Анастасия Инашевская: «УК должны уметь выстраивать с жильцами конструктивный диалог»
Власти на самых разных уровнях призывают граждан проявлять общественную активность, не оставаться в стороне от решения проблем, которые их волнуют. Но общественная активность – «палка о двух концах»: очень многое зависит от позиции людей и адекватности их требований. О практическом опыте взаимодействия между управляющей компанией и инициативными группами граждан «Строительному Еженедельнику» рассказала генеральный директор ГК Cosmoservice Анастасия Инашевская.
– Анастасия Александровна, получила распространение практика создания инициативных групп жильцов дома для решения тех или иных вопросов, которые беспокоят граждан. Исходя из Вашего опыта, скажите: какие сложности, в основном, побуждают людей к организации таких групп? Кто в них входит? Хотят ли люди решить объективно имеющиеся проблемы или надуманные?
– По моему мнению, инициативные группы в основном создаются из людей, которые ранее имели сложные взаимоотношения с УК или ТСЖ. Например, принимали уже жилье и сталкивались при этом с какими-то трудностями. Поэтому они стараются сразу активно включиться в процесс, чтобы со своей новой квартирой подобных проблем избежать. Также в инициативные группы нередко входят люди, у которых много свободного времени, они часто находятся дома. Может быть, работают удаленно, из собственного жилья, молодые мамы в декретном отпуске и т. п. Такие граждане нередко занимаются вопросами повышения комфортности проживания и благоустройством квартала.
Исходя из накопленного опыта, не могу сказать, что пожелания и требования инициативных групп всегда объективны. Но мы любим работать с такими группами и советами домов. Это необходимая дополнительная форма контроля управляющих компаний со стороны жителей. В таком формате люди сигнализируют нам о проблемах, которые считают важными и актуальными. УК, со своей стороны, должны уметь выстраивать с жильцами конструктивный диалог. Более того, именно через советы домов и инициативные группы нередко проще всего достучаться до людей, потому что к ним жители прислушиваются.
Но, конечно, при этом очень многое зависит от уровня компетентности председателя совета дома или лидеров инициативной группы. Иногда, к сожалению, бывают случаи, когда эти люди не слишком хорошо разбираются в вопросах, о которых говорят. Например, граждане сталкивались с какими-то трудностями в общении с другими УК – ну и, соответственно, переносят этот негативный опыт на нас. Порой, возмущаясь, выдвигая требования и даже задавая вопросы, сами просто не хотят ничего слушать. Это, конечно, не идет на пользу ни решению затрагиваемых проблем, ни взаимоотношениям управляющей компании с жителями. Мы просто вынуждены тратить огромное количество времени на общение, разъяснения, ответы на вопросы, но толку от этого никакого, если люди не идут на контакт.
В общем, всё по-разному, каждая ситуация индивидуальна. Иногда активность жителей – большое подспорье, помощь в нахождении недостатков в нашей работе или просто выявлении проблем, которые нужно решать, но иногда – просто беда. При этом мы всегда стремимся «достучаться до людей», найти путь ко взаимопониманию и разумному компромиссу.
– По Вашей оценке, насколько создание таких групп помогает реальному решению существующих проблем?
– К сожалению, общая пропорция пока – примерно пятьдесят на пятьдесят. Повторюсь еще раз: все зависит исключительно от компетентности лидеров инициативных групп и, соответственно, адекватности выдвигаемых пожеланий и требований. Предугадать результат общения заранее просто невозможно.
– Как управляющей компании наладить взаимодействие с инициативными группами, чтобы это все-таки шло на пользу делу?
– По нашему опыту, главное – быть максимально открытыми, откровенными, благожелательными, но при этом компетентными, обладающими знаниями и доводами, чтобы аргументированно разъяснить тот или иной вопрос. Надо стараться взаимодействовать оперативно, быстро, честно. Других вариантов я просто не вижу. Ни в коем случае нельзя игнорировать вопросы, пытаться что-то скрыть, отказываться говорить о проблемах. При необходимости, чтобы снять необоснованные претензии, можно даже показывать экономику работы УК. В той части, где требования разумны, – безусловно, надо их удовлетворять. В общем, нужно себя вести максимально честно и корректно, других путей тут нет.
