Дмитрий Кунис и Юрий Иоффе: "Емкость заказов сегодня меньше, чем дееспособность генподрядчиков"
Последний год в STEP происходили изменения, нацеленные на повышение эффективности бизнеса: создавалась система отбора тендеров, налаживалась обратная связь с клиентами, усиливалась система коммуникации внутри структурных подразделений компании, продолжалась разработка оптимальных критериев отбора подрядчиков и др. Все это позволяет более взвешенно подходить к выбору проектов, построению взаимоотношений с заказчиками и субподрядчиками. О том, с какими результатами STEP входит в новый, 2013 год, а также о планах на будущее развитие корреспондент "АСН-Инфо" поговорил с учредителями компании – Дмитрием Кунисом и Юрием Иоффе.
За минувший год в STEP произошли серьезные структурные и кадровые изменения, в частности поменялся ряд менеджеров на ключевых позициях. С чем это связано и, по вашим оценкам, удалось ли достигнуть оптимальной структуры в менеджменте компании?
Юрий Иоффе (далее – Ю.И.): STEP вырос, и его сегодняшняя структура адекватна этому росту. Мы подняли свою планку. Это касается как работы с клиентами и подрядчиками, так и функционала и обязанностей сотрудников, которые занимают те или иные позиции в компании. Смена ряда менеджеров в 2012 году в первую очередь была связана именно с этим. На мой взгляд, STEP покинули люди, которые не смогли справиться с поставленными перед ними задачами, с повысившейся ответственностью – во многом из-за того, что не "выросли" вместе с компанией.
Дмитрий Кунис (далее – Д.К.): При этом наша стратегия не изменилась. Мы изначально декларировали, что те направления, которые будут приносить убытки или работать без прибыли, будут закрываться. За последний год одно такое направление было выявлено – агропромышленное строительство, оно ликвидировано как неперспективное. Вместе с тем отдельными бизнес-единицами стали направления по строительству гостиниц и горнопромышленных предприятий. То же и в отношении менеджмента компании: логично, что неэффективные управленцы были уволены. За последний год мы существенно обновили руководящий состав, в частности у нас сменились финансовый и IT-директора. Поменялось руководство в направлении реконструкции и отделки в Петербурге и в Москве.
Почему это произошло?
Ю.И.: Когда мы нанимали управленца, который руководил бы единым направлением, мы рассчитывали, что у нас будут только крупные клиенты, размер проектов в фит-ауте – от 100 млн рублей. В то время рынок находился на подъеме, среди заказчиков преобладали сетевые, много зарубежных компаний. Система принятия решений у этих клиентов была такова, что нам нужен был сильный и коммерчески подкованный менеджер, с опытом работы в западных компаниях, с хорошим английским, который смог бы общаться с ними на одном языке, быть близким по духу. Однако за время кризиса рынок сильно сжался, размер текущих проектов небольшой, сроки очень маленькие, крупных корпоративных заказчиков не так много. Необходимо, чтобы директор этого направления оперативно реагировал на возникающие проблемы, решал их в ручном режиме, был таким "играющим тренером" для всей команды проекта. Это сложно сделать, если ты руководишь процессом из другого города. Кроме того, Москва и Петербург – это разные рынки. Поэтому в управленческом плане мы сегодня выбрали путь их разделения, и, думаю, это будет более эффективно.
Д.К.: При объединении направления реконструкции и отделки у нас также была идея маневрирования ресурсами. В Москве перегруз – кто-то из Питера едет в туда командировку или наоборот. Но этого тоже не произошло, загрузка обоих подразделений примерно одинаковая.
Финансовые результаты работы направления вас сегодня удовлетворяют?
Д.К.: Вполне. Но в этом направлении крайне сложно предсказывать результаты, поскольку у нас сегодня нет сетевых заказов, а текущие проекты имеют очень короткие сроки реализации: два месяца – на тендер, еще три – на само строительство. Но то, что оба направления в этом году фактически начали с нуля, и оба сейчас находятся в безубыточной зоне – уже хорошо.
Как вы можете охарактеризовать портрет заказчика направления в Москве и в Петербурге? Каковы их основные различия, есть ли схожие черты?
Д.К.: Я не вижу принципиальных различий. По большей части это иностранные либо крупные российские компании. Но если раньше в числе клиентов направления преобладали столичные фирмы, открывающие представительства в Петербурге, или федеральные ритейлеры, расширяющиеся на региональных рынках, то сегодня среди наших клиентов появились также петербургские фирмы, выходящие на московский рынок. В частности, сеть кибермаркетов электроники "Юлмарт" начинает активно осваивать столичный регион.
