Сергей Филиппов: «Над анализом рисков российские компании работают спустя рукава»
Генеральный директор компании Vertex Сергей Филиппов рассказал корреспонденту «Строительного Еженедельника» Михаилу Немировскому о ситуации «ахтунг-менеджмента» в российском строительном бизнесе и защите руководящего звена от профессионального выгорания.
С какими проблемами обращаются к вам заказчики из строительного бизнеса?
В этом году клиенты из строительного сегмента, а это жилищное строительство и коммерческая недвижимость, обращались в основном с вопросом, как наладить бизнес-процессы, чтобы сдать объекты в срок, и как бороться с негативом, возникшим из-за недобросовестной рекламы.
Бизнес-процессы в строительстве – это, прежде всего, своевременная сдача объектов и получение прибыли. Насколько распространена у нас ситуация срыва сроков и провала бизнес-планов?
Отмечу, что у иностранных компаний эта проблема возникает значительно реже, чем у российских. Одно время я жил в Штатах, там затягивания сроков строительства в принципе не существует. У российских компаний задержки сроков есть практически всегда, и связано это не только с прекращением финансирования или изменениями в законодательстве. Здесь, как правило, проблемы другие. Речь идет об умении управлять проектами. Как работают в иностранных компаниях? В первую очередь разрабатывается бизнес-проект со всеми необходимыми документами, рассчитывается рентабельность, стратегия реализации и т. д. Вторым обязательным шагом является анализ рисков, которые могут привести к затяжке или вообще сорвать проект. Анализ рисков – это значительный этап подготовки, который необходимо сделать максимально точно и качественно. Каждый неучтенный риск, к которому команда строителей будет не готова, может все погубить. Хороший проект-менеджер умеет эти риски не только предусмотреть, но и правильно их ранжировать. От рисков, которые имеют большую тяжесть последствий, необходимо застраховаться. Предусмотреть ресурсы, чтобы минимизировать их последствия или вообще устранить. У нас часто над этим работают спустя рукава. Анализ рисков делается условно, формально. Как, например, чтение должностной инструкции – обычно ее подписывают, не читая. Иностранные компании этот анализ делают, а российские – нет.
И как это отражается на реализации проекта?
Возьмем для примера строительство объекта условно за 24 месяца. В иностранной компании первые полгода все идет более-менее по плану. Затем наступят риски. Поскольку компания к ним готова, то работа над проектом будет продолжаться в нормальном режиме. За полгода до сдачи объекта начнется суетливая фаза «ахтунг-менеджмента» – сдача приемным комиссиям, доработка, доделка, получение согласований, которых не хватает, документов, сертификатов и т. д. «Ахтунг-менеджмент» – нормальное явление для последней стадии сдачи объекта. В итоге все сделали и все сдали вовремя. Давайте посмотрим, как этот же процесс происходит в российской компании. С самого начала строительства объекта начинается «ахтунг-менеджмент». План есть, однако идет постоянное нарушение сроков выполнения промежуточных задач, поскольку регулярно всплывают какие-то непредвиденные обстоятельства. Это как раз те риски, о которых не подумали заранее. Руководитель проекта начинает «кивать» на других. Это абсолютно неправильно. Винить нужно только себя. Вся жизнь – одно сплошное стечение обстоятельств. Чтобы быть успешным, нужно быть к ним готовым. Если подытожить, то о какой сдаче проекта в срок может идти речь, если с самого начала в работе неразбериха, суета и затыкание дырок?
Вторая характерная для российских компаний особенность – ненастроенные внутренние бизнес-процессы: взаимодействие между отделами, документооборот, процессы согласования, проведение закупок и т. д. Как эти процессы должны протекать в компании, не регламентировано, поэтому каждый сотрудник делает так, как привык. Получается, что компания работает не как слаженный механизм, где винтики и шестеренки подогнаны по размеру и смазаны. Это похоже на большую семью, где конкретных договоренностей нет.
