Равнение на лидеров
Публичные лидеры рынка – «Группа ЛСР» и ГК «Эталон», на этой неделе отчитались о вводе и продажах жилья в 2017 году. По итогам года «Группа ЛСР» сократила продажи в деньгах на 7% до 63,5 млрд рублей. А «Эталон», напротив, нарастил выручку от продаж на 6% до 50,2 млрд рублей. Тем не менее, оба застройщика планируют в текущем году увеличить ввод жилья на рынок. Другие девелоперы города равняются на лидеров.
Первой на прошлой неделе о работе в 2017 году отчиталась «Группа ЛСР» Андрея Молчанова. Согласно отчету, совокупно во всех регионах присутствия компания заключила контракты на продажу 640 тыс. кв.м. жилья, что на 6% меньше, чем годом ранее. В денежном выражении продажи сократились на 7% до 65,3 млрд рублей. Цены на жилье в компании год к году сократились на 2% и составили в среднем 102 тыс. рублей за 1 кв.м. Доля сделок с ипотекой достигла 47% против 38% годом ранее. Между тем «Группа ЛСР» увеличила за год ввод объектов в эксплуатацию и продажу. Ввод в эксплуатацию вырос на 15% до 909 тыс. кв.м., а ввод в продажу увеличился на 7% до 780 тыс. кв.м.
Традиционно основные продажи девелопера пришлись на Петербург. Здесь за 2017 год «Группа ЛСР» продала 407 тыс. кв.м. жилья (на 6% больше, чем в 2016 году) на сумму 41,3 млрд рублей (рост в деньгах составил 13%). Ввод в эксплуатацию жилья в Петербурге у застройщика вырос за год на 23%, до 607 тыс. кв.м. Для сравнения, за 2017 год в Москве «Группа ЛСР» заключила новые контракты по продаже всего 122 тыс. кв.м. недвижимости на сумму 17,7 млрд рублей (в натуральном выражении и в деньгах спад составил 37%). И ввела в эксплуатацию только 193 тыс. кв.м. недвижимости.
«У «Группы ЛСР» были проблемы с флагманским московским проектом «ЗИЛАрт». Девелопер его переделывал - уменьшал размеры квартир. Поэтому в продажу проект вышел в ноябре, на несколько месяцев позже, чем ожидалось. Это повлияло на общие натуральные показатели», - пояснил аналитик "БКС" Марат Ибрагимов.
Но в самой «Группе ЛСР» сообщили, что результаты работ за 2017 год полностью соответствуют ожиданиям. «В 2018 году мы намерены реализовать около 840 тыс. кв.м. недвижимости во всех в регионах присутствия, в том числе за счет вывода на рынок новых проектов, которые мы анонсируем позднее", — сообщили в пресс-службе «Группы ЛСР».
Что касается г руппы «Эталон» Вячеслава Заренкова, то за 2017 год она продала во всех регионах присутствия недвижимость общей площадью 512,2 тыс. кв.м. на сумму 50,2 млрд рублей, увеличив показатель прошлого года в натуральном выражении на 3%, и в деньгах на 6%. При этом средняя цена «квадрата» жилья у «Эталона» выросла на 3% до 98 тыс. рублей. А доля сделок с ипотекой у девелопера выросла до 41% против 23% годом ранее. Ввод объектов девелопер за год увеличил на 0,7%, до 423 тыс. кв. м.
Аналитик "Уралсиб Капитал" Денис Ворчик обратил внимание на то, что денежный поток «Эталона» в значительной степени поддерживает тот запас готовой недвижимости, который у компании возник за последние годы, - она на растущем рынке строила больше, чем продавала. «Но сейчас рынок стал сложнее, и компания, видимо, сбалансирует свою стратегию», - рассуждает Денис Ворчик.
Глава компании Вячеслав Заренков назвал итоги года ожидаемыми. И сообщил, что в 2018 году, ГК "Эталон" планирует сдать еще больше площадей. «Мы намерены ввести в эксплуатацию в 2018 году 480 тыс. кв.м. (на 13% больше, чем годом ранее) и реализовать недвижимость на сумму около 57 млрд рублей, что также на 13% больше, чем в ушедшем году», - сообщил Вячеслав Заренков. Он напомнил, что за прошлый год «Эталон» приобрел несколько новых проектов: проект бизнес-класса на ул. Летниковской в Москве и два проекта в Петроградском районе Петербурга. И в течение 2018 года, по его словам, компания еще увеличит долю проектов с центральным расположением в двух столицах в своем портфеле.
