METEOR Lift: год работы под управлением S8 Capital
Завод METEOR Lift (до ребрендинга ООО «ОТИС Лифт») по итогам первого года под управлением нового собственника — холдинга S8 Capital превысил докризисные объемы производства.
По итогам года непрерывной работы завод METEOR Lift (до ребрендинга ООО «ОТИС Лифт») в Санкт-Петербурге под управлением нового собственника — холдинга S8 Capital превысил докризисные объемы производства, выпустив 719 лифтов в июне 2023 года, что на 14% выше среднемесячного объема производства в 2021 году, который составлял 632 единицы. Это стало результатом следования стратегии METEOR Lift по наращиванию своего присутствия в коммерческом сегменте рынка вертикального транспорта в России и активной работе по локализации компонентной базы.
Напомним, 27 июля 2022 года многопрофильный холдинг S8 Capital приобрел все активы американской Otis Elevator Company в России, а уже с 1 августа предприятие возобновило прием новых заказов. 25 января компания представила новую торговую марку METEOR Lift, под которой сейчас производится продукция и предоставляются услуги во всех регионах РФ.
На сегодняшний день мощности завода METEOR Lift в Санкт-Петербурге загружены на 100%. Предприятие работает в усиленном режиме семь дней в неделю. С конца апреля 2023 года на заводе организованы дополнительные ночные смены, чтобы обеспечить возрастающий спрос со стороны строительного рынка на поставку качественного лифтового оборудования отечественного производства. В рамках соглашения, подписанного с Администрацией Санкт-Петербурга на площадке ПМЭФ 2023, производственные мощности завода будут увеличены с 10 тыс. до 15 тыс. лифтов в год.
«В силу возросшего спроса на отечественное подъемное оборудование и реализации стратегии METEOR Lift по увеличению присутствия в сегменте вертикального транспорта мы расширяем штат сотрудников, активно привлекая квалифицированный персонал и обучая новые кадры. Уже в июне 2023 года прирост новых производственных сотрудников на заводе в Санкт-Петербурге составил более чем 70%, и мы продолжаем набор», — отмечает генеральный директор METEOR Lift Игорь Майоров.
В настоящее время METEOR Lift продолжает увеличивать уровень локализации производства, планируя довести ее до 100%. Для реализации этой цели на базе компании создан научно-производственный центр (НПП) «Метеор Лифт». В конце прошлого года компания выиграла конкурс Минпромторга РФ на разработку частотного преобразователя. Это ключевой и критичный элемент, который никогда не производился в России. Конечная цель программы — полный отказ от импорта частотных приводов и повышение технологической устойчивости лифтовой отрасли России в целом. Также METEOR Lift ведет активный поиск и выстраивает работу с новыми поставщиками для локализации компонентой базы и элементов архитектуры лифта.
С начала 2023 года METEOR Lift прирастил сервисный портфель на 328 единиц. В сервисное управление компании перешли в том числе такие инфраструктурные объекты федерального значения, как международный аэропорт Толмачево в Новосибирске, международный аэропорт Уфа и международный аэропорт Храброво в Калининграде.
Как компания с самой широкой сетью технического обслуживания, METEOR Lift продолжает активную работу по привлечению квалифицированных кадров. В июне 2023 года METEOR Lift, НИУ МГСУ и Общественный совет Минстроя РФ подписали трехстороннее соглашение о сотрудничестве, целью которого является развитие системы подготовки высокопрофессиональных строительных кадров. В частности, уже подписаны
соглашения о партнерстве с Санкт-Петербургским ГБПОУ «Автомеханический колледж», СПБ ГБПОУ имени А. Г. Неболсина, Московским колледжем электромеханики и информационных технологий, в рамках которого учащиеся профильных СУЗов смогут пройти практику и будут трудоустроены в METEOR Lift.