Для компаний, у которых хромает проектное управление и не настроены внутренние бизнес-процессы, мы предлагаем два разных тренинга. Каждый из них занимает 2-3 дня. Среди клиентов из строительного бизнеса это самые популярные тренинги уже второй год.
Какие инструменты мотивации персонала используются на стройке?
Это зависит от должности. Если говорим о менеджерах по продажам, то крупные строительные компании, как правило, ведут не один проект. Освоение пятен под строительство объектов ведется так, чтобы перерывы между сдачей были небольшими либо вообще отсутствовали. Чтобы отделу продаж было что продавать. Иначе никто на голом окладе сидеть не будет. Менеджерам, разумеется, требуются и премиальные. Но какой-то особой системы мотивации для продажников крупным девелоперам не требуется. Если мы говорим про другие специальности и должности – прорабы, ПТО, инженеры – там, как правило, используется окладная система. Для мотивации оклад нужен значительный. Дальше премия за правильное выполнение работ и т. д.
Если мы говорим про нефинансовую мотивацию, то здесь все зависит от того, что за строительный бизнес и какого он масштаба. В строительстве коммерческой недвижимости основным демотиватором является большое количество расчетов, которые приходится делать. Объясню, как выглядит это на практике. Отдел продаж находит потенциального клиента, тот спрашивает, сколько это стоит. Выдавая некую предварительную документацию, предварительные данные по тендеру, менеджер по продажам ставит задачу планово-техническому отделу, планово-экономическому отделу произвести расчет и выдать коммерческое предложение. Эти расчеты занимают много времени – от нескольких дней до нескольких недель. Потом выдается цена, которая заказчика не устраивает, он просит оптимизировать предложение, и задача снова спускается в отделы. Все расчеты занимают много времени, а выигрывается, например, один тендер из 10, и на выходе получается, что вся компания занимается только расчетами, а ведь необходимо вести работу еще с выигранными тендерами. Этот сложный вопрос решается уже не тренингом, а консалтингом – как сделать так, чтобы уменьшить количество расчетов, увеличивая количество выигранных тендеров.
Насколько остро строит проблема профессионального выгорания и есть ли какие-то тренинги для снятия этой напряженности у топ-менеджмента? Как часто к ней прибегают?
Действительно, во многих компаниях топ-менеджмент находится в состоянии достаточно серьезной загрузки, под серьезным давлением, он должен реагировать на постоянно изменяющуюся ситуацию. Не говоря уже про форс-мажорные ситуации. И здесь очень важно умение работать в стрессовой ситуации и в условиях высокой неопределенности. У нас есть специальный курс «Тайм-менеджмент для строительных организаций». Почему именно строительных? Потому что степень неопределенности и степень нагрузки у них одна из самых высоких среди всех остальных отраслей. Потому что деньги большие, ответственность высокая, вплоть до уголовной. Наш специальный курс позволяет принимать решения в условиях неопределенности, правильно придерживаться выбранного курса, учитывать риски и проч. Важным аспектом является умение правильно планировать свой рабочий день, снимать стресс, не прибегая к алкоголю в рабочее время и вне его.
Вы упоминали еще одну проблему, за решением которой к вам обращаются застройщики, – негатив от недобросовестной рекламы. Как он появляется и что с ним делать?
Дело в том, что отделы маркетинга излишне стараются сделать предложение самым привлекательным на рынке для конечного потребителя, в итоге привирают. Когда клиент приходит в отдел продаж за квартирой, оказывается, что его ожидания завышены, и менеджеру не всегда удается вернуть клиента к реальности. Покупатель видит, что квартира не такая, как он хотел, ему жалко потраченных усилий. Если он пришел, это не значит, что он купит. Есть неточная, но интересная статистика, ее впервые привел в своей книге Наполеон Хилл. Если человек доволен покупкой или тем, как его обслужили, даже если он ничего не купил, то он расскажет об этом 40 своим знакомым, а если недоволен, то расскажет 240 знакомым.
