КГИОП: работа по плану
Отчеты, прозвучавшие в ходе заседания коллегии Комитета по государственному контролю, использованию и охране памятников истории и культуры Санкт-Петербурга, продемонстрировали, что его работа осуществляется планомерно и поступательно, а также, что год 100-летия ведомства отмечен запуском ряда перспективных начинаний.
Глава Комитета Сергей Макаров отметил, что в городе ежегодно увеличивается число памятников истории и архитектуры и, соответственно, работы у ведомства только прибавляется. По его словам, на территории Северной столицы в настоящее время насчитывается 8961 объект наследия. Из них 3761 – федерального, 2333 – регионального значений, а 2876 – относятся к выявленным, по которым ведомство должно провести экспертизу и либо внести их в число охраняемых объектов, либо отказать в этом.
«За последние годы статус выявленных объектов получило огромное количество зданий. При имеющихся у КГИОП ресурсах, принять решение по всем ним можно будет не ранее, чем через пару десятков лет», – отметил Сергей Макаров, подчеркнув при этом, что работа в этом направлении идет непрерывно.
В первом полугодии 2018 года активно проводились работы по охране исторической среды и комплексному улучшению внешнего облика Петербурга. Было выдано 1784 задания на выполнение мероприятий по сохранению объектов наследия, согласовано 4398 томов научно-проектной документации, выдано 1243 разрешения на проведение работ.
Общий бюджет КГИОП на 2018 год составляет почти 3 млрд рублей. Из них, по словам директора СПб ГКУ «Дирекция заказчика по ремонтно-реставрационным работам на памятниках истории и культуры» Наталии Дзядзько, непосредственно на мероприятия по сохранению объектов наследия направляется почти 2,8 млрд. Она отметила, что на конец первого полугодия проведены тендеры на 96,1% от общего объема работ, намеченного на этот год. Исполнение бюджета КГИОП составляет на данный момент 29,5%.
По словам Сергея Макарова, всего ведомством в 2018 году запланированы работы на 55 объектах наследия. В числе наиболее значимых из них: Дворец Юсуповых на наб. р. Мойки, Аничков дворец, здание оранжереи у дачи В.Ф. Громова в Лопухинском саду, Смольный монастырь, ансамбль Гатчинского дворца и парка, Буддийский храм, Соборная мечеть, католический храм св. Екатерины на Невском пр. и др. «В основном, это большие, «переходящие» объекты, работы по которым идут не один год», – уточнил он.
Крупным событием первого полугодия стало вступление в силу 24 марта 2018 года закона, дающего старт программе «рубль за квадрат». Она позволяет предоставлять инвесторам объекты культурного наследия, находящиеся в неудовлетворительном состоянии, в долгосрочную аренду за символическую плату при условии проведения ими качественных реставрационных работ в ходе приспособления для современного использования и дальнейшего поддержания памятника в должном состоянии. КГИОП совместно с Комитетом имущественных отношений Петербурга отобрали 6 первоочередных объектов, которые предполагается выставить на торги с соответствующими обременениями: павильон «Царский вокзал» в Пушкине, Дом Ф. Н. Челищева-Дом М. В. Кольбе), Загородный дом Л. А. Змигродского, Дача Н. М. Кочкина (оба объекта – в Сестрорецке) и др.
Кроме того, КГИОП разработана Технологическая карта проведения консервации расселенных объектов наследия в целях предотвращения ухудшения их состояния. В соответствии ней, объекты дифференцированы в зависимости от категории технического состояния, которое устанавливается по результатам технического обследования конструкций.
Важным направлением деятельности КГИОП стало усиление сотрудничества с общественными организациями. Так, подписано соглашения о взаимодействии ведомства, регионального отделения ВООПИиК и Союза реставраторов Санкт-Петербурга при осуществлении волонтерской деятельности в сфере охраны историко-культурного наследия.
«Работа волонтеров на первом из отобранных для этого объектов – Смоленском лютеранском кладбище – начнется в самое ближайшее время», - отметил Сергей Макаров. По его словам, в настоящее время утрясаются последние детали и формальности, и не позже, чем через месяц, добровольные помощники реставраторов уже смогут начать работу.
Также состоялось заключение соглашения о взаимодействии КГИОП и РОО «Объединение советов многоквартирных домов» в деле защиты многоквартирных домов, являющихся объектами наследия. «Не секрет, что объединениям собственников жилья часто не хватает элементарной юридической грамотности, чтобы полноценно организовать ремонт исторических зданий, которые, имея статус объектов наследия, подлежащих государственной охране, сохраняют жилую функцию. Для Петербурга эта проблема особенно актуальна», – подчеркнул Сергей Макаров.
На проект «Открытый город», реализующийся совместно КГИОП и отделением ВООПИиК, в текущем году из средств городского бюджета выделена субсидия в размере 19 млн рублей.
Сергей Макаров рассказал и о других направлениях деятельности КГИОП, а также о подготовке к празднованию 100-летия ведомства, первого специализированного государственного органа по защите объектов наследия, которое намечено на ноябрь этого года.