Ю.И.: Еще несколько лет назад крупный портфель заказов приходился на банки, но сегодня они перестали активно инвестировать в развитие. На этом рынке в основном происходит перераспределение сил – один банк купил другой, осуществляется ребрендинг или косметический ремонт устаревших отделений и пр. То же и в ритейле, такого бума открытия новых торговых точек, как в 2007–2008 годах, мы не наблюдаем. Правда, сейчас есть большие планы развития у сети гипермаркетов электроники и бытовой техники MediaMarkt.
Какие проекты в направлении реконструкции и отделки сегодня STEP не интересны?
Ю.И.: Нам не особо интересны проекты с бюджетом менее 20 млн рублей. Но это во многом зависит от конкретного заказчика. Если клиент – крупный сетевой ритейлер, мы готовы взяться за меньшие объемы, учитывая перспективу такого сотрудничества, возможность получения от него новых заказов. Заказы с бюджетом в 5–10 млн можно рассматривать только как часть большого проекта. Это объективный показатель, связанный и с оптимизацией ресурсов, направленных на проект, и с тем, что в данном низко бюджетном сегменте наши конкурентные преимущества, ориентированные на качество выполняемых работ, для большинства заказчиков, к сожалению, уже не имеют столь принципиального значения.
Выведение строительства объектов химической промышленности из-под промышленного направления – это ведь тоже структурное изменение…
Ю.И.: Выделение из промышленного направления отраслей, имеющих какую-то свою специфику – это диверсификация бизнеса, снижение рыночных и управленческих рисков. Ни один руководитель, как бы хорош он ни был, не сможет физически потянуть все проекты.
Д.К.: Тем более специфика производства (высокое давление, редкие газы, трубы, емкости, компрессора, огромное количество сварочных работ и др.) предполагает в химической отрасли наличие узких специалистов и проведение уникальных работ. У нас уже есть три объекта в этом сегменте, не сказать, что гигантские, но весьма приличные. Как будет развиваться рынок дальше – покажет время, однако предпосылки для его активного развития весьма серьезные: ежегодно объем производства газов в России увеличивается на 10–15%, сейчас заявлено по меньшей мере 20 инвестпроектов в этой отрасли.
Ю.И.: Сейчас в нашей проработке сразу несколько проектов, строительство которых может начаться уже в 2013 году.
Как вы оцениваете перспективы горнопромышленного направления?
Д.К.: У направления очень хороший потенциал для развития, но превратить его в реальные контракты – задача непростая. Основная сложность заключается в длительных сроках реализации таких проектов. Даже предконтрактные переговоры порой занимают не менее года. Сейчас мы ведем переговоры с потенциальными клиентами о строительстве сразу двух объектов, но начало выход на стройплощадки там намечен ближе к лету и к концу будущего года. Шансы войти в один из этих проектов у нас неплохие, поскольку проектирование объекта ведет близкая к нам структура – компания "ПитерГорПроект". Кроме того, заказчиком там выступает западная управляющая компания, опыт взаимодействия с такими клиентами у нас есть, можно сказать, что мы разговариваем с ними на одном языке.
Ю.И.: В любом случае, за год работы на "Белой горе" мы получили бесценный опыт. Мы понимаем теперь всю специфику отрасли, особенности работы на Дальнем Востоке. Это опыт, который уже можно продавать. Он нам пригодится в Чите, Бурятии, Норильске…
Д.К.: Сейчас STEP имеет целую команду, способную слаженно работать на крупных проектах горной промышленности – сметчики, технологи, гидротехники, энергетики и др. Служба персонала понимает, каким способом, с какой скоростью и за какую цену эту команду собрать. Мы знаем особенности оформления вахтовых рабочих – как их туда доставить, где устроить, как накормить и вылечить. Не буквально, конечно, но технология отработана. У нас собрана база субподрядчиков, которые готовы работать на вахте – это тоже достаточно ценный ресурс.
Еще один плюс – высокие инвестиции в проекты горной отрасли (от 2 млрд рублей) при фактическом отсутствии конкуренции среди подрядчиков. Найти генерального подрядчика для возведения горнопромышленного предприятия в России довольно сложно. Если вы хотите построить, к примеру, склад – только свистните, и сбежится 10–15 генподрядчиков с опытом строительства складов. В горной отрасли все гораздо сложнее, у нас в стране попросту нет компаний, которые могут качественно и в срок строить такие объекты.