Куда же смотрит руководство? Почему нельзя организовать работу двух отделов так, чтобы не было негативных последствий?
Все предельно просто. Приведу аналог. Представьте, что вы устраиваетесь на новую работу. По каким критериям вы выбираете? Наверное, чтобы было интересно, коллектив хороший, достойная зарплата. А теперь представьте, что вам осталось жить полгода и вам не хватает на лекарства. Какие у вас тогда будут критерии выбора? Неважно, что делать, главное, чтобы платили быстро и много. Как только меняется горизонт вашей жизни, тут же меняются ориентиры. В бизнесе аналогично. Пока в стране и на рынке стабильная ситуация, компании начинают смотреть на перспективу 3-5 лет вперед. Они не гонятся за сиюминутной прибылью. Отдел маркетинга дает рекламу, оглядываясь на репутацию. Давайте посмотрим, что происходит сейчас на рынке. Евро и доллар растут. Многие строительные проекты недофинансированы. Всеобщая напряженность. В результате горизонт планирования многих компаний сократился до года, а то и меньше. Речь идет о том, чтобы выжить.
Проект "Новый берег", реализуемый компанией "Северо-Запад Инвест" близ Лисьего Носа, готовится к отправке на государственную экспертизу.
Корреспондент "Строительного Еженедельника" Антонина Асанова поговорила с заместителем генерального директора Владимиром Жуйковым о рисках таких больших проектов.
Недавно было объявлено о выборе генподрядчика на работы по созданию территории. В каком состоянии сейчас находится проект?
- Сейчас мы ждем результатов государственной экологической экпертизы, по плану заключение должно быть готово в июле. Сразу после этого планируем отдать проект на госэкспертизу. Это займет еще несколько месяцев. Приступить к подготовительным работам по строительству планируем в конце 2012 - начале 2013 года. В них входит обустройство строительной площадки, создание технических дорог, рекультивация - вывоз опасных грунтов, которые мы обнаружили в акватории залива. Сейчас мы вместе с "Инжтрансстроем" тщательно отбираем субподрядчиков - компании, которые непосредственно будут выполнять эти работы.
Какие еще конкурсы идут или планируются?
- В июле мы готовимся провести открытый архитектурный конкурс. Главной его задачей будет поиск ансамблевости в архитектуре проекта. Хотелось бы, чтобы само слово "ансамблевость" опять, как и в предыдущие века, вошло в наш лексикон. На первом этапе мы хотим привлечь молодежь, собрать хорошие идеи и мы уже ведем диалог с петербургскими, московскими, самарскими вузами и зарубежными университетами. А уже во втором туре с участием российских и иностранных архитекторов, обладающих серьезным портфолио, эти идеи будут доработаны.
В первых оценках стоимости проекта говорилось об объеме инвестиций в 150 млрд рублей, теперь - уже 250 млрд рублей. За счет чего стоимость возросла практически в 2 раза?
- По целому ряду причин. В первую очередь, за счет экологии. В процессе обсуждения с экспертами влияния проекта на окружающую среду и в ходе общественных слушаний были высказаны конструктивные замечания и предложения, которые были учтены. В частности, значительное удорожание вызвала принятая по итогам корректировок технология создания территории, которая минимизирует воздействие на окружающую среду. Компенсационных мероприятий также достаточно много. Они касаются организации особо охраняемых территорий, создания отмелей, которые являются основой для пастбищ рыб. Как раз сейчас мы начинаем работать с экологами, они делают обоснование и необходимые расчеты этих проектов. Более того, возможно и это не последние цифры.
Однако остался ли проект рентабельным после такого увеличения инвестиций? Как вы оцениваете прибыльность проекта?
- Проект по своей сути не является в чистом виде девелоперским, ведь в данном случае речь идет о строительстве нового города. Поэтому и показатели рентабельности здесь иные. Она невысокая, но все равно останется в рамках бизнес-проекта. Это не благотворительность. К тому же, проект никогда не планировался высокоэффективным. На 85% территории должна появиться малоэтажная застройка из 4-хэтажных домов с мансардой высотой 18-30 м.