Экономическая ситуация заставляет строительные организации мобилизовать ресурсы, избавляться от балласта, осваивать новые компетенции и перестраивать бизнес-процессы. Одним из следствий этих действий стали массовые ротации в топ-менеджменте девелоперских компаний.
Основные причины и тенденции кадровых перестановок обсудили в рамках круглого стола «Кадровая перезагрузка строительной компании как стратегическая программа на стыке GM, PM, HR», организованного Комитетом по жилой недвижимости Российской гильдии управляющих и девелоперов (РГУД). По оценке председателя Комитета по жилой недвижимости РГУД, генерального директора ГК «Доверие» Дмитрия Панова, в 2017 году конкуренция в девелопменте возросла: продолжился приток московских девелоперов на рынок Петербурга, и, по предварительным прогнозам, в ближайшие годы эта тенденция сохранится.
Кадровая перезагрузка
Рост конкуренции и экономические затруднения прежде всего повлияли на отделы продаж, маркетинга и рекламы. Начальник отдела продаж «БФА Девелопмент» Светлана Денисова разделяет проблему кадровых ротаций на две составляющих: пересмотр деятельности компании и смена кадров. «В свете новых вызовов невозможно оперировать старыми средствами, без пересмотра деятельности, без внутреннего, а возможно, и внешнего аудита. Отдел продаж венчает объемную работу по реализации девелоперского проекта; если в ней есть несоответствия текущим вызовам, их нужно своевременно выявлять и менять. В такой ситуации вывести весь коллектив, и в первую очередь руководителя проекта, из зоны комфорта, сменив руководство, – решение очевидное, но с точки зрения руководителя отдела продаж – неправильное», – комментирует г-жа Денисова.
В «БФА Девелопмент» решили пойти по пути комплексного аудита работы всех отделов, после которой была перестроена работа менеджеров по продажам, внедрена CRM-система управления. В итоге массовых кадровых перестановок удалось избежать, но и те, что случились – произошли по инициативе сотрудников, а не руководства.
В компании Bonava «перезагрузка» случилась после того, как подразделение жилой недвижимости международной компании было выделено в отдельную компанию. «В первую очередь изменения коснулись стратегии продаж и маркетинга, была выбрана более сфокусированная стратегия продвижения проектов», – рассказывает заместитель генерального директора ООО «Бонава Санкт-Петербург» Александр Свинолобов. После ребрендинга был проведен внутренний аудит, а кадровые ротации на 90% происходили между отделами, так как в стратегии работы с персоналом компании приоритет отдается развитию собственных сотрудников.
Валерий Фунтов, бизнес-тренер и руководитель Центра компетенций «Проектный менеджмент», объясняет причины повсеместных кадровых «перезагрузок» в более широком контексте: устойчивый и предсказуемый мир закончился. «Наступил сложный неоднозначный мир, с новыми рынками, технологиями и вызовами, от BIM до проектного финансирования, – делает вывод г-н Фунтов. – Чтобы оставаться конкурентоспособной, компании не обязательно проводить кадровые перестановки, достаточно обучить сотрудников (включая руководителей отделов и топ-менеджмент) актуальным компетенциям (IT-навыкам, работе в эджайл-команде), адаптировать к проектному финансированию и управлению».
Так, современный руководитель должен оперативно реагировать на анализ больших массивов данных и отвечать на запросы новой реальности новым продуктом, максимально учитывающим потребности целевых клиентов.
«Девелопмент – это исключительно проектный бизнес, здесь важны три составляющие: область технического управления, область вхождения в стратегию компании и эджайл-компетенции», – комментирует г-н Фунтов.
Проверка для топов
Руководитель практики «Строительство и недвижимость» компании Morgan Hunt Анастасия Филькина выделяет три категории причин смены топ-менеджментов: смена собственников, профессиональные параметры, внутреннее реструктурирование компании. Максимальная доля запросов приходится на отделы маркетинга и продаж. При этом сами кандидаты в поисках работы готовы перейти из девелопмента в другую сферу.
Генеральный директор Construction Management Group Александр Матеша уверен, что настало лучшее время для поиска топ-менеджеров. «Сейчас катастрофический минимум спроса на менеджеров: я провел собственную оценку, обзвонив десять топ-менеджеров строительной отрасли. Из десяти человек за 2017 год работу нашли только двое: один уехал в Москву, другой – в регион. Для руководителей среднего звена и их команд подчиненных – ситуация аналогичная. Из десяти пятеро переместились на новые места, сократив свою команду наполовину. И все они перешли на позиции с худшими условиями, в первую очередь – финансовыми», – поделился наблюдениями Александр Матеша.
Кадровые перестановки связаны в том числе с курсом на диджитализацию и автоматизацию процессов. При этом г-н Матеша отмечает, что организация строительного процесса крайне зависима от человеческого фактора. «Можно автоматизировать процесс поставок оборудования, материалов, процессы проектирования и планирования, финансовые модели, но оперативное управление в ежедневном режиме – автоматизировать довольно сложно», – комментирует глава Construction Management Group. Для отработки алгоритма автоматизации в компании должен быть спланирован процесс запуска новых проектов на 5-7 лет, что на российском строительном рынке – редкость.
