Дмитрий Кунис: «К сегодняшней структуре компании мы пришли эволюционным путем»

Компания STEP прошла путь от обычной бригады по ремонту квартир до генподрядной компании полного цикла. Об эволюции собственной компании, ее текущей структуре, формах мотивации сотрудников и новых проектах «Строительному Еженедельнику» рассказал президент, генеральный директор генподрядной компании STEP Дмитрий Кунис.

– Расскажите, с чего начиналась ваша компания.
– Мы вместе с Юрием Иоффе (сейчас – вице-президент, директор по производству генподрядной компании STEP – «Строительный Еженедельник») начинали свой бизнес в первой половине 1990-х годов с ремонта квартир, затем появились первые крупные заказы по отделке и реконструкции офисов, магазинов и др. В какой-то момент стало понятно, что мы достигли потолка в этом деле, встал вопрос о выходе на новые рынки и более серьезные масштабы. Так мы занялись промышленным строительством, первым заказом в этом направлении стало возведение фабрики по производству упаковки в Новгороде для австралийской Аmсоr Rentsch. Это было в далеком 1999 году. Подряд мы тогда получили совершенно случайно, но именно этот заказ предопределил дальнейшее развитие компании.

– Откуда пришла идея такого названия – STEP?
– Название появилось спонтанно. Мы искали яркое слово, которое звучало бы красиво. Как показала практика, случайно выбранное слово step оказалось весьма удачным, название компании легко запоминается. Кроме того, так сложилось, что сегодня львиную долю наших клиентов составляют иностранные компании, для которых это слово знакомо и не вызывает каких-либо отрицательных эмоций или ассоциаций.

– Как пришла идея продавать услуги по комплексному управлению проектами?
– Это абсолютно естественный, я бы сказал, эволюционный путь развития. Получая опыт и увеличивая объем знаний, мы расширяли границы своей деятельности. Генподряд в строительстве, на мой взгляд, – наиболее широкое поле для применения этих знаний.
В течение последних 5 лет мы занимаемся тем, что формируем генподрядные направления в отраслевых сегментах, которые были бы в состоянии возводить различные узкоспециализированные объекты. Если количество генподрядчиков на рынке, которые могут построить тот же склад, исчисляется десятками – кто-то лучше, кто-то дешевле, кто-то быстрее, – то количество генподрядных организаций, которые смогут возвести, к примеру, кислородный завод, можно пересчитать по пальцам одной руки. Мы стремимся работать в нишах, где требуются очень специфичные знания и конкуренция идет не на демпинг, а на качество услуг и квалификацию.

– Почему была выбрана именно такая структура? Какие основные проблемы организации работы внутри компании она позволяет решить?
– Существуют три глобальных направления для развития бизнеса: инфраструктурное обеспечение (кадры, финансы, IT, снабженческая, юридическая, бухгалтерская, административная инфраструктура и т. д.), продажи и непосредственно производство. Мы пробовали различные методы управления, внедряли новые методы продаж, маркетинговые инструменты, поддерживали разные структуры исполнения контрактов.
Я не сторонник революций, поэтому ко всему, что происходило в нашей компании, мы пришли естественным путем. Попробовали один метод управления, потом другой, третий... Это постоянные эксперименты.
На сегодняшний день система отраслевых генподрядных компаний с управляющими партнерами во главе, которые де-факто являются директорами направлений, имеют все необходимые полномочия, отвечают за привлечение клиентов, продажи и последующую реализацию проектов, для нас наиболее оптимальна.

– В каких случаях переход к партнерской схеме распределения прибыли имеет смысл?
– Это прежде всего необходимо при увеличении объемов работ, когда ты уже не можешь контролировать все, что происходит на объектах. Количество неопределенностей в нашей работе очень высокое, поскольку у нас нет стандартных типовых проектов, каждый из них уникален. Мы продаем услугу, в процессе оказания которой у заказчика могут возникнуть изменения, дополнения и пр. Переговоры с клиентом, наем субподрядчиков – везде есть свои нюансы. Лучше, если каждый проект будет под контролем профессионала, а партнерство в такой схеме – это уже один из способов мотивации сотрудников.

– Каков типичный портрет вашего сотрудника?
– Мы сознательно поддерживаем достаточно молодой состав сотрудников, хотя в компании есть и гуру, которые крайне редки на рынке. Их профессионализм объясняется опытом, а он, как известно, накапливается с годами. Мы очень ценим и тех, и других. Персонал – это наш основной актив.

– Как вы пережили кризис? Можно ли говорить о полном восстановлении рынка?
– Кризис мы пережили легко, поскольку у нас были заказы. Но я бы не назвал рынок генподряда суперактивным. По сравнению с 2006-2007 годами сегодня получить заказы очень сложно из-за высокой конкуренции и ограниченного числа новых проектов. Если еще 4-5 лет назад заказчики искали свободных подрядчиков, то сегодня, наоборот, нам все тяжелее отыскать заказчика.

– С каким результатом компания завершила 2011 год?
– Подводить финансовые итоги деятельности компании пока рано, многие проекты еще в работе. Но стоит отметить, что мы вышли из прошлого года с большим заделом – сейчас у нас заключено контрактов на сумму более 4 млрд рублей. Эти проекты будут реализованы в ближайшие год-полтора.

– О каких объектах идет речь?
– Прежде всего это наш пилотный проект в горнопромышленном направлении – строительство горно-обогатительного комбината на золоторудном месторождении «Белая гора» в Хабаровском крае. Заказчиком выступает компания «Руссдрагмет». Возведение ГОК уже началось, первый золотой слиток здесь планируют отлить осенью этого года. Для нас это очень важный и показательный проект не только в финансовом плане, ведь его стоимость составляет несколько миллиардов рублей, но и в качестве возможности оценить собственные перспективы. Именно от реализации этого проекта будет зависеть дальнейшее развитие всего направления горнопромышленного строительства.
Также мы приступили к строительству нового блока разделения воздуха для совместного предприятия международной компании Air Liquide и ОАО «Северсталь» в Череповце. Объем вложений – около 50 млн EUR. Подписанный договор подряда включает полный объем общестроительных работ, а также монтаж оборудования и технологических трубопроводов. Ввод объекта намечен на август этого года. Радует, что ЗАО «Эр Ликид Северсталь» стало нашим заказчиком-партнером – это уже второй наш совместный проект.
Наконец, в 2011 году мы запустили два новых направления – гостиничного строительства и строительства предприятий деревообработки. Сейчас активно участвуем в тендерах, уверен, в ближайшее время заявим о новых контрактах в этих сегментах рынка.

– Какова дальнейшая стратегия развития вашей компании?
– Мы будем развиваться по тому же принципу – специализироваться на генподряде и управлении строительством. Это стратегическая линия. Другая позиция, которой мы будем придерживаться, – отраслевая специализация. Через наших управляющих партнеров будем продолжать наращивать свое присутствие в отдельных отраслях – горнодобывающей, деревообрабатывающей и автомобильной промышленности, коммерческом и гостиничном строительстве, реконструкции и отделке.

– Назовите три основных составляющих, которые, на ваш взгляд, необходимы для успешного управления компанией.
– Понимание потребностей заказчика и уважение к клиенту, профессионализм и умение формировать команду.