Справка:
METEOR Lift — компания полного цикла, предоставляющая услуги по проектированию, продаже, производству, техническому обслуживанию и модернизации подъемного оборудования. Компания имеет одну из самых разветвленных сервисных сетей в России по оказанию услуг монтажа и технического обслуживания оборудования, а также две производственные площадки — лифтостроительный завод в г. Санкт-Петербурге и завод по изготовлению лебедок в г. Щербинке.
S8 Capital — многопрофильный российский холдинг, объединяющий промышленные и высокотехнологические активы из разных секторов экономики: от производства до медиа.
Среди проблем, стоящих перед строительной отраслью, часто упоминается кадровая. Можно услышать жалобы на нехватку квалифицированных профессионалов. По мнению экспертов, одним из наиболее эффективных путей для решения вопроса может стать «воспитание» нужных специалистов непосредственно в компании.
Два пути
О проблемах с кадрами, в том числе среди специалистов и руководящего звена, можно услышать практически на любом мероприятии, в ходе которого обсуждаются актуальные внутриотраслевые проблемы строительного комплекса. Этим вопросом озабочен НОСТРОЙ. Можно добавить, что и сложности при реализации проектов в рамках госзаказа, по мнению заместителя главы Комитета по строительству Смольного Евгения Барановского, часто напрямую связаны с кадровыми проблемами у подрядчиков.
В компаниях наиболее распространены две кадровые стратегии в отношении ответственных специалистов и менеджеров: наем уже опытных работников со стороны и «выращивание» в самой компании. Конечно, они редко где реализуются в «чистом виде». В основном, практикуется некое «смешение стилей». По словам президента ГК «ННЭ» Александра Орта, очень многое зависит от конкретной ситуации в компании.
«Когда шесть лет назад наша фирма только вышла на рынок и в ней было всего несколько сотрудников, мы, понимая, что в нашем деле не смогут работать люди без годами накапливаемого опыта, принимали только специалистов с хорошим стажем. В экспертном бизнесе нельзя поручать ответственные задачи человеку, только что окончившему вуз и не имеющему реальных практических навыков», – рассказывает специалист.
С ним соглашается президент ООО «Группа компаний Н.Э.П.С.» Виктор Зозуля. «Самое главное – ни в коем случае не брать человека без опыта работы в экспертизе, но имеющего аттестат по какому-либо из направлений деятельности. Это «кот в мешке». Плод недальновидной политики высокопоставленных менеджеров всех рангов относительно профессионализма в области строительства», – подчеркивает он.
В то же время, по убеждению Александра Орта, когда компания уже завоевала твердые позиции на рынке, наработала партнерские связи, имеет пакет заказов и с уверенностью смотрит в будущее, нужно ориентироваться уже на вторую кадровую стратегию.
Растить самим
«Мы живем в очень быстро меняющемся мире – приходят новые технологии, появляется более современная техника – и чтобы работать эффективно и качественно, необходимо идти в ногу со временем. А это невозможно без привлечения в коллектив молодых специалистов. Этой позиции я придерживался всегда, в том числе и во время работы начальником Службы государственного строительного надзора и экспертизы Петербурга. Когда я пришел на эту должность в 2004 году, средний возраст сотрудника ведомства составлял 53 года, а когда ушел в 2012-м – уже 44», – вспоминает Александр Орт.
По его убеждению, для надежной работы компании необходимо сочетание и взаимодополнение двух факторов: практических навыков и умений опытных специалистов старшего возраста с современными знаниями и энергией молодых. «Поэтому мы используем систему своего рода наставничества. Когда к нам приходит выпускник вуза, он работает в паре с опытным сотрудником. Первый получает навыки практической работы, второй делится знаниями о новейших технологиях и свежим взглядом на производственные процессы, что, кстати, порой позволяет их оптимизировать», – говорит эксперт.
