Дмитрий Кунис и Юрий Иоффе: "Емкость заказов сегодня меньше, чем дееспособность генподрядчиков"
Последний год в STEP происходили изменения, нацеленные на повышение эффективности бизнеса: создавалась система отбора тендеров, налаживалась обратная связь с клиентами, усиливалась система коммуникации внутри структурных подразделений компании, продолжалась разработка оптимальных критериев отбора подрядчиков и др. Все это позволяет более взвешенно подходить к выбору проектов, построению взаимоотношений с заказчиками и субподрядчиками. О том, с какими результатами STEP входит в новый, 2013 год, а также о планах на будущее развитие корреспондент "АСН-Инфо" поговорил с учредителями компании – Дмитрием Кунисом и Юрием Иоффе.
За минувший год в STEP произошли серьезные структурные и кадровые изменения, в частности поменялся ряд менеджеров на ключевых позициях. С чем это связано и, по вашим оценкам, удалось ли достигнуть оптимальной структуры в менеджменте компании?
Юрий Иоффе (далее – Ю.И.): STEP вырос, и его сегодняшняя структура адекватна этому росту. Мы подняли свою планку. Это касается как работы с клиентами и подрядчиками, так и функционала и обязанностей сотрудников, которые занимают те или иные позиции в компании. Смена ряда менеджеров в 2012 году в первую очередь была связана именно с этим. На мой взгляд, STEP покинули люди, которые не смогли справиться с поставленными перед ними задачами, с повысившейся ответственностью – во многом из-за того, что не "выросли" вместе с компанией.
Дмитрий Кунис (далее – Д.К.): При этом наша стратегия не изменилась. Мы изначально декларировали, что те направления, которые будут приносить убытки или работать без прибыли, будут закрываться. За последний год одно такое направление было выявлено – агропромышленное строительство, оно ликвидировано как неперспективное. Вместе с тем отдельными бизнес-единицами стали направления по строительству гостиниц и горнопромышленных предприятий. То же и в отношении менеджмента компании: логично, что неэффективные управленцы были уволены. За последний год мы существенно обновили руководящий состав, в частности у нас сменились финансовый и IT-директора. Поменялось руководство в направлении реконструкции и отделки в Петербурге и в Москве.
Почему это произошло?
Ю.И.: Когда мы нанимали управленца, который руководил бы единым направлением, мы рассчитывали, что у нас будут только крупные клиенты, размер проектов в фит-ауте – от 100 млн рублей. В то время рынок находился на подъеме, среди заказчиков преобладали сетевые, много зарубежных компаний. Система принятия решений у этих клиентов была такова, что нам нужен был сильный и коммерчески подкованный менеджер, с опытом работы в западных компаниях, с хорошим английским, который смог бы общаться с ними на одном языке, быть близким по духу. Однако за время кризиса рынок сильно сжался, размер текущих проектов небольшой, сроки очень маленькие, крупных корпоративных заказчиков не так много. Необходимо, чтобы директор этого направления оперативно реагировал на возникающие проблемы, решал их в ручном режиме, был таким "играющим тренером" для всей команды проекта. Это сложно сделать, если ты руководишь процессом из другого города. Кроме того, Москва и Петербург – это разные рынки. Поэтому в управленческом плане мы сегодня выбрали путь их разделения, и, думаю, это будет более эффективно.
Д.К.: При объединении направления реконструкции и отделки у нас также была идея маневрирования ресурсами. В Москве перегруз – кто-то из Питера едет в туда командировку или наоборот. Но этого тоже не произошло, загрузка обоих подразделений примерно одинаковая.
Финансовые результаты работы направления вас сегодня удовлетворяют?
Д.К.: Вполне. Но в этом направлении крайне сложно предсказывать результаты, поскольку у нас сегодня нет сетевых заказов, а текущие проекты имеют очень короткие сроки реализации: два месяца – на тендер, еще три – на само строительство. Но то, что оба направления в этом году фактически начали с нуля, и оба сейчас находятся в безубыточной зоне – уже хорошо.
Как вы можете охарактеризовать портрет заказчика направления в Москве и в Петербурге? Каковы их основные различия, есть ли схожие черты?