Другие застройщики Петербурга также сообщили о росте продаж и ввода жилья по итогам 2017 года. Многие из них планируют придерживаться этой стратегии и дальше. Так, в холдинге Setl Group сообщили, что объем ввода за год увеличили с 1 млн кв. м. до 1,2 млн кв. м. Показатели продаж компания не раскрывает.
Директор департамента недвижимости группы ЦДС Сергей Терентьев сообщил, что в 2017 году компания ввела 580 тыс. кв. м. (5 тыс. квартир в городе и агломерации) против 400 тыс. кв. м. годом ранее. «А в 2018 году компания планирует вывести в реализацию шесть новых объектов общей площадью 760 тыс. кв. м., из которых четыре будут в черте города», - добавил он.
Заместитель генерального директора «Строительного треста» Беслан Берсиров рассказал, что за 2017 год компания ввела в эксплуатацию 130,4 тыс. кв. м. и продала 105 тыс. кв. м. недвижимости (без учета домов в коттеджных поселках и инфраструктурных объектов). «Продажи и в натуральном выражении, и в деньгах немного превышают аналогичный показатель 2016 года. Объем ипотечных сделок в портфеле компании в 2017 году составил 61%», - сообщил Беслан Берсиров. В 2018 году, по его словам, компания займется реализацией двух масштабных проектов: в Купчино и на проспекте Тореза. Их общая площадь – 230 тыс. кв. м. И начнет строительство 10-го лота ЖК NEW ПИТЕР в Новоселье. «Всего в 2018 году мы планируем ввести в эксплуатацию 125 тыс. кв. м. недвижимости», - сообщил Беслан Берсиров.
Выросли ввод и продажи жилья и у «УНИСТО Петросталь». Президент компании Владимир Оксман рассказал, что за 2017 год фирма увеличила ввод на 20% до 87 тыс. кв. м. и продажи на 6,7% до 42 тыс. кв. м. Доля ипотеки у компании превысила 70%. «Мы разрабатываем сразу несколько проектов комплексного освоения территории, некоторые из которых выйдут в продажу в следующем году», — поделился планами Владимир Оксман.
Компания «Главстрой-СПб» за 2017 год ввела в эксплуатацию 501,7 тыс. кв. м. и планирует в 2018 году ввести более 300 тыс. тыс. кв. м., сообщили в пресс-службе застройщика. Объемы продаж в компании не раскрывают, но говорят, что они находились на плановом уровне. «У нас сбалансированный товарный запас, проведена работа по оптимизации квартирографии и повышению функциональности жилья. Доля квартир с ипотекой составила 60%», - заключили там.
Но эксперты предупреждают, что активный вывод новых проектов на рынок может привести к «надуванию пузыря». Сейчас предложение на рынке жилья в Петербурге, по разным данным, превышает спрос на 20-30%. «Желающих купить квартиры уже не хватает на всех девелоперов. Рынок на всех парах несется к классическому кризису перепроизводства», — считает генеральный директор Knight Frank St Petersburg Николай Пашков.
Экономическая ситуация заставляет строительные организации мобилизовать ресурсы, избавляться от балласта, осваивать новые компетенции и перестраивать бизнес-процессы. Одним из следствий этих действий стали массовые ротации в топ-менеджменте девелоперских компаний.
Основные причины и тенденции кадровых перестановок обсудили в рамках круглого стола «Кадровая перезагрузка строительной компании как стратегическая программа на стыке GM, PM, HR», организованного Комитетом по жилой недвижимости Российской гильдии управляющих и девелоперов (РГУД). По оценке председателя Комитета по жилой недвижимости РГУД, генерального директора ГК «Доверие» Дмитрия Панова, в 2017 году конкуренция в девелопменте возросла: продолжился приток московских девелоперов на рынок Петербурга, и, по предварительным прогнозам, в ближайшие годы эта тенденция сохранится.
Кадровая перезагрузка
Рост конкуренции и экономические затруднения прежде всего повлияли на отделы продаж, маркетинга и рекламы. Начальник отдела продаж «БФА Девелопмент» Светлана Денисова разделяет проблему кадровых ротаций на две составляющих: пересмотр деятельности компании и смена кадров. «В свете новых вызовов невозможно оперировать старыми средствами, без пересмотра деятельности, без внутреннего, а возможно, и внешнего аудита. Отдел продаж венчает объемную работу по реализации девелоперского проекта; если в ней есть несоответствия текущим вызовам, их нужно своевременно выявлять и менять. В такой ситуации вывести весь коллектив, и в первую очередь руководителя проекта, из зоны комфорта, сменив руководство, – решение очевидное, но с точки зрения руководителя отдела продаж – неправильное», – комментирует г-жа Денисова.