Как отмечает Александр Орт, в компаниях ГК «ННЭ» делают ставку на «выращивание» своих специалистов и руководителей. Это, с одной стороны, позволяет обеспечить безболезненную «смену поколений» сотрудников, а с другой – приводит на руководящие должности людей, которые имеют опыт работы в компании, знают внутренние регламенты и технологии, доказали свои деловые качества и способности. По его словам, ярким примером такого подхода может служить недавнее назначение генеральным директором ООО «Негосударственный надзор и экспертиза» Алины Плетцер, которая работала в компании с момента ее основания.
«Если организация может себе позволить учить и готовить кадры, а не искать готовых специалистов вовне, это большой плюс. Ведь на адаптацию любого сотрудника необходимо время. Если же штатный сотрудник демонстрирует в работе заботу об интересах компании, стремится развиваться и расти, то его необходимо поддерживать, поощрять и вносить в кадровый резерв», – со своей стороны отмечает Алина Плетцер.
Такой подход поддерживает и Виктор Зозуля. «Оптимально сочетание обеих стратегий – таким образом получается сплав молодости и зрелости, планомерная передача богатейшего, накопленного годами опыта «выращиваемым» в компании молодым специалистам, обладающим необходимыми качествами для экспертной деятельности. Только после этого (года через полтора-два) можно направлять этих молодых специалистов на аттестацию (или увольнять, были и такие случаи)», – говорит эксперт.
Нюансы
Конечно, универсальных, совершенно беспроблемных стратегий не бывает. Есть свои сложности и в практике «воспитания» своих кадров. «В подготовке руководителей внутри организации есть как свои плюсы, так и минусы. Большое преимущество – это то, что сотрудники уже знают назначенного руководителя, а он, в свою очередь, хорошо знает коллектив. Новому руководителю не нужно сызнова заслуживать уважение и доверие. Но в этом же заключается и сложность – в сложившемся коллективе очень трудно изменить отношение к себе. При переходе на другой уровень общения, с партнерского на руководящий, есть вероятность неприятия распоряжений, несоблюдение субординации. Особое влияние на это накладывают возрастные различия руководителей и подчиненных. Как правило, молодому назначенному руководителю приходится в течение некоторого времени доказывать коллективу то, что он достоин и способен занимать предложенную должность. И тут ему необходимо проявлять не только профессиональные навыки и опыт, но и дипломатию, такт и сдержанность», – отмечает Алина Плетцер.
Директор по персоналу бизнес-сегмента «Жилищное строительство, Россия» финского концерна YIT Алексей Устинов также считает, что для использования кадровых стратегий «в чистом виде» есть масса ограничений. «В проектном бизнесе выращивание руководителя проекта или начальника участка занимает 10-15 лет – это примерно 5-7 реализованных проектов. Кроме того, для выращивания нужна стабильная бизнес-среда, поскольку при снижении оборота компании наиболее уязвимыми являются специалисты с меньшим опытом и стажем. Смена поколений также приносит с собой новые жизненные сценарии, работа 3-5 лет на одном месте сейчас норма, а для миллениумов этот срок будет еще меньше. Как мы видим, среда для выбора модели, скажем, несколько турбулентная», – отмечает он.
Тем не менее, по словам специалиста, в YIT не боятся брать студентов на практику. «У нас достаточно примеров «выращенных» руководителей, самый яркий пример для концерна – это президент компании Кари Каунискангас, который вырос из университетских стажеров. Мы поддерживаем работников, которые надолго связывают свою судьбу с компанией. Действуют знаки отличия за 10, 20, 30 лет стажа. Во всех наших организациях можно найти примеры состоявшихся специалистов-руководителей с длительной карьерой в YIT», – отмечает Алексей Устинов.
«Безусловно, есть потенциально проблемные точки, связанные с «выращиванием» специалистов и руководителей внутри компании. И на эти аспекты руководство должно обращать серьезное внимание. Тем не менее, компании, которые имеют четкие перспективы роста, нацелены на дальнейшее развитие, не должны бояться такой модели работы. Поэтому у себя мы прилагаем немало усилий, чтобы люди, пришедшие к нам, видели потенциал для профессионального и карьерного роста, чувствовали себя внутри коллектива комфортно и знали, что их работа будет оценена по достоинству», – резюмирует Александр Орт.