Д.К.: Я не вижу принципиальных различий. По большей части это иностранные либо крупные российские компании. Но если раньше в числе клиентов направления преобладали столичные фирмы, открывающие представительства в Петербурге, или федеральные ритейлеры, расширяющиеся на региональных рынках, то сегодня среди наших клиентов появились также петербургские фирмы, выходящие на московский рынок. В частности, сеть кибермаркетов электроники "Юлмарт" начинает активно осваивать столичный регион.
Ю.И.: Еще несколько лет назад крупный портфель заказов приходился на банки, но сегодня они перестали активно инвестировать в развитие. На этом рынке в основном происходит перераспределение сил – один банк купил другой, осуществляется ребрендинг или косметический ремонт устаревших отделений и пр. То же и в ритейле, такого бума открытия новых торговых точек, как в 2007–2008 годах, мы не наблюдаем. Правда, сейчас есть большие планы развития у сети гипермаркетов электроники и бытовой техники MediaMarkt.
Какие проекты в направлении реконструкции и отделки сегодня STEP не интересны?
Ю.И.: Нам не особо интересны проекты с бюджетом менее 20 млн рублей. Но это во многом зависит от конкретного заказчика. Если клиент – крупный сетевой ритейлер, мы готовы взяться за меньшие объемы, учитывая перспективу такого сотрудничества, возможность получения от него новых заказов. Заказы с бюджетом в 5–10 млн можно рассматривать только как часть большого проекта. Это объективный показатель, связанный и с оптимизацией ресурсов, направленных на проект, и с тем, что в данном низко бюджетном сегменте наши конкурентные преимущества, ориентированные на качество выполняемых работ, для большинства заказчиков, к сожалению, уже не имеют столь принципиального значения.
Выведение строительства объектов химической промышленности из-под промышленного направления – это ведь тоже структурное изменение…
Ю.И.: Выделение из промышленного направления отраслей, имеющих какую-то свою специфику – это диверсификация бизнеса, снижение рыночных и управленческих рисков. Ни один руководитель, как бы хорош он ни был, не сможет физически потянуть все проекты.
Д.К.: Тем более специфика производства (высокое давление, редкие газы, трубы, емкости, компрессора, огромное количество сварочных работ и др.) предполагает в химической отрасли наличие узких специалистов и проведение уникальных работ. У нас уже есть три объекта в этом сегменте, не сказать, что гигантские, но весьма приличные. Как будет развиваться рынок дальше – покажет время, однако предпосылки для его активного развития весьма серьезные: ежегодно объем производства газов в России увеличивается на 10–15%, сейчас заявлено по меньшей мере 20 инвестпроектов в этой отрасли.
Ю.И.: Сейчас в нашей проработке сразу несколько проектов, строительство которых может начаться уже в 2013 году.
Как вы оцениваете перспективы горнопромышленного направления?
Д.К.: У направления очень хороший потенциал для развития, но превратить его в реальные контракты – задача непростая. Основная сложность заключается в длительных сроках реализации таких проектов. Даже предконтрактные переговоры порой занимают не менее года. Сейчас мы ведем переговоры с потенциальными клиентами о строительстве сразу двух объектов, но начало выход на стройплощадки там намечен ближе к лету и к концу будущего года. Шансы войти в один из этих проектов у нас неплохие, поскольку проектирование объекта ведет близкая к нам структура – компания "ПитерГорПроект". Кроме того, заказчиком там выступает западная управляющая компания, опыт взаимодействия с такими клиентами у нас есть, можно сказать, что мы разговариваем с ними на одном языке.
Ю.И.: В любом случае, за год работы на "Белой горе" мы получили бесценный опыт. Мы понимаем теперь всю специфику отрасли, особенности работы на Дальнем Востоке. Это опыт, который уже можно продавать. Он нам пригодится в Чите, Бурятии, Норильске…
Д.К.: Сейчас STEP имеет целую команду, способную слаженно работать на крупных проектах горной промышленности – сметчики, технологи, гидротехники, энергетики и др. Служба персонала понимает, каким способом, с какой скоростью и за какую цену эту команду собрать. Мы знаем особенности оформления вахтовых рабочих – как их туда доставить, где устроить, как накормить и вылечить. Не буквально, конечно, но технология отработана. У нас собрана база субподрядчиков, которые готовы работать на вахте – это тоже достаточно ценный ресурс.
