Александр Скворцов: «Мы хотим развиваться именно как лечебно-курортная зона»
Заместитель главы администрации Курортного района Александр Скворцов рассказал корреспонденту «Строительного Еженедельника» Михаилу Немировскому о развитии лечебно-оздоровительного комплекса и перспективах жилищного строительства в районе.
– Какие крупнейшие инвестиционные проекты реализуются в районе?
– Прежде всего хотел бы отметить, что в силу благоприятного расположения района у нас функционирует большое количество предприятий лечебно-оздоровительного назначения. И само развитие Курортного района должно быть связано в первую очередь с развитием инфраструктуры оздоровления и отдыха – санаториев, пансионатов, медицинских учреждений. Но, к сожалению, сегодня в районе нет крупных инвестиционных проектов строительства новых здравниц и реконструкции уже существующих. Есть несколько важных социальных объектов – это пилотные проекты домов для пожилых граждан. Реализуются проекты за частный счет. Например, инвестору Екатерине Царапкиной выделено три земельных участка в Комарово для реализации проекта гериатрического центра (пансионата для пожилых людей). Второй объект – дом для пожилых, который петербургский Еврейский благотворительный центр «Хэсэд Авраам» планирует строить в пос. Песочный.
– Какое будущее у бывших пансионатов на побережье залива, в частности заброшенного пансионата «Дюны»?
– Дело в том, что многие здравницы раньше относились к ведению профсоюзных организаций. И в свое время эта профсоюзная собственность не была приватизирована, она осталась у профсоюзов и была перепродана частным лицам. Именно такая ситуация сложилась с пансионатом «Дюны». Собственник пансионата сейчас живет в Москве. Мы неоднократно вели переговоры с представителями собственника на предмет приведения в порядок этой территории. Сейчас пансионат заброшен, должным образом не охраняется, что является почвой для криминала. В последний раз с собственником мы встречались несколько месяцев назад и спрашивали о перспективах. Представители ответили, что прорабатываются два варианта: или реконструкция существующих корпусов и использование под современные нужды, или строительство полностью нового комплекса. Решение еще не принято, но они обещали к следующему году определиться. Это беда многих санаториев, бывших в ведении профсоюзов. Они частично реконструируются, но в итоге получается не то, что хотели бы видеть на этом месте жители и администрация. Мы бы хотели развиваться именно как лечебно-курортная зона. Но в результате перепродаж нередко происходит перепрофилирование объектов. В качестве альтернативного положительного примера могу привести активное развитие больницы № 40. На сегодняшний день это самый крупный реабилитационный медцентр в СЗФО. Пациенты сюда приезжают со всей России, и сегодня даже возникла проблема со строительством ведомственного жилья для специалистов, которые работают в учреждении. Губернатором было принято принципиальное решение о том, что нужно построить дома для работников медицины. Однако у нас возникла сложность с поиском свободных пятен под строительство этих домов. Мы нашли одно место в Тарховке, но там можно построить небольшой 6‑этажный дом на 60 квартир. Этого, разумеется, недостаточно. Поэтому мы нашли второе место – в Репино. Здесь можно построить еще один 5-этажный дом.
– Как обстоит дело с жилищным строительством?
– Массового жилищного строительства у нас нет. В основном в районе ведется индивидуальная жилая застройка. Сегодня ИЖС – это основной поставщик квадратных метров жилья в районе. Если сравнивать показатели предыдущих лет, то в 2010 году было введено 5,5 тыс. кв. м жилья, в 2011 году – 10 тыс. кв. м, в 2012 году – 54 тыс. кв. м. Такой скачок стал возможен благодаря вводу большого дома на ул. Токарева, 2. Сейчас началось строительство двух крупных многоэтажных домов. Это ЖК «Дюна» на углу Дубковского шоссе и ул. Токарева, а также ЖК «Дом у Разлива» на Малой Ленинградской ул. Здесь будет построен многоэтажный дом с парковкой. За свой счет инвестор будет строить детский сад. Это тоже проблемный объект. Существует много противников его реализации. Дело в том, что раньше здесь располагалось здание туберкулезной больницы, и противники строительства утверждают, что жить здесь нельзя. В то же время инвестор провел все необходимые исследования и получил все необходимые заключения. Но протестующие не хотят слышать ни доводов администрации района, ни доводов главного санитарного врача.