Конечно, это сложно, это отнимает огромное количество времени и сил. Участники инициативных групп думают, что взаимодействие с ними – это основная наша обязанность. При этом нередко забывают о том, что главная задача управляющей компании – это все-таки содержание и эксплуатация жилых объектов, коммуникаций и т. д. И на это, собственно, прежде всего и нужно тратить наше время и усилия. Но люди порой не хотят понимать, что чем больше времени мы будем тратить на разъяснения и разбирательства с ними, тем меньше его останется на нашу основную работу. Это, конечно, большая проблема. Но в любом случае мы идем на такие время- и трудозатраты, чтобы погасить конфликт, найти оптимальный выход из ситуации и обеспечить качественный сервис.
– Расскажите, пожалуйста, о конкретных примерах возникновения таких групп, практике совместной работы и ее результатах.
– Примеров огромное количество, обо всех не расскажешь. Если говорить в целом о нашей группе компаний, то в обслуживаемых нами объектах создано огромное количество советов домов. Сейчас редко встретишь жилое здание, где такого органа не существует. При этом опыт взаимодействия с ними – различный.
Возьмем, например, большой жилой квартал «Солнечный город» на проспекте Ветеранов. В каждом жилом здании официально создан совет дома, выбрано его руководство. Мы работаем с ними с самого первого дня, когда только началось заселение. На мой взгляд, взаимодействуем мы очень удачно и продуктивно. Советы домов помогают вести работу с застройщиком, с администрацией муниципального образования. И это идет на пользу всем. Ведь социальное напряжение никому не нужно, а органы местного самоуправления прислушиваются к мнению жителей больше, чем к позиции управляющей компании.
А вот обратный пример. В жилом комплексе «Зима-Лето» – активный совет дома, но, на мой взгляд, это скорее «потребительский терроризм», чем какая-то реальная помощь в решении появляющихся вопросов. Потому что там инициативные жители хотят только чего-то исключительного, ориентируется лишь на собственные желания и не собираются при этом учитывать никаких объективных трудностей, игнорируют экономику обслуживания. И, конечно, наша работа там сопряжена с большими трудностями.
– Какие формы работы Вы, как представитель управляющей компании, посоветовали бы инициативным гражданам, чтобы их активность приносила реальную пользу?
– Главный формат – это, конечно, совет дома. Он уже получил распространение, признание и юридическую базу. Главное при этом, чтобы в совет и его руководство входили люди, реально понимающие задачи управляющих компаний, сферу их ответственности, их реальные возможности. Ну и, конечно, готовые слушать, желающие не ультиматумов, а диалога, разумного компромисса.
– Расскажите, пожалуйста, немного о возглавляемой Вами компании. Как давно она на рынке? Какой объем жилищного фонда находится под управлением? Какие современные технологии используете?
– В 2020 году ГК Cosmoservice исполнится 20 лет. На конец 2019 года суммарная площадь обслуживания жилой недвижимости, находящейся в нашем ведении, составит 1,8 млн кв. м. У нас в эксплуатации более 50 домов на 30 тыс. квартир, в которых проживает 91,5 тыс. человек. Отмечу, что обслуживаем мы самые разные здания – начиная с объектов эконом-класса и заканчивая недвижимостью премиального сегмента.
Мы считаем себя ведущей компанией с высоким качеством сервиса, компетенциями и квалификацией, будем поддерживать эту планку и дальше. В ГК Cosmoservice разработан ряд стандартов для всех областей нашей работы и всех входящих в холдинг структур. Все сотрудники работают по этим стандартам, что объединяет наши объекты и отличает нас от иных УК. Это касается буквально всех вопросов. Например, есть стандарт на закупаемую бытовую химию, инструменты и оборудование, которыми пользуются наши работники на всех объектах. Все сотрудники работают в единой униформе, жители домов сразу видят, что к ним обращается представитель управляющей компании. Много внимания уделяется профессионализму персонала, работники проходят различные курсы повышения квалификации. В компании действует мотивационная программа с ежеквартальными материальными и нематериальными поощрениями.