Александр Матеша также выделяет ряд тенденций на российском строительном рынке: уход от иностранных генподрядчиков и внешних генподрядчиков вообще. Это происходит как по финансовым причинам, так и по управленческим. Услуги генподрядчика в конечном счете обходятся инвестору в 15% от стоимости строительства. Кроме того, собственные подразделения более управляемы, чем внешние структуры.
По наблюдениям эксперта, за последние четыре года многие компании оптимизировали свою структуру, сократив коллективы до необходимого минимума, оставив ключевые позиции и наиболее подготовленных сотрудников. В текущей ситуации г-н Матеша рекомендует сформировать и удержать коллектив – в первую очередь руководителей и оперативный персонал. Это особенно актуально для компаний, реализующих несколько проектов; им стратегически важно перейти к новому проекту слаженной командой.
Муниципальные образования Ленобласти не справились с «дорожной картой» целевой модели «Получение разрешения на строительство и территориальное планирование». Из-за этого весь регион может остаться без федерального финансирования по ряду программ.
Задача целевой модели – сделать информацию о поселениях Ленобласти максимально доступной для потенциальных инвесторов. Для этого генпланы, ПЗЗ, стратегии социально-экономического развития, программы комплексного развития территории и ряд других документов (всего более 10 наименований) должны быть загружены в федеральную государственную информационную систему территориального планирования (ФГИС ТП). Но у многих муниципальных образований эти документы даже не разработаны.
По данным председателя Комитета государственного строительного надзора и государственной экспертизы Ленинградской области Вячеслава Шибаева, по состоянию на 22 ноября текущего года размещено 15 стратегий социально-экономического развития из 18. План по утверждению и размещению ПЗЗ выполнен на 98%: из 200 документов размещено 197.
Ситуация с генпланами сложнее: из 200 в ФГИС ТП размещены только 153. Главный архитектор Ленобласти, председатель Комитета по архитектуре и градостроительству Евгений Домрачёв назвал ситуацию с генпланами «провалом», а отношение администраций к этой работе – легкомысленным. «Я предлагаю поручить работу, связанную с внесением изменений в генпланы, отдельно созданному ГКУ. Это позволит более профессионально выполнить и контролировать эту работу», – предложил губернатору г-н Домрачёв.
Следующий раздел «дорожной карты» – программы комплексного развития территорий: коммунальная, транспортная и социальная. Активнее всего поселения планируют коммунальные программы: 109 из 192 уже в единой системе. Развитие транспорта интересует поселения в меньшей степени: разработано и внесено в ФГИС ТП 41 из 192 программ. Планируют социальное развитие пока только в 30 поселениях из 192. Как сообщил Евгений Домрачёв, с июля этого года полномочия по ведению программ комплексного развития территорий перешли к Комитету по архитектуре и градостроительству. Но если коммунальной программой ранее занимались профильные комитеты и по ним есть какие-то наработки, то социальной и транспортной инфраструктурой не занимался никто. До конца этого года утвердить программы предстоит в 151 поселении. Облегчить ситуацию должно то, что общественные слушания для принятия таких программ теперь не обязательны.
С выдачей градпланов и разрешений на строительство муниципалитеты Ленобласти, наделенные такими полномочиями, также пока не дотягивают до «безбарьерной» инвестиционной среды. Так, каждый второй орган муниципального самоуправления нарушает Градкодекс РФ по срокам выдачи градостроительных планов земельных участков и требованиям по их содержанию.
Один из параметров «дорожной карты» касается сроков дополнительных процедур, связанных с получением разрешения на строительство. В большинстве случаев срок их исполнения составляет 28-30 дней, вместо предписанных 20.
По ряду мероприятий «дорожной карты» (в тех случаях, где это входило в полномочия исполнительных органов власти) целевые показатели уже достигнуты. Так, Госстройнадзор сократил срок выдачи разрешений на строительство до 7 рабочих дней, а государственная экспертиза проектной документации осуществляется в электронной форме.
Несмотря на то, что по ряду направлений прогресс исполнения стремится к 100%, для «зачета» необходимо, чтобы во всех поселениях все мероприятия «дорожной карты» были выполнены полностью и в установленный срок (для большинства из них дедлайн наступает 1 января 2018 года). В противном случае регион исключат из списка получателей федеральных субсидий по ряду программ. Это оставит без финансирования не только аутсайдеров, но и поселения, исполнившие «дорожную карту» полностью.
Доклад об исполнении целевой модели возмутил губернатора Ленобласти Александра Дрозденко. Он назвал ситуацию тревожной: «У глав администраций нет ответственности ни перед собой, ни перед соседями. Придется решать проблему репрессивными методами: отстающие районы в следующем году не будут участвовать в региональных программах финансирования, – пригрозил глава региона. – У нас нет другого механизма заставить вас работать». Информацию о проштрафившихся чиновниках губернатор пообещал сделать публичной.
Кстати
По итогам обсуждения Александр Дрозденко поручил своим профильным заместителям по строительству и по финансам создать график исполнения показателей «дорожной карты» для каждого поселения и отслеживать его.