Еще один плюс – высокие инвестиции в проекты горной отрасли (от 2 млрд рублей) при фактическом отсутствии конкуренции среди подрядчиков. Найти генерального подрядчика для возведения горнопромышленного предприятия в России довольно сложно. Если вы хотите построить, к примеру, склад – только свистните, и сбежится 10–15 генподрядчиков с опытом строительства складов. В горной отрасли все гораздо сложнее, у нас в стране попросту нет компаний, которые могут качественно и в срок строить такие объекты.
В этом году, после значительного перерыва, был получен новый контракт в направлении коммерческого строительства. Расскажите, что сейчас происходит на строительной площадке?
Ю.И.: Завершить возведение бизнес-центра для "Лукойла" мы должны ко второму кварталу 2014 года. В этом проекте все знаковое: заказчик – одна из крупнейших российских сырьевых компаний, площадь – порядка 25 тыс. кв. м, место – исторический центр города, на Аптекарской набережной. Сейчас мы заканчиваем нулевой цикл, в течение недели планируем законтрактоваться на каркас. Проект очень крупный, очень дорогой и рискованный. Фасад здания, спроектированный французскими архитекторами, при всей своей современности, будет классическим – с большим объемом декоративных элементов. Его создание – еще один трудный, но интересный процесс. Таких фасадов в Петербурге еще никто не делал.
Потенциал развития коммерческого строительства вы видите в Петербурге – Москве или больше в регионах?
Ю.И.: Прежде всего это Петербург. Здесь у нас есть репутация, портфолио, опыт, связи. В Москве нам объективно тяжело быть конкурентоспособными, там рынок очень насыщен, своих подрядчиков хватает. Что касается регионов, то надо рассматривать города, где нет локальных игроков. Это не города-миллионники, там существуют генподрядные компании, которые могут быть более конкурентоспособны по отношению к нам.
Д.К: Они исходя из себестоимости услуги будут у нас выигрывать. А в малых городах нет компаний, которым можно доверить десятки миллионов долларов. Например, в Петрозаводске, Мурманске, Ярославле, Орле, Курске… Это все областные центры с населением в 400–500 тыс. человек. В том же Новгороде нет местных подрядчиков, способных на должном уровне, в срок и с гарантиями выполнить необходимый объем работ. Мы сейчас строим в Сочи гостиницу Park Inn – просто возводим бетонную коробку, без отделки. Но на местном рынке нет подрядчиков, которые могут справиться с такой работой, поэтому заказчик был вынужден обратиться в столичные компании.
Кстати, по поводу гостиничного строительства. Как вам результаты работы этого направления, какими видятся его дальнейшие перспективы?
Ю.И.: Тут следует отметить два факта. Во-первых, мы не ощущаем бешеного рыночного потенциала в этом сегменте. Во-вторых, гостиничный бизнес низко маржинальный, соответственно бюджеты таких проектов изначально занижены. Это проекты на 300, максимум 600 млн рублей.
Можно ли говорить о том, что за последний год контроль за проектами с вашей стороны усилился, ваше вмешательство в отношения с заказчиками требуется чаще?
Д.К.: По факту мы контроль за проектами усилили.
Ю.И.: Во многом это были антикризисные действия. Там, где наши менеджеры не доработали, мы вынуждены были вовлечься в процесс и минимизировать негативные последствия. Но наша сверхзадача – находить системные решения, повышать квалификацию и мотивировать сотрудников. Ведь кризисные явления проявляются тогда, когда кто-то либо плохо выполняет свою работу, либо недостаточно квалифицирован, либо потому что у человека изначально отсутствовала мотивация.
Д.К.: Мы продолжаем совершенствоваться в этом направлении. В частности, уже принято принципиальное решение о создании в структуре STEP службы главного инженера, которая будет осуществлять контрольно-методическую функцию.
