Воспитать кадры, которые «решат все»
Среди проблем, стоящих перед строительной отраслью, часто упоминается кадровая. Можно услышать жалобы на нехватку квалифицированных профессионалов. По мнению экспертов, одним из наиболее эффективных путей для решения вопроса может стать «воспитание» нужных специалистов непосредственно в компании.
Два пути
О проблемах с кадрами, в том числе среди специалистов и руководящего звена, можно услышать практически на любом мероприятии, в ходе которого обсуждаются актуальные внутриотраслевые проблемы строительного комплекса. Этим вопросом озабочен НОСТРОЙ. Можно добавить, что и сложности при реализации проектов в рамках госзаказа, по мнению заместителя главы Комитета по строительству Смольного Евгения Барановского, часто напрямую связаны с кадровыми проблемами у подрядчиков.
В компаниях наиболее распространены две кадровые стратегии в отношении ответственных специалистов и менеджеров: наем уже опытных работников со стороны и «выращивание» в самой компании. Конечно, они редко где реализуются в «чистом виде». В основном, практикуется некое «смешение стилей». По словам президента ГК «ННЭ» Александра Орта, очень многое зависит от конкретной ситуации в компании.
«Когда шесть лет назад наша фирма только вышла на рынок и в ней было всего несколько сотрудников, мы, понимая, что в нашем деле не смогут работать люди без годами накапливаемого опыта, принимали только специалистов с хорошим стажем. В экспертном бизнесе нельзя поручать ответственные задачи человеку, только что окончившему вуз и не имеющему реальных практических навыков», – рассказывает специалист.
С ним соглашается президент ООО «Группа компаний Н.Э.П.С.» Виктор Зозуля. «Самое главное – ни в коем случае не брать человека без опыта работы в экспертизе, но имеющего аттестат по какому-либо из направлений деятельности. Это «кот в мешке». Плод недальновидной политики высокопоставленных менеджеров всех рангов относительно профессионализма в области строительства», – подчеркивает он.
В то же время, по убеждению Александра Орта, когда компания уже завоевала твердые позиции на рынке, наработала партнерские связи, имеет пакет заказов и с уверенностью смотрит в будущее, нужно ориентироваться уже на вторую кадровую стратегию.
Растить самим
«Мы живем в очень быстро меняющемся мире – приходят новые технологии, появляется более современная техника – и чтобы работать эффективно и качественно, необходимо идти в ногу со временем. А это невозможно без привлечения в коллектив молодых специалистов. Этой позиции я придерживался всегда, в том числе и во время работы начальником Службы государственного строительного надзора и экспертизы Петербурга. Когда я пришел на эту должность в 2004 году, средний возраст сотрудника ведомства составлял 53 года, а когда ушел в 2012-м – уже 44», – вспоминает Александр Орт.
По его убеждению, для надежной работы компании необходимо сочетание и взаимодополнение двух факторов: практических навыков и умений опытных специалистов старшего возраста с современными знаниями и энергией молодых. «Поэтому мы используем систему своего рода наставничества. Когда к нам приходит выпускник вуза, он работает в паре с опытным сотрудником. Первый получает навыки практической работы, второй делится знаниями о новейших технологиях и свежим взглядом на производственные процессы, что, кстати, порой позволяет их оптимизировать», – говорит эксперт.
Как отмечает Александр Орт, в компаниях ГК «ННЭ» делают ставку на «выращивание» своих специалистов и руководителей. Это, с одной стороны, позволяет обеспечить безболезненную «смену поколений» сотрудников, а с другой – приводит на руководящие должности людей, которые имеют опыт работы в компании, знают внутренние регламенты и технологии, доказали свои деловые качества и способности. По его словам, ярким примером такого подхода может служить недавнее назначение генеральным директором ООО «Негосударственный надзор и экспертиза» Алины Плетцер, которая работала в компании с момента ее основания.
«Если организация может себе позволить учить и готовить кадры, а не искать готовых специалистов вовне, это большой плюс. Ведь на адаптацию любого сотрудника необходимо время. Если же штатный сотрудник демонстрирует в работе заботу об интересах компании, стремится развиваться и расти, то его необходимо поддерживать, поощрять и вносить в кадровый резерв», – со своей стороны отмечает Алина Плетцер.
Такой подход поддерживает и Виктор Зозуля. «Оптимально сочетание обеих стратегий – таким образом получается сплав молодости и зрелости, планомерная передача богатейшего, накопленного годами опыта «выращиваемым» в компании молодым специалистам, обладающим необходимыми качествами для экспертной деятельности. Только после этого (года через полтора-два) можно направлять этих молодых специалистов на аттестацию (или увольнять, были и такие случаи)», – говорит эксперт.