Сейчас многие застройщики говорят о том, что строят инфраструктуру для проектов за свой счет. Вы готовы к таким затратам?
- Мы всегда готовы к диалогу, но, конечно, всю инфраструктуру за город мы не сможем построить, да и это было бы неправильно. В любом проекте есть рубеж экономической эффективности. А вот вести переговоры о возможных вариантах и степени нашего участия в строительстве дорог и сетей мы готовы. При этом нужно понимать, что инфраструктура, особенно внешняя, строится только отчасти для нас, потому что она будет работать на Курортный район. И ее строительство - это не только наши интересы, это интересы района в целом. Тем более что освоение этой территории - инициатива города. Попытки ее застроить предпринимались несколько раз, еще с начала 1990-х годов. На территории нет никакой инфраструктуры, она затапливается и ее "кусочно" не возьмешь, поэтому город искал инвестора, который смог бы вложить такие гигантские средства на длительный период и развить территорию в целом.
Такое длительное вложение средств нехарактерно для строительного рынка. Какие риски у проекта есть в долгосрочной перспективе?
- Да, это рискованные инвестиции. Но мы завязаны больше на экономику в целом, поэтому риски связаны, скорее, не с петербуржским рынком. Если сохранится стабильность в развития страны, не будет катаклизмов, то и проект будет развиваться. При этом степень его эффективности может быть разной.
Как показал опыт "Газпрома", один из рисков таких масштабных проектов - социальный. И крупные проекты реновации территорий в Европе часто поддерживаются постоянным контактом с горожанами. Например, в Барселоне раз в месяц с жителями встречался мэр города.
- Это необходимо, согласен. И уверен, что дальнейшие наши шаги будут связаны именно с такой деятельностью. Реализация такого масштабного проекта по определению должна быть открытой. Был такой период времени, когда нам особенно нечего было сказать и продемонстрировать, мы находились в поиске, шел ислледовательско-документационный период проекта. Но теперь на повестке дня собственно застройка. И в ближайшем будущем мы хотим выставить на обсуждение серию проектов, которые будут показывать, каким может быть результат. Мы хотим привнести открытость, чтобы уже на первом этапе иметь возможность получать мнения, выбирать.
Майские общественные слушания по мастер-плану территории показали, что в таких проектах диалог необходим. Какие изменения внесли по их итогам?
- Наша реакция будет касаться корректирования генплана и плана землепользования и застройки. Мы уже подали заявку на внесение изменений в генплан, относящуюся к северной намывной территории, чтобы дорога не проходила через гаражи жителей. Согласно заявке, дорога должна быть проложена по намывным территориям. Также учли еще ряд замечаний, касающихся конфигурации проекта - чтобы обойти застройку, сохранить зелень.
Одна из претензий противников проекта - незаконное получение земли...
- Вокруг проекта вообще очень много мифов и дезинформации. Претензия проистекает из незнания ситуации или же с целью сознательного введения в заблуждение. Все процедуры по проведению торгов были совершенно открыты и прозрачны. Более того, распространяют слух том, что нами за бесценок выкуплена земля. Ложь. Земля предоставлена в аренду и не один квадратный метр не будет выкуплен до выполнения всех обязательств перед городом, прописанных в договоре аренды.
Многие эксперты опасаются развития маятниковой миграции жителей нового района. Вы ее просчитывали?
- Маятниковая миграция однозначно будет. Но наша задача состоит в том, чтобы организовать на территории проекта максимальное количество рабочих мест. Мы планируем разместить там достаточно много объектов, на которых смогут работать более 20 тысяч человек. Но часть населения, конечно, будет ездить в город, и ничего критичного в этом нет.
Сколько средств уже вложили?
- Уже больше миллиарда рублей. И сегодня еще не завершен подготовительный этап.