В этом году, после значительного перерыва, был получен новый контракт в направлении коммерческого строительства. Расскажите, что сейчас происходит на строительной площадке?
Ю.И.: Завершить возведение бизнес-центра для "Лукойла" мы должны ко второму кварталу 2014 года. В этом проекте все знаковое: заказчик – одна из крупнейших российских сырьевых компаний, площадь – порядка 25 тыс. кв. м, место – исторический центр города, на Аптекарской набережной. Сейчас мы заканчиваем нулевой цикл, в течение недели планируем законтрактоваться на каркас. Проект очень крупный, очень дорогой и рискованный. Фасад здания, спроектированный французскими архитекторами, при всей своей современности, будет классическим – с большим объемом декоративных элементов. Его создание – еще один трудный, но интересный процесс. Таких фасадов в Петербурге еще никто не делал.
Потенциал развития коммерческого строительства вы видите в Петербурге – Москве или больше в регионах?
Ю.И.: Прежде всего это Петербург. Здесь у нас есть репутация, портфолио, опыт, связи. В Москве нам объективно тяжело быть конкурентоспособными, там рынок очень насыщен, своих подрядчиков хватает. Что касается регионов, то надо рассматривать города, где нет локальных игроков. Это не города-миллионники, там существуют генподрядные компании, которые могут быть более конкурентоспособны по отношению к нам.
Д.К: Они исходя из себестоимости услуги будут у нас выигрывать. А в малых городах нет компаний, которым можно доверить десятки миллионов долларов. Например, в Петрозаводске, Мурманске, Ярославле, Орле, Курске… Это все областные центры с населением в 400–500 тыс. человек. В том же Новгороде нет местных подрядчиков, способных на должном уровне, в срок и с гарантиями выполнить необходимый объем работ. Мы сейчас строим в Сочи гостиницу Park Inn – просто возводим бетонную коробку, без отделки. Но на местном рынке нет подрядчиков, которые могут справиться с такой работой, поэтому заказчик был вынужден обратиться в столичные компании.
Кстати, по поводу гостиничного строительства. Как вам результаты работы этого направления, какими видятся его дальнейшие перспективы?
Ю.И.: Тут следует отметить два факта. Во-первых, мы не ощущаем бешеного рыночного потенциала в этом сегменте. Во-вторых, гостиничный бизнес низко маржинальный, соответственно бюджеты таких проектов изначально занижены. Это проекты на 300, максимум 600 млн рублей.
Можно ли говорить о том, что за последний год контроль за проектами с вашей стороны усилился, ваше вмешательство в отношения с заказчиками требуется чаще?
Д.К.: По факту мы контроль за проектами усилили.
Ю.И.: Во многом это были антикризисные действия. Там, где наши менеджеры не доработали, мы вынуждены были вовлечься в процесс и минимизировать негативные последствия. Но наша сверхзадача – находить системные решения, повышать квалификацию и мотивировать сотрудников. Ведь кризисные явления проявляются тогда, когда кто-то либо плохо выполняет свою работу, либо недостаточно квалифицирован, либо потому что у человека изначально отсутствовала мотивация.
Д.К.: Мы продолжаем совершенствоваться в этом направлении. В частности, уже принято принципиальное решение о создании в структуре STEP службы главного инженера, которая будет осуществлять контрольно-методическую функцию.
Ю.И.: Одной из задач такой службы станет контроль и помощь в проведении тендеров на выбор субподрядчиков: как правильно поделить проект на пакеты, какие границы поставить, где найти подрядчиков? Отношения с заказчиком и процессы на строительной площадке будет по-прежнему курировать директор направления, но при этом в STEP будет действовать некий штаб, который сможет проконтролировать эти процессы и своевременно оказать поддержку, если возникнут трудности.
Если оценить тендеры, которые компания проиграла за прошлый год, каковы, по-вашему, основные причины этому?
Д.К.: Довольно сложно дать оценку проигранным тендерам, поскольку мы в принципе участвовали в небольшом их количестве. По сравнению с 2011 годом их число уменьшилось в разы.
Ю.И.: Это наша принципиальная позиция. В 2012 году у нас в полной мере действовала система оценки потенциальных проектов, которую разработала служба маркетинга. Это принесло определенные результаты, мы стали более взвешенно подходить к проектам и участвовали только в тех тендерах, где были шансы на успех. Из проигрышей можем отметить, пожалуй, только строительство второй очереди автозавода Nissan в Каменке.
