Дмитрий Кунис и Юрий Иоффе: "Емкость заказов сегодня меньше, чем дееспособность генподрядчиков"
Последний год в STEP происходили изменения, нацеленные на повышение эффективности бизнеса: создавалась система отбора тендеров, налаживалась обратная связь с клиентами, усиливалась система коммуникации внутри структурных подразделений компании, продолжалась разработка оптимальных критериев отбора подрядчиков и др. Все это позволяет более взвешенно подходить к выбору проектов, построению взаимоотношений с заказчиками и субподрядчиками. О том, с какими результатами STEP входит в новый, 2013 год, а также о планах на будущее развитие корреспондент "АСН-Инфо" поговорил с учредителями компании – Дмитрием Кунисом и Юрием Иоффе.
За минувший год в STEP произошли серьезные структурные и кадровые изменения, в частности поменялся ряд менеджеров на ключевых позициях. С чем это связано и, по вашим оценкам, удалось ли достигнуть оптимальной структуры в менеджменте компании?
Юрий Иоффе (далее – Ю.И.): STEP вырос, и его сегодняшняя структура адекватна этому росту. Мы подняли свою планку. Это касается как работы с клиентами и подрядчиками, так и функционала и обязанностей сотрудников, которые занимают те или иные позиции в компании. Смена ряда менеджеров в 2012 году в первую очередь была связана именно с этим. На мой взгляд, STEP покинули люди, которые не смогли справиться с поставленными перед ними задачами, с повысившейся ответственностью – во многом из-за того, что не "выросли" вместе с компанией.
Дмитрий Кунис (далее – Д.К.): При этом наша стратегия не изменилась. Мы изначально декларировали, что те направления, которые будут приносить убытки или работать без прибыли, будут закрываться. За последний год одно такое направление было выявлено – агропромышленное строительство, оно ликвидировано как неперспективное. Вместе с тем отдельными бизнес-единицами стали направления по строительству гостиниц и горнопромышленных предприятий. То же и в отношении менеджмента компании: логично, что неэффективные управленцы были уволены. За последний год мы существенно обновили руководящий состав, в частности у нас сменились финансовый и IT-директора. Поменялось руководство в направлении реконструкции и отделки в Петербурге и в Москве.
Почему это произошло?
Ю.И.: Когда мы нанимали управленца, который руководил бы единым направлением, мы рассчитывали, что у нас будут только крупные клиенты, размер проектов в фит-ауте – от 100 млн рублей. В то время рынок находился на подъеме, среди заказчиков преобладали сетевые, много зарубежных компаний. Система принятия решений у этих клиентов была такова, что нам нужен был сильный и коммерчески подкованный менеджер, с опытом работы в западных компаниях, с хорошим английским, который смог бы общаться с ними на одном языке, быть близким по духу. Однако за время кризиса рынок сильно сжался, размер текущих проектов небольшой, сроки очень маленькие, крупных корпоративных заказчиков не так много. Необходимо, чтобы директор этого направления оперативно реагировал на возникающие проблемы, решал их в ручном режиме, был таким "играющим тренером" для всей команды проекта. Это сложно сделать, если ты руководишь процессом из другого города. Кроме того, Москва и Петербург – это разные рынки. Поэтому в управленческом плане мы сегодня выбрали путь их разделения, и, думаю, это будет более эффективно.
Д.К.: При объединении направления реконструкции и отделки у нас также была идея маневрирования ресурсами. В Москве перегруз – кто-то из Питера едет в туда командировку или наоборот. Но этого тоже не произошло, загрузка обоих подразделений примерно одинаковая.
Финансовые результаты работы направления вас сегодня удовлетворяют?
Д.К.: Вполне. Но в этом направлении крайне сложно предсказывать результаты, поскольку у нас сегодня нет сетевых заказов, а текущие проекты имеют очень короткие сроки реализации: два месяца – на тендер, еще три – на само строительство. Но то, что оба направления в этом году фактически начали с нуля, и оба сейчас находятся в безубыточной зоне – уже хорошо.
Как вы можете охарактеризовать портрет заказчика направления в Москве и в Петербурге? Каковы их основные различия, есть ли схожие черты?
Д.К.: Я не вижу принципиальных различий. По большей части это иностранные либо крупные российские компании. Но если раньше в числе клиентов направления преобладали столичные фирмы, открывающие представительства в Петербурге, или федеральные ритейлеры, расширяющиеся на региональных рынках, то сегодня среди наших клиентов появились также петербургские фирмы, выходящие на московский рынок. В частности, сеть кибермаркетов электроники "Юлмарт" начинает активно осваивать столичный регион.
