Дмитрий Самоходкин: «Новые технологии позволили удвоить показатели производительности»
Группа «Самолет» за пять лет инвестировала в создание и тестирование собственной платформы «Самолет 10D» около трех миллиардов рублей. Теперь семь комплексных решений платформы смогут приобрести другие девелоперы. В стоимость покупки входит экспертное сопровождение на всех этапах: от консалтинга до внедрения и настройки бизнес-процессов. Об особенностях специализированного IT-продукта рассказывает СЕО «Самолет 10D» Дмитрий Самоходкин.
— Что представляет собой платформа 10D, и чем она может быть интересна другим девелоперам?
— «Самолет 10D» — это платформа ИТ-продуктов для управления и автоматизации строительного цикла, которая создавалась для собственного пользования. Она решает задачи сквозной цифровизации всех девелоперских процессов — от проектирования до выдачи ключей жителям. Платформа включает в себя 38 связанных модулей, которые можно объединить в семь крупных продуктов. Каждый из них закрывает «под ключ» одно из направлений: AI Monitoring, «Качество стройки и приемка квартир», «Управление закупками», «Безопасность», «Управление девелопментом», «Документация», «Проектирование».
Как профессионалы рынка мы создавали прежде всего сугубо отраслевой продукт, который отвечал бы характерным запросам строителей, связанных с документооборотом, актуальными требованиями регуляторов, спецификой бизнес-процессов и взаимоотношений с подрядчиками и контрагентами.
Второе, но крайне важное отличие от предложений других вендоров состоит в том, что наш продукт не просто протестирован, он имеет реальный опыт применения в течение нескольких лет и конкретные показатели производительности и эффективности. То есть это зрелый продукт, а не прототип с ограниченным функционалом, имеющий в предложении только итоги тестирования MVP (minimum viable product — минимально жизнеспособный продукт). У разработчика, который продвигает подобный продукт, нет четкого вектора развития, прописанной «дорожной карты», подтвержденных цифр эффективности, а заказчик не может получить ответ на один из самых важных для него вопросов: что будет с продуктом через два-три года, а следовательно, с моим ИТ-ландшафтом?
Мы же прошли долгий путь развития от идеи до полноценного работающего решения: выдвигали гипотезы, разрабатывали, внедряли, получали обратную связь от наших сотрудников, переделывали. Сегодня «Самолет 10D» — основа бизнеса одного их крупнейших девелоперов, который занимает первое место по объемам текущего строительства в Московском регионе и в России. И мы предлагаем рынку не только свое ПО, но и свою экспертизу. Фактически у заказчика есть возможность приобрести сразу структурированный и отлаженный бизнес-процесс. Ведь цель любого продукта 10D — не констатация факта, а прогнозирование и проактивное реагирование на запрос. Например, отслеживание работ в связке со статусом проектирования, финансирования и поставок, а также подсветка возможных проблемных мест, чтобы заранее спланировать варианты реагирования.
— Платформа 10D — это пик развития компании в IT-сфере, или вы продолжаете работать над новыми продуктами?
— Говорить о том, что «Самолет 10D» — это пик развития компании в IT-сфере, было бы неверно. Во-первых, он хоть и масштабный, но не единственный, а во-вторых, мы продолжаем его развивать и совершенствовать, как добавляя новые бизнес-процессы, так и совершенствуя заложенные технологии.
— Сообщалось, что группа «Самолет» намерена в ближайшие пять лет инвестировать в цифровизацию бизнеса миллиарды рублей. Какие направления у вас в приоритете?
— Только в 2023 году группа «Самолет» вложила в цифровизацию 10 млрд рублей. У нас более 100 ИТ-команд, 12 направлений, свыше 1500 ИТ-специалистов в штате. В нашем ИТ-ландшафте более 400 систем. При таком масштабном объеме разработок мы много сил уделяем совершенствованию собственной инфраструктуры.
В качестве основных направлений можно назвать финтех, образование, фонды, ИТ-инфраструктуру, ИИ и работу с данными.
— Что можно сказать об экономической эффективности цифровизации?
— Применение новых технологий уже позволили удвоить показатели производительности в строительстве, увеличить индекс удовлетворенности клиентов CSI (Customer Satisfaction Index) с 20% до 64%, на 15% снизить стоимость строительства и на два месяца сократить сроки.
— Какие бизнес-процессы в компании сейчас оцифрованы в наибольшей степени?
— Наш подход основан на принципе «Не цифра ради цифры». Прежде чем приступать к полноценной разработке, мы тщательно анализируем потенциальный эффект и проводим тестирование гипотез. Это обеспечивает высокую эффективность и целесообразность внедряемых цифровых решений.