По-вашему, этот заказ для победившего в тендере «Эталона» – выход на новый рынок?
Ю.И.: В этом году вообще наметилась тенденция выхода на рынок промышленного и коммерческого генподряда компаний, которые до сих пор специализировались на строительстве жилья. Характерный пример – холдинг "Эталон", который помимо второй очереди завода Nissan получил еще подряд на возведение конгрессно-выставочного комплекса ExpoForum на Пулковском шоссе. Это говорит о том, что петербургский рынок сжимается и конкуренция за получение новых заказов будет еще более жесткая. Однако я не совсем понимаю, зачем компаниям, которые очень успешны в жилищном сегменте, у которых есть земельный банк, административный ресурс, система продажи и строительства жилья, выходить на новый для них рынок. Может быть, для "Эталона" это логичное развитие, но на другом проекте мы столкнулись с менее крупной строительной компанией, которая еще и пытается занизить цену услуги.
То есть конкуренция на рынке обострилась?
Д.К.: Да, независимо от сектора – будь то жилье, коммерческая недвижимость, транспортная инфраструктура или промышленное строительство. Объемы рынка в каждом из этих сегментов мы досконально не исследовали, но я понимаю, что емкость сегодняшних заказов намного меньше, чем дееспособность существующих на рынке генподрядчиков. Поэтому и конкуренция очень большая: на каждого заказчика – толпа голодных подрядчиков.
Какие задачи стоят перед отдельными направлениями STEP в 2013 году?
Ю.И.: Как мы уже говорили, потенциал есть практически у всех направлений, в которых работает STEP. Существует, правда, некая неопределенность с направлением строительства предприятий деревообработки. Изначально мы исследовали рынок и нашли десяток предприятий, которые планируют реализацию инвестпроектов в этой отрасли. Речь шла о тех проектах, у которых уже были бюджеты на строительство. Их география весьма обширна – Омск, Красноярск, Томск и др. Однако реальных контрактов это нам пока не принесло. Кроме того, для нас пока не очевиден спрос в коммерческом направлении. Понятно, что такого бума, как в 2005–2008 годах, уже не будет, но некий объем текущих обращений, в том числе пассивных, существует. Мы будем дальше следить за рынком, планируем нанять директора и новых менеджеров на это направление.
Д.К.: По промышленному направлению, включая химическое, у нас наберется с десяток проектов, в которых возможно участие STEP. Активно ведутся переговоры по новым проектам в отрасли автомобилестроения, в сфере производства газов, изготовления элементов микроэлектроники и др. В процессе переговоров находятся два проекта в горнодобывающей отрасли. Работы предстоит много.
- На VII Всероссийской конференции «Градостроительство и планирование территориального развития России» прозвучало мнение, что рынок градостроительных услуг в нашей стране еще не сформирован, так как практически всегда их заказчиком является государство. Вы согласны с тем, что это не рынок, а квазирынок? - Отчасти согласен. Но не только потому, что государство – в лице региональных, городских и муниципальных властей – является заказчиком, но и по той причине, что на рынке градостроительных услуг не сформированы правила, не определены критерии оценки качества. На практике это очень серьезное обстоятельство. Когда регион или МО заказывает градостроительную документацию, это более сложный контракт, чем покупка галош или телевизора. Но когда мы покупаем бытовые вещи, мы можем сориентироваться хотя бы по всем известной, давно зарекомендовавшей себя марке. На градостроительном рынке, разумеется, тоже сложились представления о том, кто работает качественно, а кто штампует халтуру. Но это знают сами участники сообщества, а заказчики обычно имеют об этом смутное представление. Но ведь в данном случае совершенно необходимо, чтобы заказчик был в состоянии оценить качество продукции. Если руководитель, заказывающий генплан или схему территориального планирования, сам толком не знает, как должен выглядеть этот продукт, то он не в состоянии и разобраться, за чье качество работы можно поручиться, а за чье – нет. - На конференции прозвучала резкая критика закона 94-ФЗ о госзаказе. - Механизма, не допускающего на градостроительный рынок "детей лейтенанта Шмидта", действительно нет. Он не выстроен со стороны государства. В ходе тендера на граддокументацию может победить любой желающий, просто декларируя минимальную плату за свою работу. Применение закона 94-ФЗ чревато снижением качества фактически везде, кроме тех областей, в которых выстроена система государственного контроля. Когда исполнение заказа полностью находится под госконтролем – это механизм несовершенный, с низким КПД, но он хоть как-то