Справка:
Проект "Новый берег", широко известный как Сестрорецкий намыв, предусматривает создание 390 га новой территории и строительство 3 млн кв. м недвижимости к 2028 году. Прогнозируемый объем инвестиций - 250 млрд рублей. Один из акционеров компании "Северо-Запад Инвест" - глава "Новатэка" Леонид Михельсон.
В Петербурге стартуют работы по ремонту ключевых автодорог города. На вопросы «АСН-Инфо» об инновациях в дорожных ремонтах и отношениях с подрядчиками отвечал глава КРТИ Борис Мурашов.
Какие ключевые объекты транспортной инфраструктуры находятся сегодня в стадии строительства и ремонта?
- Особое внимание комитета сейчас направлено на объекты, интенсивность автопотока которых наиболее велика. Это Западный скоростной диаметр, где интенсивность потока составляет порядка 100 тысяч автомобилей в сутки. Таким образом, ЗСД заберет почти 7% всего автопотока Петербурга. Это Приморский проспект, интенсивность которого составляет около 65 тысяч автомобилей в сутки. Это ключевая транспортная артерия севера города - проспект Энгельса, который в этом году будет ремонтироваться практически на всем протяжении. А также все адреса, указанные в перечне ГАТИ — это очень важные и очень перегруженные на сегодня дороги. На этих объектах мы стремимся продлить срок жизни дороги — применяем новые технологии, материалы. Потому что, если здесь сразу не добиться качества, результат функционирования этих дорог и развязок будет плачевным.
К слову о новых технологиях и материалах — какие инновации, заявленные в недавнем прошлом, применяются сегодня? Было много разговоров о 3D моделировании...
- С 3D моделированием, признаюсь, мы чуть-чуть забежали вперед. Всего 7% оборудования, которым сегодня пользуются в городе при дорожных работах, способно работать в режиме 3D. Поэтому подрядчики, для того чтобы качественно выполнить такое моделирование, вынуждены были озаботиться оснащением новой техникой, и мы даем им время на переоснащение. На сегодня очевидно, что подрядчики попросту не успевают переоснаститься и заставить их разом продать всю технику и закупать новую — не выход. В противном случае рынок подряда сузился бы до 2-3 компаний, которые уже взяли на вооружение технику нового поколения. В ближайшем будущем, я уверен, мы вернемся к реализации технологии 3D моделирования.
Мы отказались от технологии микроасфальта, поскольку предприятие ДОРОЖНИК-92 пошло на риск, активно взяло на вооружение эту технологию, и, как результат, стало лидером по количеству зафиксированных дефектов. Микроасфальт, к сожалению, не прижился — не пережил нашу петербургскую зиму. В то же время мы продолжаем работать с порфиритом, с компакт-асфальтом и другими проверенными технологиями.
Как складываются взаимоотношения с подрядчиками?
Отношения складываются подчас непросто. Например, в конце прошлого года ассоциация дорожников «Дормост» пожаловалась на то, что стоимость ремонта квадратного метра дороги у нас слишком низка. Подрядчики настаивали на увеличении стоимости. Потребовалось порядка трех месяцев для того, чтобы разобраться и урегулировать ситуацию, и вот буквально недавно этот длительный диалог с представителями подрядных организаций закончился в пользу государства. Стоимость ремонта квадратного метра не только не увеличилась по сравнению с показателем прошлого года, но наоборот — снизилась.
Также ведется и работа по мониторингу соблюдения подрядчиками стандартов качества. Любой материал, в том числе асфальт и разметка имеет свои гарантийные сроки. Если на объекте материал разрушился или стерся, или появились трещины — подрядчик за свой счет должен устранить дефекты. На сегодня на наших объектах — 597 гарантийных адресов. Каждую осень и весну специальная комиссия обследует эти адреса с целью выявления дефектов. Подрядчику дается время на устранение недостатков, и в случае неисполнения этих обязательств мы подаем в суд. И хотя механизм работы в таких ситуациях уже налажен, вопрос качества строительства и ремонта дорог еще не снят, и еще долго снят не будет.