Ю.И.: Одной из задач такой службы станет контроль и помощь в проведении тендеров на выбор субподрядчиков: как правильно поделить проект на пакеты, какие границы поставить, где найти подрядчиков? Отношения с заказчиком и процессы на строительной площадке будет по-прежнему курировать директор направления, но при этом в STEP будет действовать некий штаб, который сможет проконтролировать эти процессы и своевременно оказать поддержку, если возникнут трудности.
Если оценить тендеры, которые компания проиграла за прошлый год, каковы, по-вашему, основные причины этому?
Д.К.: Довольно сложно дать оценку проигранным тендерам, поскольку мы в принципе участвовали в небольшом их количестве. По сравнению с 2011 годом их число уменьшилось в разы.
Ю.И.: Это наша принципиальная позиция. В 2012 году у нас в полной мере действовала система оценки потенциальных проектов, которую разработала служба маркетинга. Это принесло определенные результаты, мы стали более взвешенно подходить к проектам и участвовали только в тех тендерах, где были шансы на успех. Из проигрышей можем отметить, пожалуй, только строительство второй очереди автозавода Nissan в Каменке.
По-вашему, этот заказ для победившего в тендере «Эталона» – выход на новый рынок?
Ю.И.: В этом году вообще наметилась тенденция выхода на рынок промышленного и коммерческого генподряда компаний, которые до сих пор специализировались на строительстве жилья. Характерный пример – холдинг "Эталон", который помимо второй очереди завода Nissan получил еще подряд на возведение конгрессно-выставочного комплекса ExpoForum на Пулковском шоссе. Это говорит о том, что петербургский рынок сжимается и конкуренция за получение новых заказов будет еще более жесткая. Однако я не совсем понимаю, зачем компаниям, которые очень успешны в жилищном сегменте, у которых есть земельный банк, административный ресурс, система продажи и строительства жилья, выходить на новый для них рынок. Может быть, для "Эталона" это логичное развитие, но на другом проекте мы столкнулись с менее крупной строительной компанией, которая еще и пытается занизить цену услуги.
То есть конкуренция на рынке обострилась?
Д.К.: Да, независимо от сектора – будь то жилье, коммерческая недвижимость, транспортная инфраструктура или промышленное строительство. Объемы рынка в каждом из этих сегментов мы досконально не исследовали, но я понимаю, что емкость сегодняшних заказов намного меньше, чем дееспособность существующих на рынке генподрядчиков. Поэтому и конкуренция очень большая: на каждого заказчика – толпа голодных подрядчиков.
Какие задачи стоят перед отдельными направлениями STEP в 2013 году?
Ю.И.: Как мы уже говорили, потенциал есть практически у всех направлений, в которых работает STEP. Существует, правда, некая неопределенность с направлением строительства предприятий деревообработки. Изначально мы исследовали рынок и нашли десяток предприятий, которые планируют реализацию инвестпроектов в этой отрасли. Речь шла о тех проектах, у которых уже были бюджеты на строительство. Их география весьма обширна – Омск, Красноярск, Томск и др. Однако реальных контрактов это нам пока не принесло. Кроме того, для нас пока не очевиден спрос в коммерческом направлении. Понятно, что такого бума, как в 2005–2008 годах, уже не будет, но некий объем текущих обращений, в том числе пассивных, существует. Мы будем дальше следить за рынком, планируем нанять директора и новых менеджеров на это направление.
Д.К.: По промышленному направлению, включая химическое, у нас наберется с десяток проектов, в которых возможно участие STEP. Активно ведутся переговоры по новым проектам в отрасли автомобилестроения, в сфере производства газов, изготовления элементов микроэлектроники и др. В процессе переговоров находятся два проекта в горнодобывающей отрасли. Работы предстоит много.
Последствия кризиса резко ограничили объемы ипотечного кредитования. В Госдуме и правительстве РФ неоднократно поднимался вопрос об альтернативах ипотеке, которые могли бы сделать жилье более доступным для граждан. Одна из них существует уже несколько лет, но весьма редко освещается в СМИ, хотя ее применение регламентировано специальным федеральным законом, а контроль осуществляется уполномоченным федеральным органом. Об этой альтернативе АСН-инфо рассказывает директор петербургского жилищного накопительного кооператива (ЖНК) «Элитный» Галина Микк.