Нюансы
Конечно, универсальных, совершенно беспроблемных стратегий не бывает. Есть свои сложности и в практике «воспитания» своих кадров. «В подготовке руководителей внутри организации есть как свои плюсы, так и минусы. Большое преимущество – это то, что сотрудники уже знают назначенного руководителя, а он, в свою очередь, хорошо знает коллектив. Новому руководителю не нужно сызнова заслуживать уважение и доверие. Но в этом же заключается и сложность – в сложившемся коллективе очень трудно изменить отношение к себе. При переходе на другой уровень общения, с партнерского на руководящий, есть вероятность неприятия распоряжений, несоблюдение субординации. Особое влияние на это накладывают возрастные различия руководителей и подчиненных. Как правило, молодому назначенному руководителю приходится в течение некоторого времени доказывать коллективу то, что он достоин и способен занимать предложенную должность. И тут ему необходимо проявлять не только профессиональные навыки и опыт, но и дипломатию, такт и сдержанность», – отмечает Алина Плетцер.
Директор по персоналу бизнес-сегмента «Жилищное строительство, Россия» финского концерна YIT Алексей Устинов также считает, что для использования кадровых стратегий «в чистом виде» есть масса ограничений. «В проектном бизнесе выращивание руководителя проекта или начальника участка занимает 10-15 лет – это примерно 5-7 реализованных проектов. Кроме того, для выращивания нужна стабильная бизнес-среда, поскольку при снижении оборота компании наиболее уязвимыми являются специалисты с меньшим опытом и стажем. Смена поколений также приносит с собой новые жизненные сценарии, работа 3-5 лет на одном месте сейчас норма, а для миллениумов этот срок будет еще меньше. Как мы видим, среда для выбора модели, скажем, несколько турбулентная», – отмечает он.
Тем не менее, по словам специалиста, в YIT не боятся брать студентов на практику. «У нас достаточно примеров «выращенных» руководителей, самый яркий пример для концерна – это президент компании Кари Каунискангас, который вырос из университетских стажеров. Мы поддерживаем работников, которые надолго связывают свою судьбу с компанией. Действуют знаки отличия за 10, 20, 30 лет стажа. Во всех наших организациях можно найти примеры состоявшихся специалистов-руководителей с длительной карьерой в YIT», – отмечает Алексей Устинов.
«Безусловно, есть потенциально проблемные точки, связанные с «выращиванием» специалистов и руководителей внутри компании. И на эти аспекты руководство должно обращать серьезное внимание. Тем не менее, компании, которые имеют четкие перспективы роста, нацелены на дальнейшее развитие, не должны бояться такой модели работы. Поэтому у себя мы прилагаем немало усилий, чтобы люди, пришедшие к нам, видели потенциал для профессионального и карьерного роста, чувствовали себя внутри коллектива комфортно и знали, что их работа будет оценена по достоинству», – резюмирует Александр Орт.
Несмотря на нестабильность на финансовом рынке, Северо-Западный Сбербанк заканчивает 2015 год с существенными положительными показателями.
Северо-Западный банк ПАО Сбербанк подвел предварительные итоги уходящего 2015 года. Председатель кредитной организации Дмитрий Курдюков на брифинге для журналистов рассказал об основных достижениях Сбербанка в регионах СЗФО в текущем году.
По словам банкира, 2015-й был достаточно сложным для российской финансовой отрасли. Чувствовалось серьезное влияние геополитического кризиса, санкций введенных против нашей страны. В целом, по банковскому рынку у многих его игроков наблюдалось снижение маржи и рентабельности капитала. В настоящее время около четверти российских банков и вовсе заканчивают год с убытками. Некоторые из них входят в топ-100 кредитных организаций.
«Тем не менее, Сбербанк в начале текущего года чувствовал себя достаточно комфортно и уверено. В том числе потому, что кредитная организация уже давно целенаправленно занимается оптимизацией бизнеса и снижением рисков. Изначально перед нами была поставлена задача сохранить все наработанные показатели. Она была выполнена. Трезво оценивая ситуацию, которая происходит на внешнем рынке, считаем, что год завершаем достаточно позитивно», - подчеркнул Дмитрий Курдюков.
Отметим, что по итогам 2015 года, активы Северо-Западного банка выросли на 10% и достигли отметки в 1,5 трлн рублей. На 25% увеличилась прибыль кредитной организации, достигнув объемов в 45 млрд рублей. Средства клиентов Сбербанка в СЗФО увеличились на 23%, до 1,34 трлн рублей. Из них 1,1 трлн рублей средства частных клиентов банка. Рост объема вкладов физлиц составил 33%.