Может ли современная архитектура быть искусством? Какова роль архитектора в условиях рыночной экономики, и может ли он влиять на законодательство? Эти и другие актуальные для отрасли вопросы обсудили на второй конференции «Архитектура, закон и бизнес: поиск баланса».
Конференция состоялась в Доме архитектора по инициативе Союза архитекторов Санкт-Петербурга, при участии Ассоциации «Архсоюз Капитель», а также при поддержке КГА и СРО НП ГАИП. Информационным партнером мероприятия выступила газета «Строительный Еженедельник».
Первая часть конференции была посвящена статусу архитектуры в условиях рынка. По мнению заместителя гендиректора архитектурного бюро «Земцов, Кондиайн и партнеры» Михаила Кондиайна, современные здания преследуют цель обратить на себя внимание, в этом смысле архитектура уподобляется рекламе. Несмотря на то, что это наблюдение удручает, дальнейшее развитие отрасли должно происходить с учетом этого фактора, а зодчим стоит сконцентрироваться на создании среды.
«В массовой архитектуре сейчас важно качество жизни, а эстетическая составляющая заказчиком отодвигается на второй план. Архитектору остается его главная функция – модератора образа и качества жизни. Катастрофой станет, если и эта функция будет утеряна», – считает эксперт.
Генеральный директор компании «ЮИТ Санкт-Петербург» Михаил Возиянов развивает тему. По его мнению, для архитектуры как искусства сегодня доступен лишь крайне небольшой сегмент строительства – общественных зданий и элитного жилья. Часть задач зодчего сегодня перешла к девелоперу.
«Девелоперам нужно вместе с архитекторами найти способ создания качественной среды в больших масштабах. Вместе влиять на изменение нормативов на рынке массового строительства, вместе думать о благоустройстве», – предлагает Михаил Возиянов. Эффективные формы такого взаимодействия еще предстоит выработать.
По мнению члена правления Союза архитекторов Владлена Лявданского, конфликт в толковании архитектуры как искусства или как услуги предопределен нормативными документами. «Например, в определении Международного градкодекса, в отличие от российского, градостроительная деятельность является деятельностью архитектурной», – подчеркивает он.
Эксперт также выразил беспокойство, что сегодня в России происходит «размывание» статуса архитектора. «С тех пор как авторский надзор передан строителям, а у архитектурных вузов отобран их творческий статус, место архитектора занял застройщик, – считает Владлен Лявданский. – Сегодня главный вопрос – в будущем развести в Градкодексе профессиональную деятельность: строитель – строит, архитектор – проектирует, а застройщик – реализует проект».
Депутат Заксобрания Петербурга Борис Вишневский не видит противоречия в том, чтобы архитектура являлась одновременно и услугой, и искусством. Главное, чтобы она отвечала запросу потребителя на комфортные условия жизни. Следить за балансом между этими двумя функциями – задача профессионального сообщества. «На протяжении шести с половиной лет я возглавляю комиссию ЗакС по городскому хозяйству и градостроительству – и ни разу за этот период я не получил от архитектурного сообщества инициатив по изменению законодательства. Я бы хотел, чтобы ваши мысли о том, что вам мешает и что необходимо поменять, были направлены в ЗакС. Наша задача – перевести это на юридический язык; а от вас я хочу слышать, что делать, чтобы изменить ситуацию», – призвал он архитекторов.
Президент Санкт-Петербургского Союза архитекторов Олег Романов, подводя итоги, заверил, что все прозвучавшие выступления будут обобщены, а выводы – взяты в работу. Союз же продолжит проводить конференции для поддержания конструктивного трехстороннего диалога.