Теперь, когда мы оказались здесь, что мы тут будем делать?
Ирина Гудкина, тренер жилищной программы «Переезжаем в Петербург»:
– «Что делать?» – вечный вопрос, который стоит сейчас и перед руководителями, сотрудниками, клиентами, и перед компаниями в целом. Распространенные ответы известны: «Кризис – это возможность», «Попав в яму, в первую очередь перестаньте копать», «Есть два варианта действий – разбираться с тем, как это случилось, или просто вылезти». Думаю, любой без труда продолжит список.
Вопрос в другом – как преобразовать эту народную мудрость в конкретные действия? Что именно делать руководителю сейчас? Во-первых, признать существующие сложности и проблемы – и признать их серьезность. Во-вторых, самому стать для сотрудников и клиентов примером вовлеченности в работу по-новому. В-третьих, сместить акценты от администраторства к лидерству.
Да, пока это опять красивые слова. А вот что за ними может стоять? Например, обратить внимание не столько на задачи, сколько на цели и их значимость. Спросить: «Как мы можем воспользоваться этим временем наилучшим образом?» А потом предложить составить план действий и измерять продвижение к результату.
Поощрять инициативу сотрудников, подчеркивать их ценность и важность вклада в общее дело. Обеспечивать доверие и согласованность. Замечать и развивать ту деятельность и те достижения, которые ценны сейчас. Обсуждая проблемы, поддерживать желание совместно вырабатывать и реализовывать решения.
Для этого давать людям обратную связь. То есть разговаривать с ними. Организовать действия, дающие каждому сотруднику – возможность подкреплять свою успешность, позитивно оценивать личный вклад в работу, оценивать себя по принятым (им самим, в том числе) критериям, определять, какие дополнительные усилия ему нужно приложить.
Для этого надо поддерживать любые попытки активных действий со стороны сотрудника; самому стать примером вовлеченности в проект; предлагать поддержку, обсуждать, что можно сделать для того, чтобы извлечь из этой ситуации максимум выгод; исключить успокаивание; снабдить сотрудника достоверной информацией. И благодарить; это – самое сложное.
Что еще можно сделать? Взяться наконец-то за то, на что раньше просто не хватало времени. «Наточить пилу»: отточить знания, умения, навыки. Выделить время для «придумывания чего-то нового». Пересмотреть «портфель идей», причем как своих, так и сотрудников.
Считается, что умение быть лидером – качество врожденное и обладают им исключительные люди. Отнюдь. Это навык – и его вполне можно натренировать. Это набор действий – и их вполне можно совершать.
Похоже, нам дается очередной шанс для совершенствования себя и компаний, как вы думаете?
Майкл Бьерклунд, председатель совета директоров ООО «Бонава Санкт-Петербург»:
– Для всех стран присутствия Bonava (помимо Санкт-Петербурга девелопер работает в Швеции, Германии, Финляндии и др.) разработан единый кодекс поведения. В нем содержатся главные ценности компании, которые определяют нашу сущность и задают вектор развития бренда: вовлеченность, фокус на клиента, стремление к совершенству, а также надежность, доброжелательность и смелость. Мы знакомим с этим документом кандидатов на различные должности, что помогает новым сотрудникам легче адаптироваться в команде, а нам – привлекать единомышленников и существенно снижать риски при подборе персонала.
Для упрощения взаимодействия между руководителем и подчиненным мы внедрили систему управления эффективностью (Performance management, PM). Она реализуется с помощью специальной программы – PROm, которая позволяет сотрудникам и руководителям анализировать текущий и ожидаемый уровень компетенций соразмерно роли сотрудника в структуре компании. PROm помогает устанавливать бизнес-цели и цели по развитию, а также заполнить раздел обратной связи по условиям работы (мотивация, развитие, условия труда и отношения в коллективе). В настоящее время у всех есть понимание, что диалоги по развитию являются правом сотрудников и обязанностью руководителей.
PМ тесно связан с другими процессами работы с персоналом. Сводный анализ по компетенциям, который система позволяет сгенерировать по подразделениям и компании в целом, помогает выявить сильные стороны и потребности Bonava в определенных навыках. Это является основой для формирования профиля кандидатов, проведения интервью по компетенциям, а также формирования плана по адаптации новых работников, обучению и развитию персонала. Отслеживание и наглядное подтверждение достижения сотрудниками поставленных целей, как и задокументированная обратная связь, являются основанием для пересмотра условий труда сотрудников и их продвижения.
Процесс PМ позволяет ставить цели и обозначать ожидания, руководить сотрудниками и развивать их структурированно, обеспечивать эмоциональное благополучие и вовлеченность. В результате по итогам опроса сотрудников Bonava повысился индекс эффективности командной работы, а также индекс лидерства/руководства – главный результат работы руководителя и его подчиненного. Развитие компетенций дает нам возможность закрывать вакансии своими же работниками, воспитывая новых руководителей.
Численность компании «Бонава Санкт-Петербург» составляет 306 человек. В 2016 году число внутренних продвижений составило 20, в 2017-м – 24, а в 2018-м – 17.
Александр Орт, президент ГК «ННЭ», вице-президент НОЭКС:
– 24 июля этого года Госдума РФ приняла в третьем чтении законопроект «О внесении изменений в Градостроительный кодекс РФ и отдельные законодательные акты РФ». В этом законопроекте предусмотрено очень важное для заказчиков/застройщиков и экспертных организаций изменение редакции ч. 3.4 ст. 49 Градкодекса РФ. В новой редакции исключены положения, связанные с обязательностью проведения госэкспертизы проектной документации объектов, планируемых к размещению в зонах с особыми условиями использования территорий, и дан исчерпывающий перечень объектов, проекты строительства (реконструкции) которых подлежит исключительно госэкспертизе.
Таким образом, экспертиза проектной документации и результатов инженерных изысканий будет проводиться в соответствии с положениями ч. 1 ст. 49 Градкодекса РФ. Для заказчиков/застройщиков отменяется обязательность прохождения исключительно государственной экспертизы в случае, если объект расположен в ЗОУИТ, им снова предоставляется право выбора экспертной организации (государственной или негосударственной) из числа аккредитованных Росаккредитацией.
Принятием этого законопроекта возобновляются здоровые экономические взаимоотношения в области экспертизы, делается стратегический выбор в пользу развития и совершенствования института негосударственной экспертизы.
Большую работу по отстаиванию интересов экспертных организаций и заказчиков в органах законодательной власти провело Национальное объединение организаций экспертизы в строительстве. Именно оно сумело донести до всех уровней государственных и общественных структур обязательность сохранения и развития института негосударственной экспертизы, необходимость внесения для этого соответствующих изменений в Градкодекс РФ.
Но на сегодня это только аванс. Нужно еще сделать соответствующие выводы из ситуации, которая сложилась для института негосударственной экспертизы начиная с августа 2018 года. Надо навести порядок в экспертном сообществе, в котором не должно быть места недобросовестным организациям, своими действиями дискредитирующим сам институт. Для этого необходимо прежде всего консолидировать экспертное сообщество, выработать совместно четкие и жесткие правила контроля над работой организаций в этой сфере, ввести саморегулирование в негосударственной экспертизе.
Практика показала, что именно негосударственная экспертиза создает наиболее благоприятный инвестиционный климат для бизнеса, в связи с чем из года в год росло число обращений в организации негосударственной экспертизы за получением экспертного заключения.