Ю.И.: Еще несколько лет назад крупный портфель заказов приходился на банки, но сегодня они перестали активно инвестировать в развитие. На этом рынке в основном происходит перераспределение сил – один банк купил другой, осуществляется ребрендинг или косметический ремонт устаревших отделений и пр. То же и в ритейле, такого бума открытия новых торговых точек, как в 2007–2008 годах, мы не наблюдаем. Правда, сейчас есть большие планы развития у сети гипермаркетов электроники и бытовой техники MediaMarkt.
Какие проекты в направлении реконструкции и отделки сегодня STEP не интересны?
Ю.И.: Нам не особо интересны проекты с бюджетом менее 20 млн рублей. Но это во многом зависит от конкретного заказчика. Если клиент – крупный сетевой ритейлер, мы готовы взяться за меньшие объемы, учитывая перспективу такого сотрудничества, возможность получения от него новых заказов. Заказы с бюджетом в 5–10 млн можно рассматривать только как часть большого проекта. Это объективный показатель, связанный и с оптимизацией ресурсов, направленных на проект, и с тем, что в данном низко бюджетном сегменте наши конкурентные преимущества, ориентированные на качество выполняемых работ, для большинства заказчиков, к сожалению, уже не имеют столь принципиального значения.
Выведение строительства объектов химической промышленности из-под промышленного направления – это ведь тоже структурное изменение…
Ю.И.: Выделение из промышленного направления отраслей, имеющих какую-то свою специфику – это диверсификация бизнеса, снижение рыночных и управленческих рисков. Ни один руководитель, как бы хорош он ни был, не сможет физически потянуть все проекты.
Д.К.: Тем более специфика производства (высокое давление, редкие газы, трубы, емкости, компрессора, огромное количество сварочных работ и др.) предполагает в химической отрасли наличие узких специалистов и проведение уникальных работ. У нас уже есть три объекта в этом сегменте, не сказать, что гигантские, но весьма приличные. Как будет развиваться рынок дальше – покажет время, однако предпосылки для его активного развития весьма серьезные: ежегодно объем производства газов в России увеличивается на 10–15%, сейчас заявлено по меньшей мере 20 инвестпроектов в этой отрасли.
Ю.И.: Сейчас в нашей проработке сразу несколько проектов, строительство которых может начаться уже в 2013 году.
Как вы оцениваете перспективы горнопромышленного направления?
Д.К.: У направления очень хороший потенциал для развития, но превратить его в реальные контракты – задача непростая. Основная сложность заключается в длительных сроках реализации таких проектов. Даже предконтрактные переговоры порой занимают не менее года. Сейчас мы ведем переговоры с потенциальными клиентами о строительстве сразу двух объектов, но начало выход на стройплощадки там намечен ближе к лету и к концу будущего года. Шансы войти в один из этих проектов у нас неплохие, поскольку проектирование объекта ведет близкая к нам структура – компания "ПитерГорПроект". Кроме того, заказчиком там выступает западная управляющая компания, опыт взаимодействия с такими клиентами у нас есть, можно сказать, что мы разговариваем с ними на одном языке.
Ю.И.: В любом случае, за год работы на "Белой горе" мы получили бесценный опыт. Мы понимаем теперь всю специфику отрасли, особенности работы на Дальнем Востоке. Это опыт, который уже можно продавать. Он нам пригодится в Чите, Бурятии, Норильске…
Д.К.: Сейчас STEP имеет целую команду, способную слаженно работать на крупных проектах горной промышленности – сметчики, технологи, гидротехники, энергетики и др. Служба персонала понимает, каким способом, с какой скоростью и за какую цену эту команду собрать. Мы знаем особенности оформления вахтовых рабочих – как их туда доставить, где устроить, как накормить и вылечить. Не буквально, конечно, но технология отработана. У нас собрана база субподрядчиков, которые готовы работать на вахте – это тоже достаточно ценный ресурс.
Еще один плюс – высокие инвестиции в проекты горной отрасли (от 2 млрд рублей) при фактическом отсутствии конкуренции среди подрядчиков. Найти генерального подрядчика для возведения горнопромышленного предприятия в России довольно сложно. Если вы хотите построить, к примеру, склад – только свистните, и сбежится 10–15 генподрядчиков с опытом строительства складов. В горной отрасли все гораздо сложнее, у нас в стране попросту нет компаний, которые могут качественно и в срок строить такие объекты.
