Сергей Филиппов: «Над анализом рисков российские компании работают спустя рукава»
Генеральный директор компании Vertex Сергей Филиппов рассказал корреспонденту «Строительного Еженедельника» Михаилу Немировскому о ситуации «ахтунг-менеджмента» в российском строительном бизнесе и защите руководящего звена от профессионального выгорания.
С какими проблемами обращаются к вам заказчики из строительного бизнеса?
В этом году клиенты из строительного сегмента, а это жилищное строительство и коммерческая недвижимость, обращались в основном с вопросом, как наладить бизнес-процессы, чтобы сдать объекты в срок, и как бороться с негативом, возникшим из-за недобросовестной рекламы.
Бизнес-процессы в строительстве – это, прежде всего, своевременная сдача объектов и получение прибыли. Насколько распространена у нас ситуация срыва сроков и провала бизнес-планов?
Отмечу, что у иностранных компаний эта проблема возникает значительно реже, чем у российских. Одно время я жил в Штатах, там затягивания сроков строительства в принципе не существует. У российских компаний задержки сроков есть практически всегда, и связано это не только с прекращением финансирования или изменениями в законодательстве. Здесь, как правило, проблемы другие. Речь идет об умении управлять проектами. Как работают в иностранных компаниях? В первую очередь разрабатывается бизнес-проект со всеми необходимыми документами, рассчитывается рентабельность, стратегия реализации и т. д. Вторым обязательным шагом является анализ рисков, которые могут привести к затяжке или вообще сорвать проект. Анализ рисков – это значительный этап подготовки, который необходимо сделать максимально точно и качественно. Каждый неучтенный риск, к которому команда строителей будет не готова, может все погубить. Хороший проект-менеджер умеет эти риски не только предусмотреть, но и правильно их ранжировать. От рисков, которые имеют большую тяжесть последствий, необходимо застраховаться. Предусмотреть ресурсы, чтобы минимизировать их последствия или вообще устранить. У нас часто над этим работают спустя рукава. Анализ рисков делается условно, формально. Как, например, чтение должностной инструкции – обычно ее подписывают, не читая. Иностранные компании этот анализ делают, а российские – нет.
И как это отражается на реализации проекта?
Возьмем для примера строительство объекта условно за 24 месяца. В иностранной компании первые полгода все идет более-менее по плану. Затем наступят риски. Поскольку компания к ним готова, то работа над проектом будет продолжаться в нормальном режиме. За полгода до сдачи объекта начнется суетливая фаза «ахтунг-менеджмента» – сдача приемным комиссиям, доработка, доделка, получение согласований, которых не хватает, документов, сертификатов и т. д. «Ахтунг-менеджмент» – нормальное явление для последней стадии сдачи объекта. В итоге все сделали и все сдали вовремя. Давайте посмотрим, как этот же процесс происходит в российской компании. С самого начала строительства объекта начинается «ахтунг-менеджмент». План есть, однако идет постоянное нарушение сроков выполнения промежуточных задач, поскольку регулярно всплывают какие-то непредвиденные обстоятельства. Это как раз те риски, о которых не подумали заранее. Руководитель проекта начинает «кивать» на других. Это абсолютно неправильно. Винить нужно только себя. Вся жизнь – одно сплошное стечение обстоятельств. Чтобы быть успешным, нужно быть к ним готовым. Если подытожить, то о какой сдаче проекта в срок может идти речь, если с самого начала в работе неразбериха, суета и затыкание дырок?
Вторая характерная для российских компаний особенность – ненастроенные внутренние бизнес-процессы: взаимодействие между отделами, документооборот, процессы согласования, проведение закупок и т. д. Как эти процессы должны протекать в компании, не регламентировано, поэтому каждый сотрудник делает так, как привык. Получается, что компания работает не как слаженный механизм, где винтики и шестеренки подогнаны по размеру и смазаны. Это похоже на большую семью, где конкретных договоренностей нет.
Для компаний, у которых хромает проектное управление и не настроены внутренние бизнес-процессы, мы предлагаем два разных тренинга. Каждый из них занимает 2-3 дня. Среди клиентов из строительного бизнеса это самые популярные тренинги уже второй год.
Какие инструменты мотивации персонала используются на стройке?
Это зависит от должности. Если говорим о менеджерах по продажам, то крупные строительные компании, как правило, ведут не один проект. Освоение пятен под строительство объектов ведется так, чтобы перерывы между сдачей были небольшими либо вообще отсутствовали. Чтобы отделу продаж было что продавать. Иначе никто на голом окладе сидеть не будет. Менеджерам, разумеется, требуются и премиальные. Но какой-то особой системы мотивации для продажников крупным девелоперам не требуется. Если мы говорим про другие специальности и должности – прорабы, ПТО, инженеры – там, как правило, используется окладная система. Для мотивации оклад нужен значительный. Дальше премия за правильное выполнение работ и т. д.