В «БФА Девелопмент» решили пойти по пути комплексного аудита работы всех отделов, после которой была перестроена работа менеджеров по продажам, внедрена CRM-система управления. В итоге массовых кадровых перестановок удалось избежать, но и те, что случились – произошли по инициативе сотрудников, а не руководства.
В компании Bonava «перезагрузка» случилась после того, как подразделение жилой недвижимости международной компании было выделено в отдельную компанию. «В первую очередь изменения коснулись стратегии продаж и маркетинга, была выбрана более сфокусированная стратегия продвижения проектов», – рассказывает заместитель генерального директора ООО «Бонава Санкт-Петербург» Александр Свинолобов. После ребрендинга был проведен внутренний аудит, а кадровые ротации на 90% происходили между отделами, так как в стратегии работы с персоналом компании приоритет отдается развитию собственных сотрудников.
Валерий Фунтов, бизнес-тренер и руководитель Центра компетенций «Проектный менеджмент», объясняет причины повсеместных кадровых «перезагрузок» в более широком контексте: устойчивый и предсказуемый мир закончился. «Наступил сложный неоднозначный мир, с новыми рынками, технологиями и вызовами, от BIM до проектного финансирования, – делает вывод г-н Фунтов. – Чтобы оставаться конкурентоспособной, компании не обязательно проводить кадровые перестановки, достаточно обучить сотрудников (включая руководителей отделов и топ-менеджмент) актуальным компетенциям (IT-навыкам, работе в эджайл-команде), адаптировать к проектному финансированию и управлению».
Так, современный руководитель должен оперативно реагировать на анализ больших массивов данных и отвечать на запросы новой реальности новым продуктом, максимально учитывающим потребности целевых клиентов.
«Девелопмент – это исключительно проектный бизнес, здесь важны три составляющие: область технического управления, область вхождения в стратегию компании и эджайл-компетенции», – комментирует г-н Фунтов.
Проверка для топов
Руководитель практики «Строительство и недвижимость» компании Morgan Hunt Анастасия Филькина выделяет три категории причин смены топ-менеджментов: смена собственников, профессиональные параметры, внутреннее реструктурирование компании. Максимальная доля запросов приходится на отделы маркетинга и продаж. При этом сами кандидаты в поисках работы готовы перейти из девелопмента в другую сферу.
Генеральный директор Construction Management Group Александр Матеша уверен, что настало лучшее время для поиска топ-менеджеров. «Сейчас катастрофический минимум спроса на менеджеров: я провел собственную оценку, обзвонив десять топ-менеджеров строительной отрасли. Из десяти человек за 2017 год работу нашли только двое: один уехал в Москву, другой – в регион. Для руководителей среднего звена и их команд подчиненных – ситуация аналогичная. Из десяти пятеро переместились на новые места, сократив свою команду наполовину. И все они перешли на позиции с худшими условиями, в первую очередь – финансовыми», – поделился наблюдениями Александр Матеша.
Кадровые перестановки связаны в том числе с курсом на диджитализацию и автоматизацию процессов. При этом г-н Матеша отмечает, что организация строительного процесса крайне зависима от человеческого фактора. «Можно автоматизировать процесс поставок оборудования, материалов, процессы проектирования и планирования, финансовые модели, но оперативное управление в ежедневном режиме – автоматизировать довольно сложно», – комментирует глава Construction Management Group. Для отработки алгоритма автоматизации в компании должен быть спланирован процесс запуска новых проектов на 5-7 лет, что на российском строительном рынке – редкость.
Александр Матеша также выделяет ряд тенденций на российском строительном рынке: уход от иностранных генподрядчиков и внешних генподрядчиков вообще. Это происходит как по финансовым причинам, так и по управленческим. Услуги генподрядчика в конечном счете обходятся инвестору в 15% от стоимости строительства. Кроме того, собственные подразделения более управляемы, чем внешние структуры.
По наблюдениям эксперта, за последние четыре года многие компании оптимизировали свою структуру, сократив коллективы до необходимого минимума, оставив ключевые позиции и наиболее подготовленных сотрудников. В текущей ситуации г-н Матеша рекомендует сформировать и удержать коллектив – в первую очередь руководителей и оперативный персонал. Это особенно актуально для компаний, реализующих несколько проектов; им стратегически важно перейти к новому проекту слаженной командой.