Можно выделить несколько наиболее значимых инструментов и направлений. Это цифровизация девелоперского цикла от покупки земельного участка до сдачи объекта в эксплуатацию с помощью «Самолет 10D», что позволяет оптимизировать все этапы строительства и управления проектами, повышая их прозрачность и контролируемость. Это финансовая трансформация, в рамках которой мы активно работаем над укреплением финансовой устойчивости компании через внедрение передовых цифровых инструментов в финансовое планирование и управление. Можно отметить платформу по цифровым сервисам в недвижимости «Самолет Плюс». Много внимания уделяется также деятельности УК — речь идет о разработке цифровой платформы с сервисами для жителей наших районов. Она улучшит качество жизни клиентов и повысит эффективность работы управляющих компаний. «Самолет» продолжает активно внедрять инновационные цифровые решения, стремясь к лидерству в цифровизации отрасли и повышению уровня удовлетворенности наших клиентов.
— Какие задачи цифровизации строительного процесса вы могли бы выделить в качестве основных?
— Для стройки это, безусловно, повышение эффективности. Ключевыми метриками эффективности компании являются производительность команды, маржинальность, сроки строительства и удовлетворенность клиента. Эти метрики декомпозируются по направлениям бизнеса.
Например, для закупок главные метрики — это OTIF (On-time in-full), CSI качества материалов и себестоимость. Соответственно, есть ряд цифровых продуктов, которые направлены на рост этих показателей. Например, тендерная площадка позволяет получать лучшую цену и снижать себестоимость за счет рейтинга, бенчмаркинга, алгоритмов торгов. Управление заказами материалов дает возможность с помощью контроля поставок, согласований, связи заказа материалов со сметами контролировать себестоимость и увеличивать OTIF.
Другой пример. Управление документацией как маршрутизатор РД позволяет мгновенно распределять ее по всем участникам стройки, поддерживать в актуальном состоянии и обеспечивать высокую скорость и прозрачность коммуникации между тремя сторонами: проектным институтом, техническим заказчиком и подрядными организациями. Здесь ключевые цели продукта направлены на то, чтобы снизить трудозатраты на распределение РД по участникам стройки, сократить затраты на переделки из-за ошибок, отследить актуальность чертежей, вовремя выявить ошибки и контролировать их исправления в документации. А в целом — сделать процесс управления основным документом в стройке быстрым, прозрачным, контролируемым.
Как показывает опыт группы «Самолет», внедрение этого продукта позволяет экономить в зависимости от объекта от 5% до 10% строительного бюджета в пересчете на один объект строительства благодаря исключению ошибок на стройплощадке. Кроме того, решение снижает трудозатраты проектных команд до 30% и существенно сокращает срок доставки актуальной документации от проектного института до подрядчика. Внутренняя система превентивного контроля исключает работу по неверным чертежам, позволяет отследить качество проектирования и причины внесения изменений в рабочую документацию.
Некоторое время назад Главгосэкспертиза своим внутренним приказом установила для себя Временный порядок проведения государственной экспертизы проектной документации и результатов инженерных изысканий (далее — Временный порядок). Часть участников инвестиционно-строительного процесса неверно трактовали эту, как оказалось, полезную инициативу. В интервью «Строительному еженедельнику» начальник Главгосэкспертизы Игорь Манылов разъяснил, какие именно новшества вводятся, как работает Временный порядок и как долго он будет действовать.
— Игорь Евгеньевич, расскажите, что предполагает Временный порядок и в чем его необходимость?
— Для общего понимания сразу уточню: мы издали наш внутренний документ. Мы внутри себя урегулировали некоторые процессы, а некоторые преподнесли это как тему, которая касается всей отрасли. Главгосэкспертиза не принимала решений, которые отменяли бы какие-то нормативные требования или упрощали их. У нас нет на это полномочий.
При этом, учитывая сложившуюся тяжелую экономическую ситуацию по всем фронтам (а это и пандемия, и рост цен на рынке строительных ресурсов, и обстоятельства во внешнеполитической сфере, и множество других факторов, которые оказывают влияние на работу строительной отрасли), мы понимаем, что для облегчения жизни строителей требуются некие действия со стороны экспертных органов.
Сам порядок проведения экспертизы определен постановлением Правительства, и этот документ не меняется: он исполнялся и будет исполняться. Корректируются только алгоритмы работы нашей организации. Происходит это для того, чтобы в рамках действующего правового поля и существующих нормативных требований оптимизировать процедуру государственной строительной экспертизы.
— Что конкретно меняет Временный порядок в работе Главгосэкспертизы?
— Если коротко, то Временный порядок сводится к нескольким идеям. Первая: мы начинаем работать с нашими заказчиками и проектировщиками на более ранней стадии, еще до захода их проектов на экспертизу.
Если до этого мы ждали, пока заказчик соберет проектно-сметную и исходно-разрешительную документацию, чтобы зайти в экспертизу, то теперь мы говорим: приходите раньше, покажите нам основные решения, расскажите об особенностях или трудностях, которые мешают собрать документы. Мы готовы подсказать решение, проконсультировать и помочь взаимодействовать с различными органами государственной власти.
Вторая идея Временного порядка — это мобилизация и усиление команды заказчика и проектировщика.
