Субъективный взгляд на премию

Зарубежные мотивационные программы, в рамках которых премирование персонала представляет собой автоматизированную и прозрачную систему, с трудом приживаются в России. По мнению экспертов, при распределении бонусов в наших реалиях главную роль играет субъективный фактор – свобода руководителя распределять блага и его отношения с подчиненными.

Генеральный директор строительной компании «ИРБИС» Геннадий Киркин рассказал, что в грамотно выстроенной системе мотивации субъективизм руководителя играет решающую роль только в самом начале такой программы. А дальше должны быть выработаны четкие и понятные всему персоналу критерии поощрения и наказания. «Руководитель не должен опускаться до распределения денежных выплат конкретным сотрудникам. Его главная задача – установить правила, которые будут понятны всем, и следить за их исполнением», – рассказал он. Субъективизм, по словам эксперта, опасен тем, что сотрудники будут добиваться не поставленных задач и планового результата, а прежде всего расположения руководителя компании, чтобы быть «ближе к телу». То есть мотивация состоит исключительно в завоевании лояльности топ-менеджера. Кроме того, схема премирования должна быть максимально прозрачной, чтобы каждый сотрудник мог конкретно просчитать, сколько и за что он получит.
Господин Киркин добавил, что подобная система была введена три года назад в его компании. Для этого была введена формула коэффициента трудового участия. По этой формуле сотрудники могли убедиться в справедливости выплат. «Не все согласились работать по такой схеме, – признается руководитель компании. – Значительная часть сотрудников, которые хотели получать невысокую, но стабильную зарплату, ушла. Остались те, кто хотел работать много и зарабатывать больше». При снижении численности штата компании по сравнению с 2012 годом на 5% выручка компании увеличилась на 10%.
С такой точкой зрения согласен генеральный директор ООО «Стройэксперт» Денис Осипов. По его словам, в «Стройэксперте» действует похожая система премирования. «Руководитель должен выработать правила игры и мотивировать людей работать по этим правилам. Генеральный директор в нашей компании может выделить на распределение премий не более 20-25% от прибыли. Но это «окно» поощрений, безусловно, должно быть, потому что нельзя финансы загонять в жесткую систему, где руководитель не имел своего субъективного мнения», – отметил господин Осипов.
Однако большая часть экспертов смело заявляет о неэффективности построения статичной мотивационной системы в России и формального подхода к поощрению персонала. «Мой первый опыт использования подобных правил игры обернулся провалом, – рассказал директор ООО «Конфидент» Петр Кузнецов. – Я сам математик и на первых порах рассчитывал премии по формулам. Очень скоро я от этого отказался». Господин Кузнецов считает, что на откуп руководителю нужно отдавать как можно большую часть мотивационных средств, в том числе и воз­награждение. «У нас в компании топам на это отдается 50% прибыли, а 20% мало какого руководителя может заинтересовать. Будь моя воля, я бы отдал и 70%, – добавляет он. – Нужно понимать, что чем выше человек по служебной лестнице, тем он более субъективен, от этого не уйти». Кроме того, в сложных мотивационных системах теряется сам принцип мотивации, «деньги по правилам» перестают побуждать к труду.
Еще со времен крепостного права основной мотиватор для работника – найти способ поменьше работать и побольше отдыхать, иронизирует управляющий директор сети бизнес-центров «Сенатор» Дмитрий Золин. И в наших реалиях фиксированная схема премирования будет буксовать. «Все эти коэффициенты, сложные формулы заканчиваются одинаково – умный менеджер подгонит нужные параметры и цифры, чтобы так или иначе получить бонус, – говорит господин Золин. – Только руководитель может увидеть, насколько хорошо и эффективно работает его подчиненный. Премии должен распределять руководитель, но при этом должен объяснять, за что человек премирован, а за что оштрафован».
Мотивация – это всегда индивидуальный подход к персоналу, добавила директор по персоналу ЗАО «Сигни Груп» Екатерина Шапошникова. Любая формальная система мотивации всегда перестает работать, как только дело доходит до конкретных жизненных примеров. «Кроме того, субъективный характер мотивационной программы – это элемент неожиданности, который может подхлестнуть психологическое состояние коллектива».

Мнение:

Дмитрий Золин, управляющий директор сети бизнес‑центров «Сенатор»:
– В нашей стране главным мотивационным фактором по-прежнему остается «волшебный пендель», который не пропишешь в уставе компании и не введешь в качестве нормы. На­ши люди, несмотря на все материальные стимулы, трудно сдвигаются с места. Имен­но лень не дает людям зарабатывать. Крепкий пинок – этот тот нематериальный мотиватор, который заставляет людей по-иному смотреть на свои перспективы.