– А есть ли проекты комплексного освоения?
– Да, в районе есть три действительно крупных проекта жилищной застройки. Во-первых, это реновация военно-морского городка в пос. Песочный. Это порядка 200 домов, которые давно исчерпали свой ресурс и подлежат расселению. Проект планировки утвержден правительством, а мы провели через комиссию по приему поправок в Генплан инициативы по повышению высотности тех домов, в которые будут расселяться жители военного городка. Речь идет о незначительном повышении высотности в связи с тем, что территория застройки находится в зоне ЗРЗ-2. Эта зона предполагает строительство не выше 4 этажей. Инвестору же для того, чтобы проект был рентабельным, нужно как минимум 6‑8 этажей. Поправки были приняты, и, надеюсь, в конце 2013 – начале 2014 года они пройдут через ЗакС, и начнется полноценное проектирование. Второй крупный проект – это проект «Новый берег». По сути, это два проекта – во-первых, инвестору предстоит комплексная застройка береговой территории Финского залива, которая ограничена КАД, Водосливным каналом в Сестрорецке и Приморским шоссе. Напротив этой территории предполагается намыть два острова площадью около 377 га. Там будет построено большое количество средне- и малоэтажных зданий, из них порядка 2 млн кв. м – жилье. Здесь будет проживать около 60 тыс. жителей. Сейчас инвестор решает достаточно серьезный и «дорогой» вопрос, связанный с инженерной инфраструктурой намыва и строительством социальных объектов (школ, детсадов, поликлиник). Третий крупный жилой проект – это малоэтажное жилое строительство в пос. Горская-Александровская. Речь идет о продолжении строительства в сторону Горского шоссе. Так называемые 13-й и 14-й кварталы. Это более 30 га земли, где должен быть реализован проект малоэтажной застройки, и там планируется строительство детсада, который инвесторы обещали построить за свой счет и передать городу. На сегодняшний день эта территория инженерно подготовлена, и инвестор собирается к началу 2014 года приступить к реализации проекта.
– На прошедшем недавно Совете по инвестициям был представлен проект строительства в Белоострове завода ChemECO. При этом проект уже столкнулся с сопротивлением жителей.
– Мы сейчас тщательно изучаем эту проблему, поскольку о данном проекте мы сами узнали из СМИ. Завод планируется к строительству на месте бывшего асфальтобетонного завода, который был закрыт как раз по экологическим соображениям. Мы пока не можем дать оценку этому предприятию – насколько оно нужно непосредственно району и городу. Другое дело, что именно из-за отсутствия полной картины, из-за недостатка информации у жителей и администрации в районе успело сформироваться негативное отношение к этому проекту. Две недели назад прошло собрание жителей пос. Белоостров, которые высказались против такого строительства. Мы были вынуждены сделать запросы непосредственно в Комитет по инвестициям, Комитет по промышленной политике и инновациям, чтобы нам дали подробную информацию по реализации этого проекта, по тем материалам и технологиям, которые будут использоваться в технологическом процессе. Пока ответов от них не получено.
Коучинг как метод консультирования и тренинга, в котором коуч ищет решение проблем совместно с клиентом, начал входить в российскую бизнес-действительность в начале 2000-х годов, однако до сих пор этот инструмент развития используется немногими компаниями. Основатель и директор Института коучинга Александр Савкин рассказал корреспонденту "Строительного Еженедельника" Антонине Асановой о сути коучинга, типичных проблемах компаний и руководителей и пути к успеху.
Какие задачи призван решать коучинг?