Если мы говорим про нефинансовую мотивацию, то здесь все зависит от того, что за строительный бизнес и какого он масштаба. В строительстве коммерческой недвижимости основным демотиватором является большое количество расчетов, которые приходится делать. Объясню, как выглядит это на практике. Отдел продаж находит потенциального клиента, тот спрашивает, сколько это стоит. Выдавая некую предварительную документацию, предварительные данные по тендеру, менеджер по продажам ставит задачу планово-техническому отделу, планово-экономическому отделу произвести расчет и выдать коммерческое предложение. Эти расчеты занимают много времени – от нескольких дней до нескольких недель. Потом выдается цена, которая заказчика не устраивает, он просит оптимизировать предложение, и задача снова спускается в отделы. Все расчеты занимают много времени, а выигрывается, например, один тендер из 10, и на выходе получается, что вся компания занимается только расчетами, а ведь необходимо вести работу еще с выигранными тендерами. Этот сложный вопрос решается уже не тренингом, а консалтингом – как сделать так, чтобы уменьшить количество расчетов, увеличивая количество выигранных тендеров.
Насколько остро строит проблема профессионального выгорания и есть ли какие-то тренинги для снятия этой напряженности у топ-менеджмента? Как часто к ней прибегают?
Действительно, во многих компаниях топ-менеджмент находится в состоянии достаточно серьезной загрузки, под серьезным давлением, он должен реагировать на постоянно изменяющуюся ситуацию. Не говоря уже про форс-мажорные ситуации. И здесь очень важно умение работать в стрессовой ситуации и в условиях высокой неопределенности. У нас есть специальный курс «Тайм-менеджмент для строительных организаций». Почему именно строительных? Потому что степень неопределенности и степень нагрузки у них одна из самых высоких среди всех остальных отраслей. Потому что деньги большие, ответственность высокая, вплоть до уголовной. Наш специальный курс позволяет принимать решения в условиях неопределенности, правильно придерживаться выбранного курса, учитывать риски и проч. Важным аспектом является умение правильно планировать свой рабочий день, снимать стресс, не прибегая к алкоголю в рабочее время и вне его.
Вы упоминали еще одну проблему, за решением которой к вам обращаются застройщики, – негатив от недобросовестной рекламы. Как он появляется и что с ним делать?
Дело в том, что отделы маркетинга излишне стараются сделать предложение самым привлекательным на рынке для конечного потребителя, в итоге привирают. Когда клиент приходит в отдел продаж за квартирой, оказывается, что его ожидания завышены, и менеджеру не всегда удается вернуть клиента к реальности. Покупатель видит, что квартира не такая, как он хотел, ему жалко потраченных усилий. Если он пришел, это не значит, что он купит. Есть неточная, но интересная статистика, ее впервые привел в своей книге Наполеон Хилл. Если человек доволен покупкой или тем, как его обслужили, даже если он ничего не купил, то он расскажет об этом 40 своим знакомым, а если недоволен, то расскажет 240 знакомым.
Куда же смотрит руководство? Почему нельзя организовать работу двух отделов так, чтобы не было негативных последствий?
Все предельно просто. Приведу аналог. Представьте, что вы устраиваетесь на новую работу. По каким критериям вы выбираете? Наверное, чтобы было интересно, коллектив хороший, достойная зарплата. А теперь представьте, что вам осталось жить полгода и вам не хватает на лекарства. Какие у вас тогда будут критерии выбора? Неважно, что делать, главное, чтобы платили быстро и много. Как только меняется горизонт вашей жизни, тут же меняются ориентиры. В бизнесе аналогично. Пока в стране и на рынке стабильная ситуация, компании начинают смотреть на перспективу 3-5 лет вперед. Они не гонятся за сиюминутной прибылью. Отдел маркетинга дает рекламу, оглядываясь на репутацию. Давайте посмотрим, что происходит сейчас на рынке. Евро и доллар растут. Многие строительные проекты недофинансированы. Всеобщая напряженность. В результате горизонт планирования многих компаний сократился до года, а то и меньше. Речь идет о том, чтобы выжить.
Денис Янев, директор Санкт-Петербургского государственного бюджетного учреждения «Центр энергосбережения», в интервью газете «Строительный Еженедельник» рассказал о том, как совместить мероприятия по энергосбережению и капитальный ремонт многоквартирных домов, а также сообщил о перспективах энергосервисных контрактов в городе.
