СПбЛЗ: локализация и индивидуальный подход — стратегические приоритеты
Сборка собственных станций управления, уникальные дизайнерские решения для клиентов и адаптация продукции к суровому климату — об основных факторах конкурентоспособности и ключевых направлениях развития компании рассказал генеральный директор ООО «Санкт-Петербургский лифтовый завод» Дмитрий Мареев.
— Дмитрий Евгеньевич, недавно СПбЛЗ оборудовал новый цех по сборке станций управления и приводов дверей. Почему вы сфокусировались именно на этом направлении? Какие ключевые преимущества это дает заводу и, что важно, вашим заказчикам?
— В условиях современных требований к комплектующим российского производства адаптация и расширение собственной линейки — необходимость. Фокус на сборке собственных станций позволяет нам предложить клиентам полный цикл решений, что упрощает обслуживание и ускоряет внедрение. А в случае неисправности мы оперативно сможем устранить все неполадки, обеспечивая бесперебойную работу оборудования. Также сборка собственных станций управления и приводов является большим преимуществом на рынке, так как перестаешь зависеть от поставок иностранных комплектующих.
— СПбЛЗ активно развивает направление индивидуального дизайна лифтовых кабин. Расскажите, пожалуйста, подробнее о самых необычных проектах, реализованных компанией в последнее время.
— Мы всегда открыты новому опыту, и интересный дизайн кабин — не исключение. Несмотря на то, что обилие аутентичных решений присутствует в основном на зарубежном рынке, особенно приятно, когда заказчики обращаются к нам с нестандартными запросами по оформлению кабин. В качестве примера можно привести лифт для офиса известного оператора связи. По требованию заказчика вертикальный транспорт должен гармонично вписаться в интерьер и соответствовать фирменному стилю компании. На себя берем техническую часть: какой материал подобрать, как вписать все пожелания заказчика. Дизайнеры разрабатывают макет с учетом дизайн-кода бренда заказчика и интегрируют рисунки в тематику Санкт-Петербурга, поскольку проект осуществляется для офиса компании в нашем городе. Такой опыт стимулирует развитие производства, так как, в отличие от работы с однотипными проектами, применяются инновационные решения. Конструктивные особенности «старого фонда» также требуют разработки нестандартных подходов для кабин с ограниченными размерами. Поэтому интересные проекты рождаются и в сотрудничестве с Фондом капитального ремонта Санкт-Петербурга.
— Насколько гибко ваше производство готово подстраиваться под фантазии архитекторов и дизайнеров? Есть ли технические или эстетические границы, которые вы не можете переступить?
— Определенные технические ограничения, безусловно, существуют. Мы обязаны соблюдать строгие требования, касающиеся, например, глубины приямка или высоты последней остановки. Однако в эстетическом плане компания открыта для самых смелых идей. Как правило, дизайнеры не затрагивают конструктив кабины, а работают над оформлением купе. В этой области у нас есть широкое поле для реализации интересных задумок.
— Учитывая особенности Северо-Западного региона, какие дополнительные технологии покрытия кабин использует СПбЛЗ, чтобы обеспечить повышенную устойчивость к неблагоприятным погодным условиям?
— Все оборудование СПбЛЗ адаптировано для эксплуатации в условиях Северо-Западного федерального округа. В технологическом процессе учитываются климатические особенности региона. Мы используем нержавеющую и оцинкованную сталь с дополнительным применением технологий покрытия изделий цинкосодержащим грунтом ICONIC в соответствии с ГОСТ 9.410-88 и окрашиваем краской AMIKA (шагрень глянцевая), устойчивой к ультрафиолету, влаге, перепадам температур и агрессивной химии. Это обеспечивает долговечность покрытия даже в экстремальных условиях. Электрооборудование, применяемое в лифтах СПбЛЗ, соответствует классу защиты IP54 и используется в стандартной комплектации лифтов для объектов Крайнего Севера и Северо-Западного федерального округа.
При этом гарантии на такое оборудование остаются прежними, даже несмотря на то, что оно будет использоваться в более суровых условиях.
— Какие меры принимает СПбЛЗ для подготовки и повышения квалификации своих специалистов?