– Одна из задач коучинга – помочь людям увидеть свой потенциал, принять его и начать его реализовывать, помочь выйти на свой путь, заниматься своим делом и ставить достойные цели. Этот потенциал есть в каждом, он может быть заморожен, может быть арестован, или же мы можем знать о своих ресурсах, но не уметь ими пользоваться. В жизни реально все, о чем ты можешь подумать и что тебе важно. После этого утверждения почему-то все представляют, что благодаря коучингу у них появится яхта, как у Абрамовича, будет остров… Но на самом деле это важно единицам. Сложность в том, что мы боимся думать о чем-то, что выходит за привычные рамки. А цель должна быть большой – в большую цель проще попадать. Очень важно целиться в звезды – тогда в худшем случае ты попадешь в гору. В бизнесе коучинг дает осознание того, почему человек находится в этой компании, почему сидит в этом кресле. Когда человек подходит к этому осознанно, возникают все остальные задачи: как научиться общаться с другими, как сделать так, чтобы на совещания не уходило впустую 3-5 часов, чтобы люди брали ответственность за результат, чтобы они разделяли его точку зрения.
Многие бизнесмены считают коучинг шарлатанством.
– Обычно происходит так. В компании возникают проблемы – приходят люди, которые заточены на индивидуальное развитие – психотерапевты, консультанты, персональные коучи, – приходят и говорят: "Рыба гниет с головы – нужно работать с владельцами, с топами, когда у них появится понимание ситуации, тогда структура компании заработает". А на самом деле в итоге у человека возникает ужас, потому что теперь он все видит и понимает, но ничего сделать не может. Одного осознания мало. Затем подключаются оргконсультанты и говорят, что на самом деле есть образцы успешных компаний, и надо сделать вот так и вот так. Но кто это будет делать? Потом тренеры заявляют, что все не так, что нужно провести серию тренингов по командообразованию, эффективным продажам, жестким переговорам, и вот тогда будет счастье. Но тренинг без интеграции, без сопровождения, без создания системы мотивации, без понимания, зачем это надо, – это выброшенные деньги. Хотите выбросить деньги – купите тренинг. Когда у человека аппендицит, ему не нужно ставить пиявок. Когда компания сталкивается с проблемами, мешающими ее дальнейшему развитию, нужен интегральный подход, который работает по всем четырем секторам: и с человеком, и с командой, и с жесткими организационными схемами, и с обучением. И тогда – удивительно – оказывается, что все ответы лежат внутри компании. Это один из постулатов коучинга – все ответы лежат внутри человека. Консультант не может знать, как развиваться компании, потому что он не в бизнесе, он не в теме. Коучинг – это о том, чтобы быть не специалистом, который привносит знания, а тем, кто позволяет внутренней системе развернуться, выявить свои слабые зоны и свой потенциал. Важно достать всех скелетов из шкафов, потому что если этого не сделать, они начинают размножаться.
Каковы основные проблемы, сложности в компаниях, с которыми вы работаете?
– Каждая компания проходит определенные этапы развития. Их подробно описал Ицхак Адизес. Грубо говоря, компания из 3-5 человек начинает развиваться. Никому ничего не надо повторять дважды, все работает. Через какое-то время компания разрастается, все больше времени начинает уходить на коммуникацию, объяснения. Роли основателей меняются, кто-то становится во главе. Появляется необходимость ввести структуру. У главы компании появляется помощница. И тут все понимают, что нужно драться за тело. Кто ближе к телу – у того уверенность, гарантии, ресурс. Начинаются подсиживания, подковерные игры, политиканство. В этот момент нужно вводить "догоняющую" бюрократию – постепенно, столько, сколько нужно. Кризис проходит. Компания разрастается дальше. И начинается этап так называемой ловушки основателя. Главе компании страшно признать, что теперь он не единственный и самый умный в компании, что теперь самых умных должно быть много, что теперь кто-то другой тоже может генерировать идеи и брать на себя ответственность. И если основатель компании не поделится полномочиями, компания не умрет, но перестанет развиваться. Дальше наступают другие кризисы. И на этих граблях танцуют практически все. Кто-то знает об этих этапах. Но знать – одно, а уметь преодолевать – совсем другое.