работает. Квазирынок, уравнивающий профессионала с проходимцем, - недееспособная система. - Как исправить это положение? Достаточно ли внесения изменений в 94-ФЗ? - Я не вижу иного способа, кроме саморегулирования. Пока это только надежды: статуса СРО не имеет ни одна из ассоциаций специалистов по градостроительному планированию. Кроме того, система, хорошо работающая на Западе, не всегда прививается у нас. Но мировоззренчески, философски, концептуально такая модель, в которой участники рынка контролируют сами себя, сами организуют профессиональную систему контроля и защищены от чиновничьего произвола, более привлекательна. - Наберется ли в России сто организаций для формирования планировочной СРО? - Можно наскрести, но этого недостаточно. Во-первых, они должны быть профессиональны, а во-вторых, убеждены в целесообразности пребывания в одной СРО. Градостроительное планирование – профессия, в которой присутствует элемент творческого начала. А на творческом рынке всегда сталкиваются личные амбиции. Собрать всех специалистов в кучу нам никак не удастся, это я уже сейчас точно могу сказать. Но я не драматизирую ситуацию. Законодательство делит профессии на те, в которых саморегулирование необходимо – в частности, в строительстве, и на те, в которых оно желательно, но не обставлено обязательными условиями. Вторая конструкция мне всегда больше нравилась: я бы с ней по всей стране шел, не отменяя механизм государственного контроля. - По второй конструкции можно обойтись и двумя десятками организаций? - Зачем? Пусть объединятся даже 4-5, и если они на рынке докажут, что чем-то реально отличаются от всех остальных. Так мы потихоньку придем к конструкции, когда сможем отрегулировать все таким образом, чтобы не оставить ниши для непрофессионалов. - Вы считаете, что всего несколько авторитетных организаций, объединившись, смогут защищать интересы всего профессионального сообщества? - Конечно. Убежден. Вижу это на примере зарубежных рынков. Хотя вопросы саморегулирования по-разному решены в западных странах, очень хороший пример – разработка стандартов. Стандарты – это вещь, обязательная для всех. Если говорить о геоинформационной сфере, то там документы мировой стандартизации работы с пространственными данными разрабатывает Open GIS Consortium. Это коммерческая структура, объединяющая другие коммерческие структуры на совершенно добровольных началах. И сегодня ее нормы торжествуют над национальными стандартами. Если 10 лет назад введение какого-нибудь digest-формата инициировалось Геологической службой при Департаменте природных ресурсов США, то сегодня основные стандарты в сфере госданных принимаются путем рассмотрения госорганами тех стандартов, которые разработала ассоциация профессионалов – по существу саморегулируемая организация, и их утверждения в качестве национальных. - Ваш коллега из Тюмени на презентации моделей ИСОГД рассказал, что при помощи этой системы можно отследить случаи, когда в любом регионе местный чиновник нарушает процедуру утверждения условно разрешенных видов использования территории. Таким образом, геоинформационные технологии достигли такого совершенства, что позволяют «на месте» выявлять коррупцию? - Конечно. И давно. И вы сами должны быть знакомы с такими технологиями. Вы знакомы с коллективной работой в Word, с совместным использованием табличных процессоров? Если файл используется кем-то, редактирование запрещено – только для чтения. Суть коллективной работы в том, что вам одно поле разрешают править – там вы главный, а в другом поле – Коля главный, а в третьем – я главный. Вот вам и прозрачность. Каждый отвечает за свое. А что, исследовательскую табличку трудно разместить в Интернете, чтобы все видели, как мы с вами работаем? На этом основаны все системы электронного документооборота, отслеживания хождения документов... Это все давно известно. - То есть когда на правительственном уровне ставится вопрос о распространении электронного документооборота, речь идет о технологиях, которые давно доступны? - Технологические возможности сделать все прозрачным – есть. Нет только воли на местах. Откуда она возьмется? Чиновник не мотивирован на результат, на срок его достижения. Он мотивирован на процесс, за что и получает свою зарплату. - Вот сейчас приняли закон о противодействии коррупции. Там прописана процедура проверки законодательства - будь то федерального и регионального – на коррупционность. Одним из признаков коррупционности закона является его возможность трактовать двойным и тройным образом. Есть мнение, что под этот критерий вполне подпадает, например, Градкодекс, в котором множество произвольно трактуемых положений... - Ну и что? Пока не изменится