— Сейчас нехватка кадров на производстве определенно присутствует, поэтому мы в поиске амбициозных специалистов. И — да, мы планируем дальнейшее повышение квалификации работников, так как современное оборудование требует специальной подготовки и высокого уровня знаний. Именно поэтому в уходящем году завод предложил своим сотрудникам обучение, при этом полностью взяв все расходы на себя. Если люди сами проявляют инициативу к совершенствованию своих знаний и навыков, то мы это только приветствуем.
— Каким вы видите будущее Санкт-Петербургского лифтового завода, скажем, лет через пять? Какие новые направления могут появиться, следуя той логике развития, которую мы обсудили?
— Мы адаптируемся к требованиям российского рынка, расширяя линейку за счет локализации комплектующих и сборки собственных станций управления и приводов. Это снижает зависимость от импортных поставок и ускоряет внедрение решений. Развитие индивидуального дизайна лифтовых кабин показывает способность компании сочетать функциональность с уникальными решениями под заказы клиентов и проекты по замене из Фонда капитального ремонта, что позволяет удерживать конкурентное преимущество и выводить производство на новый уровень.
Ожидаемое развитие завода в ближайшие годы мы видим в локализации и расширении линейки продукции. Поэтому продолжаем переход на отечественные комплектующие и усиливаем сборку собственных станций управления и приводов, что снизит риски цепочек поставок и повысит гибкость производства. Суровый климат воспринимаем не как вызов, а как стандарт: продуктовая линейка будет адаптирована под экстремальные условия Севера и аналогичных климатических зон — с улучшенной морозостойкостью, климатическим тестированием и локализацией запасных частей. И, конечно, СПбЛЗ станет заметно более конкурентоспособным за счет расширения портфолио уникальных проектов по конструктиву и дизайну кабин, включая решения для региональных программ по замене лифтового оборудования.
Именно эти направления позволят нам не только адаптироваться к требованиям рынка, но и уверенно развиваться, укрепляя свои позиции.
13 ноября отмечается Всемирный день качества. В преддверии праздника директор по качеству АО «ЩЛЗ» Оксана Бажина рассказала о ключевых изменениях в данном направлении, применении философии Total Quality Management в лифтостроительной отрасли и планах на будущее.
— Какие ключевые изменения в области качества произошли на заводе за последние два года?
— 2024–2025 годы для нас стали временем большой внутренней перестройки. Мы сосредоточились на главном — сделать продукцию еще надежнее, а качество сервиса — удобнее для заказчиков. Возможно, это и звучит просто, но за каждым шагом — сотни часов анализа, тестирования и работы. Мы старательно собирали обратную связь: жалобы, предложения, пожелания. Не избегали проблем, а разбирались в первопричине. В итоге внедрили ряд конкретных улучшений. Например доработали программное обеспечение блока управления дверьми лифтов серии ДСМ, устранили проблемы с конденсаторами и перешли на новый привод BST — он работает стабильнее и тише; модернизировали станцию управления серии ШК, чтобы исключить скачки напряжения и сбои в контроллере; унифицировали шкафы управления — теперь все выглядит аккуратно и, главное, работаетединообразно; заменили шумные резиновые демпферы войлочными — двери стали закрываться мягко и бесшумно; усилили контроль за поставщиками фотобарьеров, чтобы в лифты больше не попадали конструкции с ненадежным креплением.
Все эти, казалось бы, «мелочи» напрямую влияют на восприятие работы лифта и комфорт пассажиров. Думаю, многие уже почувствовали, что лифты ЩЛЗ стали работать тише, плавнее, спокойнее.
— Вы упомянули поставщиков. Что изменилось в этой работе?
— Мы давно поняли: качество не начинается только с завода, оно начинается задолго до процесса производства — с каждой гайки, листа металла, платы, провода. Поэтому мы перестроили подход к поставкам. В 2024 году мы обновили внутренние стандарты, чтобы требования к качеству были прописаны четко и однозначно; усилили входной контроль в восемь раз — проверяем больше позиций, особенно по металлопрокату; улучшили обратную связь с поставщиками: регулярно посещаем их площадки, проводим проверки, разбираем дефекты вместе; запустили ежегодную оценку поставщиков по прозрачным критериям.
И результат не заставил себя ждать: уровень брака на входном контроле снизился с 4% до 1%. Для нас это показатель того, что система реально работает.
— За счет чего вам удалось добиться таких результатов?