Мы видим, что трудности в экспертизе (пробуксовка и огромное количество замечаний) возникают в связи с тем, что команды, привлеченные к работе над проектом, недостаточно сильны. Часто заказчик настолько оторван от процесса прохождения экспертизы, что проектировщику приходится ждать неделю для согласования тех или иных изменений в проекте. Часто источником проблем становится недостаточная компетентность проектировщика. Мы предлагаем «усилить» заказчика и проектировщика еще на старте проекта.
Мы обладаем большим объемом информации о том, как проекты тех или иных заказчиков и проектировщиков проходили экспертизу. Мы собираемся оценивать и анализировать эти данные заранее и сразу обсуждать с распорядителями бюджетных средств состав команды, которая будет работать над проектом. Прямо спросим: кто будет работать над этим проектом, назовите фамилии и должности.
— И если вы увидите, что задействованы недостаточно компетентные специалисты, то предложите их заменить?
— Мы сообщим ответственным лицам, что в работе над проектом задействованы люди, которым будет трудно, которые не справятся, а времени на исправление ошибок нет, деньги задействованы огромные. Это касается и заказчика и проектировщика.
— Означает ли это, что сейчас у вас сформирован некий рейтинг заказчиков и проектировщиков?
— Как я уже говорил, на основании накопленного опыта мы можем судить, в какой организации специалисты сильнее, а в какой — слабее. Мы не просто говорим, что этот человек нам нравится, а тот — нет. Мы делаем такие выводы, основываясь на важных критериях: количестве замечаний к проектной документации, процессу согласования заказчиком и др.
— Существуют ли уже примеры, как Временный порядок работает на практике?
— Пока нет. Но мы уже применяли подобный метод, когда по поручению министра строительства и жилищно-коммунального хозяйства России перед началом работы над особо важным стратегическим объектом (дорогостоящим, сложным, который нужно было реализовать в сжатые сроки) проводили обучающий спецкурс для всей команды, работавшей над проектом: для заказчика, изыскателя, проектировщика и технической дирекции.
В течение нескольких дней мы давали им важные концентрированные знания по нормативной базе и требованиям в зависимости от особенностей конкретного объекта.
— Каким был результат этого обучения?
— Хорошим, эффект оценил сам министр. Заказчики также были очень благодарны, ведь спецкурс помог им сэкономить немало времени на сборе необходимых данных. Кроме того, во время обучения команда сплотилась, ее участники лучше узнали друг друга.
— Игорь Евгеньевич, расскажите о третьей идее Временного порядка, которая предполагает параллельную работу над проектом. Как это будет реализовываться на практике?
— Мы предлагаем осуществлять некоторые процессы параллельно. Например, проводить экологическую экспертизу одновременно с нашей, строительной. У нас есть полное понимание того, что эти процессы можно «запараллелить». Например, брать в работу проект, если заказчик и проектировщик предъявят доказательство того, что проект уже проходит государственную экологическую экспертизу, что есть высокая вероятность получения положительного заключения. Так можно сэкономить время — естественно, при условии, что будут исполнены все требования экологического законодательства.
— Получается, вы уверены, что команда эти требования знает и в проекте учтет?
— Можно и так сказать. Мы видим, что документы на экологическую экспертизу уже сданы, видим копии, сами документы, вместе с заказчиком уточняем положение дел в Росприроднадзоре. И если это соответствует действительности, то начинаем свою экспертизу.
С помощью параллельных процессов мы пытаемся преодолеть бюрократические препоны, а не отказаться от обязательных требованиий законодательства: тут экологи напрасно переживают. И, кстати, это происходит только в исключительных случаях.
— Какие случаи считаются исключительными?
— Если сроки проекта позволяют, то порядок не меняется. Временный порядок вступает в силу, если речь идет об исключительной ситуации, об объекте чрезвычайной важности.
— Сочтете ли вы ситуацию исключительной, если заказчик скажет, что ему надо прямо сейчас закупить материалы для строительства, пока они не выросли в цене?
— Нет, этот случай не считается исключительным.
Если строительство объекта предполагает использование большой доли металла, который дорожает, а экологическая экспертиза этого проекта еще даже не начата, то Временный порядок не поможет. Мы не сможем проводить параллельные процедуры.
— Какие проекты попадают под действие Временного порядка прямо сейчас?
— В целом, такой подход мы хотим использовать везде. Но сейчас, учитывая, что у нас в работе сразу по 2000 объектов, Временный порядок используется только для важных инфраструктурных проектов. Например, для участков автомагистрали «Европа — Западный Китай», для объектов, которые возводятся в рамках нацпроектов. Но есть понимание, что по остальным проектам процессы также надо оптимизировать.
— Если этот порядок временный, то на какое время он введен?
— Мы считаем, что сейчас проходит тестирование возможных решений. Если в процессе обозначатся вещи, которые себя хорошо проявят, то мы предложим регулятору ввести их на постоянной основе.
По нашему мнению, Временный порядок можно сравнить с теорией бережливого производства в бизнесе, когда значительного экономического эффекта можно добиться не за счет дополнительных инвестиций, а благодаря оптимизации бизнес-процессов. Так и мы пытаемся оптимизировать процессы внутри Главгосэкспертизы, чтобы получить устойчивый положительный эффект.