В этом году, после значительного перерыва, был получен новый контракт в направлении коммерческого строительства. Расскажите, что сейчас происходит на строительной площадке?
Ю.И.: Завершить возведение бизнес-центра для "Лукойла" мы должны ко второму кварталу 2014 года. В этом проекте все знаковое: заказчик – одна из крупнейших российских сырьевых компаний, площадь – порядка 25 тыс. кв. м, место – исторический центр города, на Аптекарской набережной. Сейчас мы заканчиваем нулевой цикл, в течение недели планируем законтрактоваться на каркас. Проект очень крупный, очень дорогой и рискованный. Фасад здания, спроектированный французскими архитекторами, при всей своей современности, будет классическим – с большим объемом декоративных элементов. Его создание – еще один трудный, но интересный процесс. Таких фасадов в Петербурге еще никто не делал.
Потенциал развития коммерческого строительства вы видите в Петербурге – Москве или больше в регионах?
Ю.И.: Прежде всего это Петербург. Здесь у нас есть репутация, портфолио, опыт, связи. В Москве нам объективно тяжело быть конкурентоспособными, там рынок очень насыщен, своих подрядчиков хватает. Что касается регионов, то надо рассматривать города, где нет локальных игроков. Это не города-миллионники, там существуют генподрядные компании, которые могут быть более конкурентоспособны по отношению к нам.
Д.К: Они исходя из себестоимости услуги будут у нас выигрывать. А в малых городах нет компаний, которым можно доверить десятки миллионов долларов. Например, в Петрозаводске, Мурманске, Ярославле, Орле, Курске… Это все областные центры с населением в 400–500 тыс. человек. В том же Новгороде нет местных подрядчиков, способных на должном уровне, в срок и с гарантиями выполнить необходимый объем работ. Мы сейчас строим в Сочи гостиницу Park Inn – просто возводим бетонную коробку, без отделки. Но на местном рынке нет подрядчиков, которые могут справиться с такой работой, поэтому заказчик был вынужден обратиться в столичные компании.
Кстати, по поводу гостиничного строительства. Как вам результаты работы этого направления, какими видятся его дальнейшие перспективы?
Ю.И.: Тут следует отметить два факта. Во-первых, мы не ощущаем бешеного рыночного потенциала в этом сегменте. Во-вторых, гостиничный бизнес низко маржинальный, соответственно бюджеты таких проектов изначально занижены. Это проекты на 300, максимум 600 млн рублей.
Можно ли говорить о том, что за последний год контроль за проектами с вашей стороны усилился, ваше вмешательство в отношения с заказчиками требуется чаще?
Д.К.: По факту мы контроль за проектами усилили.
Ю.И.: Во многом это были антикризисные действия. Там, где наши менеджеры не доработали, мы вынуждены были вовлечься в процесс и минимизировать негативные последствия. Но наша сверхзадача – находить системные решения, повышать квалификацию и мотивировать сотрудников. Ведь кризисные явления проявляются тогда, когда кто-то либо плохо выполняет свою работу, либо недостаточно квалифицирован, либо потому что у человека изначально отсутствовала мотивация.
Д.К.: Мы продолжаем совершенствоваться в этом направлении. В частности, уже принято принципиальное решение о создании в структуре STEP службы главного инженера, которая будет осуществлять контрольно-методическую функцию.
Ю.И.: Одной из задач такой службы станет контроль и помощь в проведении тендеров на выбор субподрядчиков: как правильно поделить проект на пакеты, какие границы поставить, где найти подрядчиков? Отношения с заказчиком и процессы на строительной площадке будет по-прежнему курировать директор направления, но при этом в STEP будет действовать некий штаб, который сможет проконтролировать эти процессы и своевременно оказать поддержку, если возникнут трудности.
Если оценить тендеры, которые компания проиграла за прошлый год, каковы, по-вашему, основные причины этому?
Д.К.: Довольно сложно дать оценку проигранным тендерам, поскольку мы в принципе участвовали в небольшом их количестве. По сравнению с 2011 годом их число уменьшилось в разы.
Ю.И.: Это наша принципиальная позиция. В 2012 году у нас в полной мере действовала система оценки потенциальных проектов, которую разработала служба маркетинга. Это принесло определенные результаты, мы стали более взвешенно подходить к проектам и участвовали только в тех тендерах, где были шансы на успех. Из проигрышей можем отметить, пожалуй, только строительство второй очереди автозавода Nissan в Каменке.