— За счет того, что мы перестали воспринимать качество как обязанность отдела контроля. Сейчас это зона ответственности всех — от конструктора до монтажника. Мы взяли за основу философию Total Quality Management — это про то, что качество невозможно «проверить на выходе», его нужно строить на каждом этапе. Когда я работала в KONE, мы практиковали такой подход, и я убедилась, что он реально работает, поэтому перенесла эту практику в процессы ЩЛЗ. Мы создали межфункциональную команду по качеству: конструкторы, технологи, снабженцы, монтажники. Все садятся за один стол и разбирают проблемы без поиска виноватых. Главный принцип — не просто потушить пожар, а понять, почему он вообще случился. Мы используем инструменты вроде «Пять почему», диаграммы Парето, мозговые штурмы. Это помогает смотреть на процессы системно, а не по наитию. И конечно, многое стало возможным благодаря поддержке руководства. Если сверху нет запроса на честный диалог и реальные действия — никакие диаграммы не спасут. Также повышение уровня качества связано с глубокой модернизацией производства и запуском новых автоматизированных линий, осуществленных благодаря поддержке ПАО «ДОМ.РФ» и Минпромторга России».
— Отслеживаете ли вы, как клиенты оценивают качество?
— Конечно. Нам важно не только то, как лифт проходит проверку на заводе, но и как он в итоге работает в доме, офисе, реальной жизни. Весной 2024 года мы провели большой опрос среди заказчиков коммерческого сегмента. Показатель удовлетворенности составил 5,3 балла из 7, а показатель лояльности — 8 из 10. Это хороший результат, но для нас это не конечная точка, а ориентир, от которого нужно отталкиваться. Позже, в декабре, мы провели конференцию монтажных организаций. Показали, какие улучшения уже реализованы, ответили на вопросы, объяснили, почему те или иные изменения внедряем. В 2025 году уровень удовлетворенности остался стабильным, а лояльность выросла уже до 8,2 балла. Мы воспринимаем это как знак доверия: заказчики видят, что завод не стоит на месте.
— Изменилась ли сама система управления качеством?
— Безусловно! В 2024 году мы прошли внешний аудит и подтвердили соответствие стандарту ISO 9001:2015. И это не просто формальность — это подтверждение того, что процессы на предприятии выстроены правильно, согласно международному уровню. Сейчас готовимся к ресертификации в 2026 году. Мы не делаем революций — мы последовательно идем по эволюционному пути: обновляем процедуры, работаем на всех участках производства – от складов до цеха микроэлектроники, убираем избыточные процессы. Важно не просто «писать стандарты», а чтобы ими реально пользовались.
— И напоследок: какие планы на будущее?
— Главная цель у нас простая — делать лифты, которые будут надежно работать и вызывать ассоциации с качеством и безопасностью,чтобы заказчик не сомневался, что сделал правильный выбор. В рамках стратегии до 2027 года мы продолжаем совершенствовать технологии, улучшать процессы, внедрять цифровые инструменты. Например, пересмотрели конструкцию грузового лифта на пять тонн, купили новое сварочное оборудование, внедряем окраску деталей на автоматической линии — все ради стабильного качества и удобства сборки; начали программу улучшения процесса порошковой окраски: обновляем химические реагенты, подвески деталей, чтобы снизить дефекты и расход материалов; переходим на метизы повышенной прочности — это небольшой, но важный элемент, который напрямую влияет на надежность.
Кроме того, внедряем систему раннего предупреждения о качестве (Quality Early Warning System). Это мировой стандарт, который помогает выявлять потенциальные проблемы еще до того, как они превратятся в рекламации заказчиков. Пример: первые обращения по новым приводам дверей показали, что дело — не в самих приводах, а в нюансах наладки. Мы разобрались, дополнили инструкцию, провели обучение, и поток обращений сразу пошел на убыль. В будущем хотим перейти от реакции на проблемы к их предупреждению. Чтобы до клиента доходила только та продукция, которой можно по праву гордиться. А еще — развивать культуру качества. Это не лозунг. Это про отношение: не быть равнодушным, замечать детали, не проходить мимо, казалось бы, мелких несоответствий. На ЩЛЗ все чаще звучит фраза: «Качество начинается с меня». И вот с этого момента начинается настоящий рост.