- Могут ли ЖНК стать альтернативой ипотеке, или гражданам целесообразнее ожидать принятия закона «О строительных сберкассах»?
- С экрана телевизора мы постоянно слышим о том, что ставки по ипотечным кредитам упадут, вернувшись к уровню 2005 г. Однако условия ипотеки смягчаются медленно, несмотря на снижение ставки рефинансирования Банка России. Банкиры говорят о невозможности резкого сокращения ставок, в т.ч. и по той причине, что несут значительные расходы на содержание собственной инфраструктуры - офисов, хранилищ, а также на оплату труда сотрудников.
На практике число банков, предоставляющих ипотечные кредиты, значительно сократились. Помимо повышения ставок, ужесточены другие условия – в частности, по подтверждению покупателем размеров своего постоянного дохода. В итоге в 2009 г. количество заключенных ипотечных договоров может сократиться по сравнению с 2008 г. в 10, а то и в 12 раз.
- Еще год назад вице-губернатор Александр Вахмистров высказывал надежду на ускорение принятия Госдумой закона «О строительных сберкассах», проект которого давно разработан, но почему-то «застрял» на рассмотрении в Минэкономики.
- Как я полагаю, задержка с принятием этого закона объясняется тем, что его реализация потребует значительных расходов из федерального бюджета. Насколько мне известно, предполагается, что система строительных сберкасс будет по существу представлять собой единый банк, учрежденный государством, с офисами во всех регионах. Естественно, это весьма затратное мероприятие. Предполагается, что граждане, желающие приобрести квартиры, будут вносить свои средства в этот банк под 2% годовых, которыми не смогут воспользоваться в течение 2 лет, и только после этого смогут получить жилье в кредит под 5-6%. Однако здесь неизбежна как уплата комиссионных, так и прочие накладные расходы. Реально кредит будет предоставляться под 7-8%. Таким образом, ССК станут по существу аналогом ипотеки, и чем больше будет рассрочка, тем дороже окажется реальная сумма выплат.
- Есть мнение, что покупателю лучше «затянуть пояс» и купить квартиру сразу, чем оказаться в «ипотечной кабале» на много лет. Однако разве другие варианты рассрочки не становятся для покупателя кабалой?
- В нашем ЖНК покупатель может оплатить половину стоимости не через 2 года, а когда ему удобно, в том числе и сразу. Максимальный срок накопления – 5 лет, первоначальный взнос – 10%. Вторую половину суммы предоставляет кооператив, на балансе которого объект недвижимости находится до тех пор, пока клиент не рассчитается с кооперативом полностью. Впрочем, срок накопления и срок выплаты долга каждый ЖНК устанавливает самостоятельно и вносит эти параметры в уставные документы.
Но при приобретении жилья в ЖНК размеры выплат оказываются значительно ниже, чем при выплате задолженности по ипотечному кредиту. Если в нашем ЖНК часть суммы, оплаченная кооперативом, возвращается клиентом в течение 10 лет, то удорожание стоимости квартиры за это время в сумме не превышает 40%, то есть 4% годовых.
- За счет чего возникает такая возможность?
- Во-первых, ЖНК заинтересован в приобретении жилья для клиента по наиболее выгодной цене. Во-вторых, мы мало тратим на офисы, персонал, рекламу. В соответствии с законом №215-ФЗ от 30.12.04 «О жилищных накопительных кооперативах», даже в случае, если в составе ЖНК максимально возможное число участников – 5000 человек, численность персонала не превышает 40 человек. На практике таких крупных ЖНК в России нет. В Петербурге сегодня 19 ЖНК, и ни в одном из них нет даже тысячи участников.
- Высказывается мнение о том, что ЖНК - форма, подходящая для малых городов или районных центров.
- На самом деле ЖНК более эффективен как раз в крупном городе, где существует значительный выбор строительных компаний. Все члены ЖНК равно заинтересованы в выборе надежной компании и в наиболее тщательной оценке приобретаемого объекта. При этом ЖНК может приобретать и городскую, и загородную недвижимость, причем и на первичном, и на вторичном рынке.