В Петербурге средства клиентов выросли на 22%, до 749 млрд рублей. Вклады граждан составили долю в 643 млрд рублей. Кредитный портфель Северо-Западного Сбербанка вырос до 852 млрд рублей, в том числе по корпоративным клиентам он составил объем в 536 млрд рублей.
Как отмечают представители банка, кредитование бизнеса не тормозилось. Ряд крупных компаний СЗФО смогли получить денежные средства на свои проекты и текущее финансирование. Розничный кредитный портфель составил сумму 316 млрд рублей, увеличившись по СЗФО на 7%. В Петербурге розница выросла на 16%, достигнув объемов в 165 млрд рублей. Более половины доли всего розничного портфеля пришлось на ипотеку, которую банк не сворачивал все последние месяцы. Так по предварительным итогам года, в целом по Северо-Западному Сбербанку, объемы ипотечного портфеля выросли на 26% до 165 млрд рублей. Их них 110 млрд рублей - доля Северной столицы. Всего по итогам года банком в СЗФО было выдано 37 тыс. жилищных кредитов на общую сумму 64,6 млрд рублей. Средняя сумма кредита составила -1,7 млрд рублей.
Стоит добавить, что доля ипотеки с господдержкой у банка составила 42%. По данной программе было выдано 11 162 кредита на общую сумму 21,6 млрд рублей. Кредитная ставка составила от 11, 4% годовых.
По словам Дмитрия Курдюкова, на 2016 год Северо-Западный банк Сбербанка смотрит достаточно оптимистично. Закладывается рост порядка 10-15% по всем направлениям н бизнеса. Наработанная динамика, текущие портфели банка должны позволить выполнить такую задачу. Также банкир отметил, что в 2016 году Сбербанк еще большее внимание будет уделять развитию онлайн-сервисов. Их популярность у клиентов стремительно растет. Новые цифровые приложения и программы самообслуживания будут еще более удобными для пользования.
Для увековечения истории развития дорожной отрасли в Ленобласти в комитете по дорожному хозяйству создали портретную галерею, где представлены все ранее работавшие здесь председатели комитета.
Как отметил Михаил Козьминых, идея создания такой галереи возникла еще в 2006 году. «Мы долго ее обсуждали и, наконец, пришли к реализации», - рассказал он. На торжественную церемонию собрались практически все из ныне здравствующих экс-председателей комитета: Алексей Остроумов, руководивший дорожным хозяйством Ленобласти в 1976-1992 годах, Василий Соколов (председатель профильного комитат в 2001-2006 годах), Константин Харакозов, возглавлявший комитет в 2010-2013 годах.
Следующим шагом на пути увековечения истории станет открытие в стенах комитета, на Рижском проспекте, 16, музея дорожного хозяйства Ленинградской области. Сегодня такой музей действует в подведомственном предприятии комитета - дорожном учебно-инженерном центре Ленинградской области.
«К сожалению, дорожный учебно-инженерный центр не пользуется сейчас большой популярностью, там не идет сейчас активное обучение специалистов. И поэтому многие работники нашей отрасли не знают историю Комитета по дорожному хозяйству, не знают, с каким целями он создавался, кто и когда строил здание на Рижском проспект, 16, как изменялась отрасль все эти десятилетия», - прокомментировал Михаил Козьминых.
Поэтому все экспонаты будут перевезены из дорожного учебно-инженерного центра в здание профильного комитета, а после открытия нового музея здесь при необходимости будут даже организовываться экскурсии для всех желающих. Стоит отметить, что коллекцию музея пополнят экспонаты из личных архивов ветеранов дорожной отрасли.
«С ветеранами мы договорились, что все материалы, которыми они располагают, которые представляют интерес по вводимым объектам, по технологиям, будут тоже предоставлены нам в распоряжение музея», - рассказал Михаил Козьминых. Он также сообщил, что на регулярных встречах в рамках общественного дорожного совета действующее руководство комитета и ветераны обсуждают «не только вопросы дорожной отрасли, но и ее структуру, взаимоотношения внутри нее». «Самое главное в организации портретной галереи – это наличие традиции, сопряженной с нашей историей. Если мы ее не знаем, тогда мы пришли «из ниоткуда», - заявил действующий председатель Комитета по дорожному хозяйству Ленинградской области. К слову, Михаил Козьминых уже возглавлял комитет в 2006-2009 годах, и его портрет в галерее также представлен.
Однако традиции дорожной отрасли, отмечают в профильном комитете, проявляются не только в общении и обмене мнениями между профессионалами разных поколений. Поддержание традиций –и во внимании к объектам, с которыми связаны важные страницы истории нашей страны. Так, в канун 70-летия Победы приведена в полный порядок Дорога жизни в той части, которая проходит по Всеволожскому району Ленинградской области. Теперь она будет ремонтироваться со стороны порта Кобона, в Кировском районе.