Нас на сегодняшний день более 500 человек. Слоган компании, которого придерживаются все сотрудники: «Делай добро!» Под этим девизом мы стараемся обеспечить комфорт для всех жильцов обслуживаемых нами домов.
Что думают иностранные девелоперы о новой схеме финансирования жилищного строительства в России? Председатель совета директоров ООО «Бонава Санкт-Петербург» Майкл Бьерклунд уверен: в рейтинге стран с лучшими условиями для развития строительных проектов Россия теперь далеко не на первом месте.
– Г-н Бьёрклунд, российский рынок новостроек в очередной раз сотрясают реформы. Причем их масштаб, пожалуй, значительнее тех, что уже случались за последние годы. Как трансформирует свою деятельность компания Bonava с учетом изменений?
– Мы, как и все участники рынка, испытываем стресс. Смущает то, что реформаторы придают большее значение краткосрочным результатам затеянных преобразований и никак не учитывают будущее развитие отрасли. А для бизнеса, тем более строительного, перспектива – ключевой вопрос. Ведь именно на долгосрочном планировании и гарантированном выполнении всех своих обязательств девелоперы выстраивают доверительные отношения с покупателями и партнерами.
Мы понимаем, что правительство стремится максимально снизить риски, связанные с привлечением денег граждан в строительство. Но не стоит забывать о том, насколько важна строительная отрасль для страны в целом. Здесь надо искать сбалансированное решение.
Новые поправки в законодательстве значительно увеличивают стоимость капитала и административные расходы. Результатом этого станет рост цен. Это может привести к ситуации, когда только богатые люди в России смогут позволить себе качественное жилье. И это вряд ли может быть в чьих-то интересах.
Задача, которая сейчас стоит перед девелоперами, властями и обществом, – понять, как создать наиболее эффективную схему. По моему мнению, причем подтвержденному мировым опытом, необходимо сохранить привлечение в проекты средств от дольщиков, но при этом обязать банки контролировать расходование этих средств. Совершенно непонятно, почему застройщик должен генерировать денежный поток для банка и эти суммы в банке же должны сохраняться на протяжении всего цикла строительства. В этом нет смысла, и я надеюсь, что здравый подход победит.
– В странах Скандинавии роль банковского контроля за строительством так же велика?
– Существуют различные модели. Например, в Швеции действуют так называемые Жилищные ассоциации, акционерные общества, где каждый человек владеет не квартирой, а долей в этом обществе. Это достаточно сложная модель. Ее суть сводится к тому, что девелопер на 100% контролирует эту Ассоциацию и гарантирует доходность. По этой гарантии банк финансирует проекты.
Кроме того, в Швеции очень сильно развита система арендного жилья. Например, в Петербурге у Bonava был опыт «оптовой» сделки с компанией SATO – финским инвестором и оператором аренды жилой недвижимости. Но, к сожалению, пока это единичные примеры, и до конца рынок арендного жилья в России не сформировался.
Аналог шведской модели финансирования строительства (когда многоквартирный дом – это на самом деле отдельная ассоциация) действует и в Финляндии, но здесь более развит рынок инвестирования и стопроцентной предоплаты.
Лучший рынок для застройщиков, и для Bonava в том числе, – Германия. В этой стране можно купить квартиру еще на этапе котлована и последовательно платить частями за каждый этап строительства. Если девелопер сравнительно недорого приобретает земельный участок, у него есть все шансы получить отличную прибыль по завершении проекта.
В странах Балтии – Эстонии, Латвии и Литве – схема сложнее: здесь сначала вносят 10% предоплаты, а остальные 90% – после сдачи дома в эксплуатацию. Застройщику надо все делать быстро: строить, продавать квартиры. Это особенно сложно для крупных проектов. Однако существенным плюсом для прибалтийского рынка являются низкие ставки по ипотеке – около 1,5%.