– В Санкт-Петербурге в рамках региональной программы по энергосбережению реализуются несколько долгосрочных целевых программ. Например, по модернизации тепловых сетей, по замене уличного освещения и т. д. Финансирование этих целевых программ обеспечивается бюджетом города. В 2014 году в рамках общей программы по развитию энергокомплекса в Санкт-Петербурге была разработана и утверждена подпрограмма по энергосбережению.
Минэнерго РФ месяц назад утвердило новые правила предоставления субсидий, которые будут действовать при подаче заявок на 2015 год. Госпрограммы в здравоохранении, образовании, транспортной и жилищной сферах Санкт-Петербурга должны содержать набор мероприятий по энергосбережению, а также целевые показатели, связанные с экономией энергоресурсов. СПбГБУ «Центр энергосбережения» в ближайшее время приступит к подготовке проекта заявки на субсидии на 2015 год. В соответствии с этими правилами будет сформирована и наша заявка, и мы сможем претендовать на получение до 500 млн рублей федеральных средств на будущий год. Заявка будет подаваться в марте 2015 года.
– Есть понимание, куда пойдут эти деньги?
– Да, нам бы хотелось направить эти средства на оборудование бюджетных учреждений узлами автоматического регулирования теплопотребления в зависимости от погодных условий. И на энергоэффективный капитальный ремонт.
– Получается, что будут совмещаться две программы в одной – капремонт и программа по энергоэффективности?
– Правовая база для капремонта – это Жилищный кодекс РФ, но в нем энергосберегающие мероприятия при капремонте необязательны. Обязательность этих мероприятий определяется отдельным законом субъекта. Вице-губернатор Петербурга Владимир Лавленцев считает, что капитальный ремонт должен быть энергоэффективным. По его поручению мы подготовили и внесли на рассмотрение ЗакСа Петербурга пакет изменений в закон о капитальном ремонте. Мы включили в него ряд простых, недорогих мероприятий по энергоэффективности, например установку автоматического погодного регулирования, замену ртутных светильников в местах общего пользования на светодиоды, утепление окон и т. д.
Думаю, что мы еще год-полтора будем работать над законом о капремонте с точки зрения введения мероприятий по энергосбережению. В любом случае конечные согласования будут проходить с собственниками. У них будет выбор – получить энергосберегающий вариант капремонта, который будет дороже, но наиболее эффективный с точки зрения дальнейшей эксплуатации дома. Или дешевый вариант.
Более того, у нас есть методика подбора домов в адресную программу капремонта каждого года. Как правило, берутся технико-экономические паспорта, определяется показатель износа инженерных систем и по годам формируются списки домов на капремонт. Теперь планируется ввести обязательный энергоаудит, то есть лет через 5-6 лет каждый дом в Петербурге будет иметь обязательный энергопаспорт. В идеале класс энергоэффективности дома станет одним из критериев включения дома в программу капремонта.
– Как обстоит ситуация в Санкт-Петербурге с установкой узлов учета в многоквартирных жилых домах и в организациях бюджетной сферы города?
– В Петербурге более 90% многоквартирных домов оснащено узлами учета тепловой энергии. Это очень хороший показатель, по сравнению с другими российскими регионами. Согласно Федеральному закону РФ № 261-ФЗ «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности…» после установки узла учета в течение месяца он вводится в эксплуатацию, и не позднее следующего месяца начинается коммерческий учет тепловой энергии. Но мы наблюдаем очень много случаев, когда сроки ввода срываются.
По нашей статистике, в 700 зданиях Санкт-Петербурга узлы учета не установлены. Из них на 300 объектах они ставиться не будут, так как дома предназначены под снос. На 400 объектах 192 узла учета уже включены ресурсоснабжающими организациями в свои инвестиционные программы и будут установлены в октябре. По 208 узлам учета есть проблемы с документацией. Они будут установлены до конца I квартала 2015 года.
Есть другая цифра – 900 узлов учета из числа установленных не введены в коммерческий учет – они есть, но не работают. Вице-губернатор Владимир Лавленцев дал поручение все эти узлы к 15 октября ввести в работу.
Установка и введение в эксплуатацию узлов учета потребления энергоресурса – обязанность ресурсоснабжающих организаций и управляющих компаний. За неисполнение могут последовать многомиллионные штрафные санкции. По нашим оценкам, от 7,5 до 15 млн рублей штрафных санкций можно вынести ГУП «ТЭК СПб», ТГК-1 и «Петербургтеплоэнерго» за не установку узлов учета там, где есть такая техническая возможность. От 2,6 до 3,8 млн рублей – общая сумма претензий к жилкомсервисам с государственным участием, которые не используют готовый узел учета потребления энергоресурса для расчетов.