- Покупка жилья через ЖНК, в отличие от ипотеки, мало рекламируется. Как покупатели узнают об их существовании?
- Одни покупатели приводят других. В этом отсутствии широкой рекламы есть свои преимущества. Когда кооператив расширяется постепенно, его члены лучше узнают друг друга. Формируется нечто вроде клуба, члены которого могут предложить друг другу иные услуги. Кроме того, ЖНК собирается в полном составе на общем собрании, где каждый может выступить с инициативой по дальнейшему развитию.
- Что это за инициативы?
- К примеру, один из покупателей «вышел» на застройщика, предлагающего выгодные условия. Правление принимает предложение к сведению и выясняет надежность компании, о чем затем извещает членов. В отличие от клиентов ипотеки, члены ЖНК друг друга знают, они не предоставлены сами себе.
- Вы заинтересованы в поддержке вашей деятельности со стороны государства?
- Мы уже получили эту поддержку, когда закон №215-ФЗ установил правила нашей деятельности. Однако, к сожалению, этот закон не сопровожден никакими нормативными актами. Между тем во многих ведомствах просто не знают, как работать с ЖНК. Например, нам пришлось доказывать, что недвижимость, находящаяся на нашем балансе, не подлежит обложению налогом на имущество.
- Как вы это аргументировали?
- В соответствии с законом, ЖНК создается исключительно с целью приобретения недвижимости частными лицами. Мы не имеем права на инвестиционную деятельность. При этом наша деятельность контролируется уполномоченным органом - ФСФР.
- От представителя ФСФР я слышал, что два ЖНК в нашем городе недавно перестали существовать из-за того, что их общий директор ударился в бега.
- Да, я слышала об этой истории. Но даже если директор исчез вместе с документами и печатью кооператива, это не означает, что клиенты тут же стали обманутыми пайщиками. В соответствии с законом, директор может снять со счета кооператива средства лишь на конкретную сделку, после чего обязан отчитаться перед налоговой инспекцией и ФСФР, и само собой, перед правлением ЖНК. Все средства граждан он никак изъять не сможет. Кстати, и сам кооператив не может самораспуститься, пока его члены не рассчитаются между собой. Значит, в этом кооперативе будет другой директор, а если утрачены документы, то их придется восстанавливать.
- Так зачем же директору потребовалось исчезнуть?
- Насколько мне известно, ЖНК, о котором идет речь, до 2005 г., когда был принят закон №215-ФЗ, имел другую организационную форму – кредитно-потребительского кооператива граждан. Такие кооперативы до недавнего времени имели право на разнообразную инвестиционную деятельность, чем и пытались заниматься. После того, как некоторые из них преобразовались в ЖНК, когда была предоставлена такая возможность, за их соучредителями остался «шлейф» прежних обязательств по делам, не связанным с самой деятельностью ЖНК. А в период кризиса, как известно, многие кредиторы вспоминают о заемщиках. Этим, скорее всего, и объясняется исчезновение наемного директора.
- Но все же такие истории бросают тень жилищно-накопительную кооперацию. Как вам удается убедить граждан, что с ЖНК не опасно иметь дело?
- А в каком бизнесе у нас не случается казусов криминального характера? Всем же известно, что у многих частных банков первоначальный капитал имел сомнительное происхождение. А если посчитать, сколько банков в стране обанкротилось, легко убедиться, что доля ненадежных ЖНК ничуть не больше, чем доля ненадежных банков.
- В период кризиса у застройщиков, в том числе и хорошо известных на рынке, возникают серьезные проблемы. Как вы гарантируете своим членам, что интересующие их квартиры на первичном рынке будут
построены в срок?
- Все наши сделки застрахованы. Мы заключаем договора страхования в каждом случае по индивидуальной схеме (договор страхования финансовых рисков или комбинированный договор страхования конструктива и жизни пайщика).
- Этого также требует закон №215-ФЗ?
- Нет, но мы включили это требование в устав. Когда наступил кризис, мы поняли, что были правы.