По-вашему, этот заказ для победившего в тендере «Эталона» – выход на новый рынок?
Ю.И.: В этом году вообще наметилась тенденция выхода на рынок промышленного и коммерческого генподряда компаний, которые до сих пор специализировались на строительстве жилья. Характерный пример – холдинг "Эталон", который помимо второй очереди завода Nissan получил еще подряд на возведение конгрессно-выставочного комплекса ExpoForum на Пулковском шоссе. Это говорит о том, что петербургский рынок сжимается и конкуренция за получение новых заказов будет еще более жесткая. Однако я не совсем понимаю, зачем компаниям, которые очень успешны в жилищном сегменте, у которых есть земельный банк, административный ресурс, система продажи и строительства жилья, выходить на новый для них рынок. Может быть, для "Эталона" это логичное развитие, но на другом проекте мы столкнулись с менее крупной строительной компанией, которая еще и пытается занизить цену услуги.
То есть конкуренция на рынке обострилась?
Д.К.: Да, независимо от сектора – будь то жилье, коммерческая недвижимость, транспортная инфраструктура или промышленное строительство. Объемы рынка в каждом из этих сегментов мы досконально не исследовали, но я понимаю, что емкость сегодняшних заказов намного меньше, чем дееспособность существующих на рынке генподрядчиков. Поэтому и конкуренция очень большая: на каждого заказчика – толпа голодных подрядчиков.
Какие задачи стоят перед отдельными направлениями STEP в 2013 году?
Ю.И.: Как мы уже говорили, потенциал есть практически у всех направлений, в которых работает STEP. Существует, правда, некая неопределенность с направлением строительства предприятий деревообработки. Изначально мы исследовали рынок и нашли десяток предприятий, которые планируют реализацию инвестпроектов в этой отрасли. Речь шла о тех проектах, у которых уже были бюджеты на строительство. Их география весьма обширна – Омск, Красноярск, Томск и др. Однако реальных контрактов это нам пока не принесло. Кроме того, для нас пока не очевиден спрос в коммерческом направлении. Понятно, что такого бума, как в 2005–2008 годах, уже не будет, но некий объем текущих обращений, в том числе пассивных, существует. Мы будем дальше следить за рынком, планируем нанять директора и новых менеджеров на это направление.
Д.К.: По промышленному направлению, включая химическое, у нас наберется с десяток проектов, в которых возможно участие STEP. Активно ведутся переговоры по новым проектам в отрасли автомобилестроения, в сфере производства газов, изготовления элементов микроэлектроники и др. В процессе переговоров находятся два проекта в горнодобывающей отрасли. Работы предстоит много.
В условиях, когда экономический кризис не на словах, а на деле затронул строительный бизнес, остро встал вопрос о консолидации сил профессионального сообщества. Об этом мы беседуем с генеральным директором НП «Объединение строителей Санкт-Петербурга» и Ассоциации «Строительно-промышленный комплекс Северо-Запада» Алексеем Белоусовым.
– Традиционно спрошу: что происходит на строительном рынке, какие объекты строятся, какие остановлены, чего ждать от строителей в этом году?
– Традиционно отвечу, что строительный комплекс города сосредоточивает свои усилия на объектах, степень готовности которых выше 50-60 процентов. Именно концентрация сил на таких стройках позволила сдать в 2008 году рекордное количество жилья – 3,2 миллиона квадратных метров. В этом году тенденция сохранится. А вот объекты коммерческой недвижимости и новые проекты, находящиеся в стадии проектирования или нулевого цикла, будут приостановлены. Такое перераспределение сил позволит выполнить свои обязательства перед участниками долевого строительства и бюджетами разных уровней.
Понятно, что ситуация сложилась непростая. Банки устанавливают заградительные процентные ставки по кредитам для строительных компаний, продажи квартир сокращаются, рушится ипотечная система.
– Как в нынешних условиях осуществляется взаимодействие между застройщиками и их подрядчиками?
– Это, действительно, сложный вопрос. Большинство застройщиков выполняют свои обязательства перед подрядчиками и генподрядчиками. Хотя сделать это бывает очень сложно. Если стоит альтернатива: заплатить банку по ранее взятому кредиту или подрядчику за выполненные и сданные по акту работы, – то строители склоняются в сторону банка. Проблему нужно решать.