Почему эти этапы невозможно преодолеть самостоятельно?
– Все упирается в человеческий фактор. Кто-то, например, очень любит людей. Он не может просто уволить человека, не может его обидеть. И в компании возникает проблема "золотых коров". Где-то мы боимся быть справедливыми, называя это жесткостью. Где-то мы боимся сказать: это твоя задача, и ты должен ее решать. Боимся что-то потребовать. А часто не умеем поддержать, не умеем похвалить. Марсиаль Лосада более 20 лет исследовал секрет успеха команд-чемпионов и вывел минимальное соотношение похвал и выражений недовольства, необходимое для поддержания квазистабильности группы. Это число три: для того чтобы группа оставалась эффективной и не деградировала, на три похвалы должен приходиться один упрек. Тогда как у команды чемпионов это соотношение равняется семи: на семь раз "похвалить" должен приходиться один раз "поругать". И приходится учить людей адекватно благодарить. Плюс у руководителей высокого уровня часто возникают проблемы в семьях, потому что человек пропадает на работе по 12‑15 часов в сутки. Человек должен быть гармоничным – должны быть и хобби, и дом, и семья, и любовь, и здоровье. А у многих этого нет.
Сколько времени уходит на решение подобной задачи?
– В среднем решение 70% задач укладывается в 5-10 часов. Бывает, можно решить проблему за 1-3 часа. Хотя затем могут проводиться дополнительные встречи. Если говорить о решении проблем в компаниях, для ведения интегральных проектов мы заключаем договор на год.
Насколько результаты, которых вы достигаете по прошествии года, соответствуют тем критериям, целям, что заявлялись в начале?
– Конечно, не на 100%. Хитрость в том, что иногда люди думают, что хотят одного, но в процессе работы компания начинает двигаться в другую сторону. И в итоге даже если заявленные цели не соответствуют результату, заказчик признает, что это и есть то, к чему он стремился. Мы ведем всего по 2-3 проекта в год и не работали бы на этом рынке, если бы заказчик не оставался доволен. Эта удовлетворенность измеряется по трем критериям: во-первых, глава компании чувствует себя хорошо в личностном плане, во-вторых, его бизнес успешен, и в-третьих, он понимает, куда ему двигаться дальше.
На ваш взгляд, чем отличается успешный человек от неуспешного?
– Успешный человек знает, чего он хочет, успешный человек позитивно относится к жизни и умеет учиться на собственных ошибках. У успешных людей есть определенное мировоззрение. Когда Томаса Эдисона спросили, как ему удалось преодолеть тысячи неудач, – а он провел более тысячи экспериментов, прежде чем загорелась лампочка, – он ответил: "У меня не было ни одной неудачи – у меня была тысяча ступеней, которые вели меня к успеху". Кроме того, успешным людям свойственны высокий уровень внутренней энергии, постоянное стремление учиться, ведь за 5 лет более 80% знаний устаревают, умение общаться с любыми людьми и формировать команду под свои задачи.
В последнее время в бизнес-среде ведется много разговоров о необходимости изменения подходов к управлению компаниями, об их гибкости, инновационности. Какими, на ваш взгляд, должны становиться современные компании?
– Я часто спрашиваю основателей компаний, в чем цель вашего бизнеса. И до сих пор 90% бизнесменов с удивлением отвечают: в получении прибыли. Но сегодня просто извлекать прибыль – преступление. Сейчас нужно не просто сохранять планету, сейчас важно привносить добавочную стоимость. Важно, чтобы бизнес улучшал экологию, улучшал отношения людей. Например, американские индейцы говорят, что принимают решение исходя из того, чтобы им были довольны предки на пять поколений назад и чтобы потомки, которые будут жить после них, сказали, что это было правильное решение.