В принципе, такое требование к ЖНК могло быть введено нормативным актом или местным законом, однако таких актов не существует. А жаль: с их помощью можно было бы ввести ЖНК в более строгие правовые рамки.
- Все ли застройщики знают о существовании ЖНК?
- Нет, однако те, кто знает, охотно сотрудничают с нами, поскольку реализовать жилье им сегодня трудно, причем даже в качественных жилых комплексах. Так у нас сложилось взаимопонимание с застройщиком комплекса «Южная долина» во Всеволожске.
Сейчас, когда предложение превышает активный спрос, мы имеем возможность обратиться к нескольким застройщикам на первичном рынке, или к нескольким частным лицам на вторичном: у нас есть деньги, нам требуется квартира с такими-то параметрами, предложите свою цену. Мы с клиентом выступаем заодно: кооператив и пайщик равно заинтересованы выбрать требуемый вариант по оптимальной цене.
Многие застройщики могли бы развернуть своих клиентов в сторону ЖНК, если бы располагали большей информацией об этой форме.
- Почему, по вашему мнению, ЖНК не получили такого широкого признания, как ипотека?
- Потому что ЖНК создается исключительно для содействия в покупке жилья, а ипотека – это бизнес. Банки заинтересованы в извлечении прибыли, государство – в налоговых поступлениях. В то же время, многие граждане в период, когда и рынок, и их личные доходы были на подъеме, посчитали, что смогут выплатить кредит за 10 лет на предлагаемых банками условиях.
- Сейчас выдвигаются инициативы частичного дотирования государством ипотечной ставки. Вы считаете, что это не даст эффекта?
- Я считаю, что ипотеке нужны альтернативы, выгодные и для покупателей, и для государства. Ведь пока разрабатываются формы поддержки, о которых вы говорите, накапливается отложенный спрос, а число строящихся объектов сокращается. Это может закончится таким же взлетом цен, как в 2006 г. Разве государство этого добивалось, когда выдвинуло нацпроект «Доступное жилье»?
- Для стимулирования застройщиков правительство города совместно с ведущими банками внедряет механизм проектного финансирования. По вашему мнению, удастся ли с помощью этого средства сдвинуть с места замершие проекты жилищного строительства?
- Хотелось бы, чтобы так произошло. Но этот механизм сегодня доступен лишь небольшому числу застройщиков. Такие проекты – штучный товар, причем, как правило, дорогостоящий для покупателя, особенно при продаже на условиях ипотеки.
- В связи с кризисом замедлилась реализация многих целевых программ по улучшению жилищных условий. Могли бы эти программы осуществляться через ЖНК?
- Это очень насущный вопрос. К нам приходят люди с военными сертификатами, но мы их принять не можем, поскольку эти средства могут быть переведены в денежную форму только после предоставления прав собственности. Мы сейчас не имеем возможности использовать какие-либо формы субсидий, кроме материнского капитала. Если бы город принял соответствующий закон, с участием ЖНК можно было бы внедрять все городские целевые программы, кроме одной - так называемой программы долгосрочного жилищного кредитования, которая предполагает выдачу субсидий только в случае заключения гражданином ипотечного договора. Эта программа была разработана исключительно с целью поддержки ипотеки...
- Но вы верите в то, что ЖНК в России станут реальной альтернативой ипотеке?
- Я считаю, что у жилищной накопительной кооперации большое будущее. Многое зависит, конечно, от успехов ЖНК на рынке. Поэтому мы все время изобретаем что-то новое. Так, мы заключили соглашение с компанией, строящей индивидуальные загородные дома. Если у потенциального покупателя есть в собственности земельный участок, условием сделки со стороны ЖНК является передача участка в залог кооперативу на период строительства. Мы также может помочь покупателю приобрести участок через агентство, являющееся нашим постоянным партнером. Сейчас мы совместно с риэлторами и юристами формируем консорциум «СК-40», названный по статье Конституции, гарантирующей право на жилье, в который соберутся компании, которые необходимы для решения общей задачи – помочь гражданам России купить жилище и создать в нем наиболее комфортные и спокойные условия для жизни.
Беседовал Константин Черемных