Резюмируя вышеизложенное, замечу, что до недавнего времени Россия была страной с наилучшими условиями для финансирования строительных проектов. Даже лучшей, чем Германия. После реформы мы получим здесь самую жесткую схему для застройщиков из всех стран присутствия Bonava.
– А как решают вопросы недостроев в других странах?
– Не стоит думать, что недострои – чисто российская проблема. В каждой стране есть свои бетонные скелеты. Всегда есть риск, что компания не сможет завершить строительство, оказавшись финансово нестабильной. Но вряд ли единственно правильным решением здесь может быть запрет на привлечение средств от дольщиков. Совершенно понятно, что банки никогда не берут на себя никаких рисков и уже точно не будут заниматься недостроями. Они просто не выдадут кредиты тем, кто не подходит под их требования. Объемы строительства существенно снизятся.
В Швеции, Финляндии или Германии объекты незавершенного строительства со временем либо продаются финансово состоятельной компании, которая и заканчивает проект, либо становятся собственностью банков, которые также реализуют эту недвижимость, чаще всего с большим дисконтом. Рынок регулирует эти ситуации сам, без вмешательства государства. В этой игре всегда есть выигравшие и проигравшие.
– Насколько успешной была для Bonava работа в России в последние годы?
– Последние годы характеризовались хорошими показателями. Так, 2018 год был отмечен стабильно высоким спросом на строящееся жилье, особенно в хороших локациях, а также низким уровнем ипотечных ставок на покупку квартир в новостройках.
В 2018 году Bonava в Петербурге удалось достигнуть плановых показателей продаж своих квартир и увеличить объем продаж на 46,5% по сравнению с 2017 годом.
В 2018 году начато строительство 634 квартир. Общее количество квартир классов «комфорт» и «бизнес» в стадии строительства на конец декабря прошлого года достигло 1010. Выручка Bonava в 2018 году составила 4,166 млрд рублей. Операционная прибыль – 682 млн рублей.
Наши текущие проекты мы будем достраивать, согласно нашим планам. У Bonava в Петербурге нет большого земельного банка, но, с нашей точки зрения, это скорее выгодная позиция в текущих условиях. Мы должны быть уверены в том, что те земельные участки, которые приобретаем, могут быть адаптированы под новые правила.
Время в принципе становится одной из главных координат для работы на рынке – кредитные деньги стоят дорого, строить и сдавать в эксплуатацию дома надо быстро. При этом контролирующие органы требуют все больше парков, парковок, выполнения социальных обязательств от застройщика.
В переходный период многие компании ведут себя как автомобилисты на скользкой дороге – притормаживают, сбавляют обороты. И здесь Bonava не исключение. Сейчас мы определяем, какие проекты сможем достроить по старым правилам, а какие будем адаптировать под новые. На это требуется время.
В целом на рынке компании переживут эту реформу по-разному. Каждая – в зависимости от своих условий. Неопределенность будет сохраняться еще несколько лет. И эта неопределенность вряд ли будет способствовать увеличению покупательского спроса.
Справка
Bonava – шведский девелопер жилья. Продолжая историю NCC, Bonava строит дома и объединяет соседей с 1930-х годов. На сегодняшний день в Bonava работают 2100 человек. В 2018 году оборот компании достиг 1,4 млрд евро. Акции Bonava котируются на Стокгольмской бирже NASDAQ.
Компания представлена на девяти рынках. Помимо Петербурга Bonava работает в Швеции, Германии, Финляндии, Дании, Норвегии, Эстонии, Латвии и Литве. Операционная прибыль Bonava Group за прошлый год составила 158 млн евро. Девелопер продал 6009 квартир, начал строительство 6478 и передал клиентам 5225 квартир.
Сегодня в России компания Bonava строит три объекта в Петербурге и один в Ленобласти – жилые комплексы Magnifika Residence и Magnifika Lifestyle в Красногвардейском районе и Skandi Klubb в Петроградском, а также Gr¨ona Lund во Всеволожске.