Муниципальные образования Ленобласти не справились с «дорожной картой» целевой модели «Получение разрешения на строительство и территориальное планирование». Из-за этого весь регион может остаться без федерального финансирования по ряду программ.
Задача целевой модели – сделать информацию о поселениях Ленобласти максимально доступной для потенциальных инвесторов. Для этого генпланы, ПЗЗ, стратегии социально-экономического развития, программы комплексного развития территории и ряд других документов (всего более 10 наименований) должны быть загружены в федеральную государственную информационную систему территориального планирования (ФГИС ТП). Но у многих муниципальных образований эти документы даже не разработаны.
По данным председателя Комитета государственного строительного надзора и государственной экспертизы Ленинградской области Вячеслава Шибаева, по состоянию на 22 ноября текущего года размещено 15 стратегий социально-экономического развития из 18. План по утверждению и размещению ПЗЗ выполнен на 98%: из 200 документов размещено 197.
Ситуация с генпланами сложнее: из 200 в ФГИС ТП размещены только 153. Главный архитектор Ленобласти, председатель Комитета по архитектуре и градостроительству Евгений Домрачёв назвал ситуацию с генпланами «провалом», а отношение администраций к этой работе – легкомысленным. «Я предлагаю поручить работу, связанную с внесением изменений в генпланы, отдельно созданному ГКУ. Это позволит более профессионально выполнить и контролировать эту работу», – предложил губернатору г-н Домрачёв.
Следующий раздел «дорожной карты» – программы комплексного развития территорий: коммунальная, транспортная и социальная. Активнее всего поселения планируют коммунальные программы: 109 из 192 уже в единой системе. Развитие транспорта интересует поселения в меньшей степени: разработано и внесено в ФГИС ТП 41 из 192 программ. Планируют социальное развитие пока только в 30 поселениях из 192. Как сообщил Евгений Домрачёв, с июля этого года полномочия по ведению программ комплексного развития территорий перешли к Комитету по архитектуре и градостроительству. Но если коммунальной программой ранее занимались профильные комитеты и по ним есть какие-то наработки, то социальной и транспортной инфраструктурой не занимался никто. До конца этого года утвердить программы предстоит в 151 поселении. Облегчить ситуацию должно то, что общественные слушания для принятия таких программ теперь не обязательны.
С выдачей градпланов и разрешений на строительство муниципалитеты Ленобласти, наделенные такими полномочиями, также пока не дотягивают до «безбарьерной» инвестиционной среды. Так, каждый второй орган муниципального самоуправления нарушает Градкодекс РФ по срокам выдачи градостроительных планов земельных участков и требованиям по их содержанию.
Один из параметров «дорожной карты» касается сроков дополнительных процедур, связанных с получением разрешения на строительство. В большинстве случаев срок их исполнения составляет 28-30 дней, вместо предписанных 20.
По ряду мероприятий «дорожной карты» (в тех случаях, где это входило в полномочия исполнительных органов власти) целевые показатели уже достигнуты. Так, Госстройнадзор сократил срок выдачи разрешений на строительство до 7 рабочих дней, а государственная экспертиза проектной документации осуществляется в электронной форме.
Несмотря на то, что по ряду направлений прогресс исполнения стремится к 100%, для «зачета» необходимо, чтобы во всех поселениях все мероприятия «дорожной карты» были выполнены полностью и в установленный срок (для большинства из них дедлайн наступает 1 января 2018 года). В противном случае регион исключат из списка получателей федеральных субсидий по ряду программ. Это оставит без финансирования не только аутсайдеров, но и поселения, исполнившие «дорожную карту» полностью.
Доклад об исполнении целевой модели возмутил губернатора Ленобласти Александра Дрозденко. Он назвал ситуацию тревожной: «У глав администраций нет ответственности ни перед собой, ни перед соседями. Придется решать проблему репрессивными методами: отстающие районы в следующем году не будут участвовать в региональных программах финансирования, – пригрозил глава региона. – У нас нет другого механизма заставить вас работать». Информацию о проштрафившихся чиновниках губернатор пообещал сделать публичной.
Кстати
По итогам обсуждения Александр Дрозденко поручил своим профильным заместителям по строительству и по финансам создать график исполнения показателей «дорожной карты» для каждого поселения и отслеживать его.