, об их гибкости, инновационности. Какими, на ваш взгляд, должны становиться современные компании?
– Я часто спрашиваю основателей компаний, в чем цель вашего бизнеса. И до сих пор 90% бизнесменов с удивлением отвечают: в получении прибыли. Но сегодня просто извлекать прибыль – преступление. Сейчас нужно не просто сохранять планету, сейчас важно привносить добавочную стоимость. Важно, чтобы бизнес улучшал экологию, улучшал отношения людей. Например, американские индейцы говорят, что принимают решение исходя из того, чтобы им были довольны предки на пять поколений назад и чтобы потомки, которые будут жить после них, сказали, что это было правильное решение.