Подчеркну, что федеральные органы власти будут очень жестко подходить к тем собственникам многоквартирных домов, которые не озаботились установкой узлов учета тепловой энергии. Так, с 1 января 2015 года будут вводиться повышающие коэффициенты, которые будут применяться при расчете с потребителями, живущими в домах, не оборудованными узлами учета. Коэффициенты будут увеличиваться поэтапно каждые полгода и будут равны: с 1 января 2015 года – 10%, с 1 июля 2015 года – 20%, 1 января 2016 года – 40%, с 1 июля 2016 года – 50%, а с 2017 года – 60%. Также эти нормативы касаются потребления электричества и воды на общедомовые нужды. Это не касается домов, в которых установка счетчиков технически невозможна.
Кроме этого, с ноября 2014 года увеличится ежемесячная плата по квитанциям ЖКХ. Потому что ресурсоснабжающие организации за свой счет ставят узлы учета, а жители компенсируют им стоимости этих узлов учета, но с рассрочкой на пять лет. С квадратного метра в среднем поучается от 60 коп. до 6 рублей.
– Каковы, на ваш взгляд, перспективы использования энергосервисных контрактов при реализации проектов по энергосбережению в Петербурге?
– По оценкам «РБК», объем рынка энергосервисных контрактов в России в 2014 году составит 26 млрд рублей, рост относительно 2013 года – 85%. В прошлом год рынок был в зачаточном состоянии, а в этом году началось его развитие. Думаю, что в 2015 году в Санкт-Петербурге энергосервис заработает в полной мере.
На мой взгляд, сегодня энергосервис идеален при установке узлов автоматического регулирования теплопотребления в зависимости от погодных условий. Мы провели обследование в ряде домов в одном из районов Санкт-Петербурга, где стоят подобные установки, и пришли к выводу, что они в плохом состоянии. Получается, что у жилкомсервисов оборудование есть, но они им не пользуются. Отсюда вывод: ставить эти узлы нужно только через энергосервисный контракт, цель которого – вернуть инвестиционные вложения путем экономии энергоресурсов.
– Есть ли пример подобных энергосервисных контрактов по узлам автоматического погодного регулирования теплопотребления в Санкт-Петербурге?
– Сейчас мы готовимся к проведению пилотного конкурса на установку узла автоматического погодного регулирования теплопотребления в одной из школ Санкт-Петербурга. По нашим расчетам, до конца года будет заключен энергосервисный контракт и будут проведены работы по проектированию и монтажу узла погодного регулирования.
– Сколько в среднем окупается энергосервисный контракт?
– По нашим данным, сегодня оснащение одного здания блоком погодного регулирования в среднем стоит от 500 тыс. до 1,3 млн рублей. Время окупаемости может доходить до 6-7 лет. Например, в Кронштадте из 25 госучреждений, имеющих отдельно стоящие здания, для энергосервиса интересны шесть объектов, в основном это школы. По нашим расчетам, окупаемость по ним может составить от года до пяти лет. Комитет финансов Санкт-Петербурга в настоящее время готовит методические рекомендации по энергосервисному контракту. Согласно им, 70% от экономии затрат будет направляться инвестору, 15% – на экономию бюджетных средств по данному учебному заведению, и 15% пойдет на премирование сотрудников общеобразовательного учреждения.
– Конкурс будет объявляться по каждой школе отдельно?
– Согласно федеральному законодательству сегодня каждая школа должна объявлять конкурс отдельно. Подготовкой конкурсной документации по согласованию с главой района будет заниматься Центр энергосбережения Санкт-Петербурга. Однако сегодня мы, во-первых, ждем от Минэнерго нормативно-правовой акт, позволяющий проводить совместные торги и в один лот объединить конкурсные процедуры, например, по ста школам. Потому что инвестору не интересно вкладывать в одну школу миллион рублей. Ему интересно сразу вложить 100 млн. рублей. Как только Минэнерго предусмотрит такую возможность, мы надеемся в первом квартале 2015 года выпустить постановление на проведение совместных торгов.
– В какой сфере еще можно применять энергосервисные контракты?
– Например, при замене уличных ртутных ламп на светодиоды. Опять же пилотным проектом был выбран Колпинский район. До середины октября «Санкт-Петербургские электрические сети», на балансе которых находятся уличные светильники, планируют объявить конкурс на замену 2,5 тыс. уличных светильников. Стоимость одной светодиодной лампы составляет от 7 до 12 тыс. рублей. По нашим расчетам, на покупку 2,5 тыс. светильников в среднем потребуется 27-30 млн. рублей вложений. А экономия электроэнергии за год – 7 млн. рублей. Окупаемость проекта составит 4-6 лет. Еще в районе останется 12,5 тыс. светильников, которые, скорее всего, также будут заменены по договору энергосервиса.