Так, в нашем объединении давно сложились тесные отношения между застройщиками и подрядчиками. Споры между ними, как правило, не доходят до разбирательств в судах и решаются во внесудебном порядке. Хотя к нам иногда обращаются компании с просьбой помочь разрешить конфликтную ситуацию с тем или иным заказчиком. Но в большинстве случаев они не являются членами нашего объединения. Во многих некоммерческих партнерствах членов собирают, как говорится, «с бору по сосенке», тогда как наше Объединение строителей Санкт-Петербурга образовано за счет перехода всех без исключения компаний из Ассоциации «Строительно-промышленный комплекс Северо-Запада». Все мы хорошо знаем друг друга уже не один год, а новичкам стараемся помочь как можно быстрее войти в «круг доверия».
– А как быть тем компаниям, которые не вошли в ваше партнерство? Где им получать заказы? И главное, как потом получить деньги за выполненные строительные работы?
– Прежде всего, тем компаниям, которые работают на подряде с нашими строительными холдингами, выгодно вступать именно в наше партнерство, что позволит более эффективно решать вопросы взаимодействия со своими заказчиками. Если проблемы возникнут внутри, то решать их будет конфликтная комиссия, которую возглавляет председатель совета директоров ЛенСпецСМУ Вячеслав Заренков или третейский суд. Кстати, это первый в Петербурге специализированный третейский суд, созданный для решения подобных вопросов. В его состав вошли известные и авторитетные руководители компаний – членов нашего партнерства. Напомню, что мы объединяем крупнейшие строительные холдинги и компании нашего города, такие как Группа ЛСР, холдинг ЛенСпецСМУ, Строительный трест, холдинг «Сэтл Сити», Ленстройтрест, «М-Индустрия», «Северный город», «ЮИТ-Лентек», «Элис» и многие другие. Совокупный оборот компаний нашего объединения – более 150 миллиардов рублей в год, они строят до 70 процентов жилья в городе.
Компаниям, которые еще не работают на подряде или генподряде у членов нашего объединения, но хотели бы наладить с ними взаимовыгодное сотрудничество, сейчас самое время войти в наше объединение. Это связано с тем, что общее собрание НП «Объединение строителей Санкт-Петербурга» еще в декабре приняло решение о распределении подрядных работ и приобретении строительных материалов преимущественно у членов нашего некоммерческого партнерства.
– А если кто-то из ваших членов захочет нанять компанию, не входящую в объединение? Это как-то отразится на членстве?
– Безусловно, мы не выгоним такую компанию. Подобное решение носит рекомендательный характер. Возможно, в качестве антикризисной меры и в целях защиты средств компенсационного фонда объединения в ближайшее время мы рассмотрим вопрос об обязательном характере этого решения, тогда получить заказ можно будет лишь внутри партнерства. Я считаю, что ни одна копейка не должна уйти от членов объединения. Мы собрались вместе, создали правила и стандарты, сформировали компенсационный фонд для того, чтобы нести субсидиарную ответственность перед горожанами и властью. Сделать это можно, только когда большинство работ будет выполняться членами нашего объединения, а не сторонними организациями. В противном случае отвечать за их финансовые проблемы или некачественное выполнение работ придется нашему сообществу, в том числе и средствами компенсационного фонда. Уверен, что это эффективная антикризисная мера. Надеюсь, нашему примеру последуют и другие партнерства.
– Могут ли подрядчики, члены вашего объединения или компании, состоящие в других НП, рассчитывать на средства вашего компенсационного фонда, если они не получат деньги от заказчика?
– Средства компенсационного фонда расходуются по определенному федеральным законом порядку. Но если говорить о внесудебном порядке разрешения споров, то члены нашего объединения находятся в более выгодном положении. Достаточно сказать, что в расходовании средств компенсационного фонда не заинтересован никто из членов НП, потому что в случаях выплат из фонда пополнять его придется совместно – это норма закона. Большинство споров в нашем партнерстве будет решаться в конфликтной комиссии или третейском суде. Да и без этих органов членам одного сообщества проще договорится «за чашкой чая» по любому вопросу. Что же касается «сторонних» компаний, то, как я уже отмечал, получить заказ у наших застройщиков им будет практически невозможно. Этим самым мы не только сохраняем компенсационный фонд, но и объединяем наиболее здоровые силы строительного сообщества Петербурга. Это, на мой взгляд, имеет исключительное важное значение в период кризиса: ведь выживают те, кто сумел объединиться и встать плечом к плечу в трудное время.
Беседовала Наталья Бурковская