мотивационная составляющая аппарата управления государством, пока чиновник не начнет получать зарплату по реальному результату своей работы для населения, осязаемому результату – например, достижению конкретного показателя, можно написать какие угодно законы, но ничего не выйдет. Чиновники – умные люди, они всегда найдут отговорку и оправдание. Потому что отчитываются они по количеству бумаг, которые заполнили. Главный вопрос в стране – эффективность управления. Мы, с одной стороны, отказались от административной экономики, где 6 самых умных голов в Госплане СССР вычисляли на всю страну централизованное снабжение всем подряд, определяли для всех, сколько чего произвести и так далее. Почему эта система проиграла – настолько ясно, что глубокого анализа не требуется: когда про товар думают те, кто его производит, то же количество голов разработает продукт лучшего качества, поскольку они инициативны, они мотивированы на результат. Так надо же быть последовательным! Надо распространить этот принцип повсеместно. В бизнесе подобный принцип работает, а в государственном управлении – нет. - Но ведь дефекты законодательства налицо. В МО составляют территориальные схемы, в регионах составляют, а для всей страны схемы развития почему-то нет. - Да, для Федерации пока разработана только часть ведомственных схем, и каждая существует сама по себе. Это все равно, что вы на дачный участок пригласили ландшафтного дизайнера, водопроводчика, газопроводчика и электрика и сказали: нарисуйте мне схемы, только между собой не общайтесь. И они вам нарисуют. Как с этим разбираться, непонятно... На уровне субъекта – уже теперь получаются комплексные схемы. А в МО – приходится тоже делать все комплексно, деваться некуда. Причем там комплексность заключается не только в разнопредметности – разные сети, разные нормативы, но и разные уровни – интересы МО, региона, страны. - Вы хотите сказать, что осознание этой комплексности происходит снизу вверх? - Нет. Осознание этой комплексности идет от профессионального цеха, который понимает, что по-другому этого просто не решить. Ни сверху, ни снизу это осознание не идет, к великому сожалению. Сверху мы можем организовать Олимпиаду в Сочи, построить 2 трубопроводные системы и решить, что на этом стратегическое развитие страны заканчивается. А снизу мы сидим и ничего не делаем, пока к нам не придут и не скажут, что вот сейчас мы в вашем дворике построим небольшой небоскреб. Тогда спохватимся и спросим: а как же так нас не предупредили? А весь процесс движения к этому небоскребу – Генплан, ПЗЗ, проект планировки – прошел мимо нас, мы все упустили. Главная проблема – отсутствие гражданского общества, которое делает управление эффективным, которое бы нам обеспечило более быстрое продвижение. Это основная проблема эффективности. Захотим мы ее решить – и сразу увидим вопросы, которые требуют нашего участия. Если бы у нас было гражданское общество, – возник бы вопрос: как технологически обеспечить наше участие? Вот если эта востребованность появляется, то технологии для этого готовы. Мы готовы – но мы не востребованы. Мы готовы выложить в Интернет все до дома, до двора, от границы до бровки тротуара. Но это кому-то должно быть нужно, должна быть цена решения. Если у кого-то есть миллиард на небоскреб, значит, материя жизни есть. Но есть только один активный участник. Естественно, он и покупает того, кто выдает разрешение. А вы об этом ничего не знаете, вас это не тревожит. И о том, что у вас во дворе решили строить небоскреб, вы узнаете только, когда поставят огромный забор и выроют котлован. А надо, чтобы вы участвовали в процессе принятия решений о том, как развивается ваш район. - Механизм общественных слушаний для этого недостаточен? - Нет механизма в Градкодексе. Там только написано – учесть результаты публичных слушаний. А что такое «учесть»? Сегодня механизма обеспечения участия публичных интересов нет. Мы еще только на этапе его разработки. Вот в Перми что-то разработано. Необходима опробация и тиражирование. Но это процесс глубинный, он не завязан только на реализацию Градостроительного кодекса, он зависит от состояния общества в целом. Беседовал Константин Черемных.jpg)
Сообщество специалистов в сфере градостроительного планирования начинает осознавать себя реальной интеллектуальной силой, способной внедрить современные информационные технологии в практику пространственного развития как на уровне отдельных территориальных образований, так и в масштабе всей страны. О том, какие препятствия лежат на этом пути, АСН-инфо рассказал президент межрегиональной общественной ассоциации содействия рынку геоинформационных технологий и услуг «ГИС-Ассоциация» Сергей Миллер.